CULTIBASE Radio

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの48回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「働き方の試行錯誤はなぜ楽しいのか？ワーケーション考察」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/6271

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの47回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「スタートアップのCEOに求められる2つの役割」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/6270

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの46回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「総合力のある人事担当者を育成するには？」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/5999

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの45回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「良い研究テーマを立てるコツ」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/5998

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの44回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「美しいレトリックを使いこなすには」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/5130

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの43回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「CIリニューアルは組織開発のチャンス」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/5129

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの42回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「なぜ組織の定石を無視したのか」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/5128

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio デザインの2回目では、株式会社ミミクリデザインの小田裕和と瀧知惠美が、「事例から考える「デザインマネジメント」のポイント」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4776

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの41回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「ポテンシャルを活かす“マンボウ組織論”とは」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4774

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの40回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「キャリアリフレクションから浮かび上がるビジョン」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4773

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの39回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「イノベーションにおける「リサーチ」のこれから」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4772

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio デザインの1回目では、株式会社ミミクリデザインの小田裕和と瀧 知惠美が、「「デザインマネジメント」と言われたらどう説明する？」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4569

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの38回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「中動態の組織マネジメント論」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4568

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの37回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「わかりやすく簡潔に話すためのコツ」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4567

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの36回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「良いチームの要件とは：役割と責任分担の罠」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4566

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの35回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「トップダウンでもボトムアップでもない現代組織ファシリテーション論」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4500

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの34回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「部下を育てられない若手マネージャーのパターン別攻略法」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4499

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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの32回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「対話が先か、対話が後か、それが問題だ」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4497

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの31回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「企業理念はどのような構造で表現すべきか？」をテーマにディスカッションしました。 ※今回は、先日YouTube LIVEにて公開収録したものを、トピックごとに編集してお届けします。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4398

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの30回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「おーい磯野、野球しようぜ！中島リーダーシップ論」をテーマにディスカッションしました。 ※今回は、先日YouTube LIVEにて公開収録したものを、トピックごとに編集してお届けします。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4397

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの29回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミ、株式会社ミミクリデザインの和泉裕之が「人々はわかりあえない？対話の意義を再考する」をテーマにディスカッションしました。 ※今回は、先日YouTube LIVEにて公開収録したものを、トピックごとに編集してお届けします。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4396

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの28回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「なぜか誰も教えてくれない「対話の教科書」に書くべき基本」をテーマにディスカッションしました。 ※今回は、先日YouTube LIVEにて公開収録したものを、トピックごとに編集してお届けします。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4395

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの27回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「出木杉くんが組織学習を阻害する？」をテーマにディスカッションしました。 ※今回は、先日YouTube LIVEにて公開収録したものを、トピックごとに編集してお届けします。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4394

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの26回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「“ファシリテーターは黒子”の誤解」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/4205

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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの21回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「良いビジネス書の条件とは」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3965

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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの16回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「“全集中”の仕事術とファシリテーション」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3783

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの15回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「IDEOから学ぶ、強い組織作りの秘訣」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3782

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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの11回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「これからの採用広報のポイントは「日常」を晒すこと！？」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3587

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの１０回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「愛のある対象からイノベーションの種を探る」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3364

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの９回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「なぜか誰も教えてくれない、マネジメントの教科書に書くべき基本」についてディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3363

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの８回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「2020年、投資対効果の高かった施策・工夫（生産性アップ編）」をディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3362

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの７回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「2020年、投資対効果の高かった施策・工夫（組織デザイン編）」をディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3361

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの６回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「誤解されがちな議論と対話の違い」についてディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3124

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの５回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「OKRマネジメントのPDCAサイクル」についてディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3123

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの4回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「若手の中だるみを防ぐ育成のコツ」についてディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3122

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの3回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「教育カリキュラムのデザイン方法」についてディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/3028

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの2回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「マンネリ化した組織をいかに活性化するか」についてディスカッションしました。 ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/2934

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの1回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社DONGURI CEOのミナベトモミが、「組織学習が注目される理由と実践のポイント」についてディスカッションしました。   ▼動画の要約解説（ダイジェスト）と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/2917

idearium castは、来月より“CULTIBASE Radio”としてリニューアルされます。 内容は今まで通りで、安斎・ミナベによる「楽しく役立つ組織イノベーションのアイデアメモ」を引き続き配信する予定です。 リニューアルポイント①：配信サイトをideariumからCULTIBASEに変更いたします（Spotify、Anchorでは引き続き同じチャンネルでお楽しみいただけます）。 リニューアルポイント②：新たにYouTubeにて映像版の配信を開始いたします（上記メディアでの音声配信とともにお楽しみいただけます）。 今後は、１週間前後の休止期間を経て、新・サムネイルにて配信を開始します。今後ともどうぞよろしくお願いいたします。

1on1とは、一般に、マネージャーとメンバーがともに目標設定・進捗確認をし、改善点などのフィードバックをして、次のアクションを考える、というもの。しかし、現状はいろいろな考え方があり、確立されたセオリーは存在しない。 だからこそ考えてみたいのが、「1on1を豊かにするには、もっと様々な方法があるのではないか？」ということである。 安斎・ミナベは、相手に合わせて1on1の内容を変えている。例えば、スキルが課題で行き詰まっているメンバーにはフィードバックをするが、そうではないメンバーとは対話をすることを重視する。人と協力すること、自ら主体的に動くことなど、さらなる成長には、スキルのインプットでは効果が薄いからである。 他にも、メンバーによっては視座を擦り合わせる場として使っていたり、干渉範囲が広いメンバーには、視点の分散により視座が下がってきてしまうことがあるので、一緒に仕事の優先順位をつけたり、などその用途は幅広い。 1on1というと固定的なシステムに聞こえてしまうが、結局のところ、それは人と人の対話の場である。相手が違えば、その数だけ豊かなコミュニケーションの形があるべきである、という結論は当然なのかもしれない。

そもそも対話を放棄しているほど紛争状態にある組織においては、ファシリテーターはどうやってそれを解決できるのだろうか？ セオリーは、［A vs B］という対立があるときに、お互いの言い分を聞いてそれぞれの立場に立ち、そしてお互いが分かり合えるようにAでもBでもなくCを目指す、というもの。しかし、極度の紛争状態のときには、セオリーを素直にやろうとしてもうまくいかないことが多いのではないか。 ポイントは、そもそも紛争が「あいつの言うことを聞きたくない」という感情的な部分から生まれている可能性が高いことである。 だからこそ、ファシリテーターの最初の仕事は「相手を拒絶していたけど、分かり合える可能性があるのだとしたら、そういう未来に賭けてもいいかも」と少しでも思ってもらうこと。 対話で分かりあおうとする前に経営状況を回復させてしまう方が早い、ということもあるが、いずれにしても根本にある感情をいかに前向きにさせ、「そもそも戦うべき敵は目の前の人ではないのでは？」とリフレームすることが大切になる。

オンラインでは、発言はターン制になり１人が長く話す“ラジオ的な発話”になるが、それはオフラインのコミュニケションが好きな人にとっては、「カットインもできないし、空気も読みづらいし、どうものっかりづらい」と感じられるものでもある。 それでは、偶発性を含むような日常的対話をオンラインで成り立たせるためには、どのようなことができるだろう？ １つ目に着目するのは、ターンテイキングの視点。オンラインでの発言が“ラジオ的”であるということは、逆にオフラインでは発言ターンの切り替え頻度が高いということ。 だから、オンラインでも１人が話す時間を短くするような仕組みを作れば良い。ワークショップでの付箋のように、あらかじめ話したいテーマをブロックごとに切り分けておいたり、直接「〇〇さんどう思いますか？」と頻度の高いターンテイキングを促したり。 もう１つの視点は、“裏チャンネル”。オンラインの場でできないことをオンラインで無理やりやろうとすることは難しい。だからこそチャットやSlackなど、テキストを併用することで介入しにくい人も言葉を発することができるようになる。

最近、編集者として『宇宙兄弟』や『ドラゴン桜』を手がけたコルクの佐渡島さんにご依頼いただき、漫画家や編集者を対象に、２年ぶりにワークショップをやった安斎。 漫画家などのクリエイターは、日々自分に問いを投げかけつつ作品を作っているが、佐渡島さん曰く、編集者やクリエイター自身がどのような問いを持っているかが、日々のクリエイションを左右するとのこと。 特に“クリエイションにおけるダメな問い”を考える際には、問いのデザインの一般論とは違うものが多く興味深かった。一般論では「そもそも〜」と前提を問い直すような壮大な問いが大事にされるが、参加者のなかには「問いは、自分の扱えるミニマムな範疇に留めておくほうがむしろ筆が進む」という声も多かった。 ビジネスにおいても、最初は「自分が楽しいかどうか」という衝動起点で問いを投げかけることができていても年齢を重ねるごとに視野が広がり、インサイドアウトに特化した問いを立て辛くなってくる。 広い意味での「クリエイターが持つべき問い」は、問題解決的な視点での問いとは別物であり、また、フェーズ別に変わってくるものでもあるのかもしれない。

組織には多様性があるものだが、ただいろいろな価値観を同居させるだけだと、コミュニケーションやコラボレーションが生まれにくいばかりではなく、むしろ喧嘩が起きたりする。 多様性を価値にアップデートしていくためにはどうすればいいのだろう？ということを考えたい。 特にスタートアップなどの小さいコミュニティにおいては、長い歴史があるわけではないのに慣習がいつの間にか文化になっており、新しくジョインした人からするとその文化が「ノるべき文化なのか、問い直すべき文化なのか」ということの判別がつきにくい。 近年、ダイバーシティとともに語られる言葉として「協調性」があるが、それは本当なのだろうか？多様さを受け入れるためには、対話が必要になる。明確に違う足場や文化を持った人同士が、お互いへの理解の解像度を上げて、AとBという別々の案で終わるのではなく、新たな案Cを生み出していくことが大事になる。 このとき、AとBという異なるものを「異なる」と認識できる第三者的な存在がいて、その人が新たなアイデアCを良いものとして認めてあげるファシリテーター的存在が必要になる。小さい組織だとそれが経営者の仕事になるのではないか。 違いから摩擦が生まれたとき、「重なる部分はここだから〜」と摩擦をおさめる方向にファシリテートしてしまうのではなく、そこから一歩踏み込んで背後のWHYを深ぼる信念が必要になる。そうして初めて、多様性が対話を通して価値になっていく構造が生まれていく。

「応援したくなる」「担ぎたくなる」上司やCxOっていたりする。その特徴ってなんだろう？ 安斎・ミナベはどちらかというと「担ぎたい！応援したい！」と思わせるような人材ではなく、「一緒に働くと成長できそう」と感じさせるような人材。そういう意味でも、だからこそ「どうすれば２人のような人間が、神輿人材になれるのか」と問うてみたい。 ミナベの１つの仮説は「人間的であること」。“天然ナラティブ”で、狙って教えよう示唆を与えようとするのではなく、表面に悩んでいる/苦しんでいることが出てしまっている。神輿人材にはそれも含めてチャーミングだなと思える人が多い。 また、「天才だけど脆さ・不安定さがあって、支えてあげないとそのポテンシャルが発揮されないかもしれない」と思わせることも重要かもしれない。そして、支えた結果「なんか世界が変わってしまうかもしれない」という期待が周囲の心に巻き起こっているのではないか。 ミナベも安斎も、2人が全メンバーの前で話をする毎月の全体会では、「数字の話より、好きなことを話してください」と言われている。「無垢な気持ちで好き勝手にやる」ことが、神輿人材への１つの突破口になるのではないだろうか。

評価制度は、実は運用が99%である。 大抵、評価制度での“優秀さ”は現在の人材から定義するが、それがトラップになることがある。内部・外部環境が１〜３年単位で大きく変わっていくなかで、将来結果的にどういう人が活躍するかという“優秀さ”は変わっていく。そのような状況では、過去の評価制度が“優秀さ”の定義を固定化してしまい、そこから抜け出せないということが起きる。 明確にリフレームしたいのは、評価制度を作るということが、「満点100点はこんな感じ、これができていないと◯点マイナス」のように模範解答を作る感覚ですべきではないということである。 評価制度は、運用が99%。だからこそ、「今の優秀さってなんだろう」と組織内でアップデートし続けられる文化があるか、そのアップデートの機会が与えられているような評価運用でなされているか、ということが大事。 「評価制度をかっちりやれば揉め事がなくなる」という言説を聞くことも多いが、そんなことはありえない。極端なことを言うと、システムがなくても、全員が対話をし納得していれば、それでうまくいく。あくまで、いろんな人の目線が合わせられて言語化された、その成果が、評価制度という形で表現されているのである。

これまでのideariumではダイの大冒険や仮面ライダーなどについて取り上げてきたが、こうなると残るは１つ、ウルトラマンである。 ミナベの分析によると、最近のウルトラマンの傾向として「昔の怪獣やウルトラマンが頻繁に出てくる」というものがある。 ウルトラマンの制作元である円谷プロは、１回１回の怪獣の着ぐるみに莫大な制作コストがかかるために、以前は採算が良くなかった。 しかし、現在は既にある着ぐるみを活用することで、採算が改善されている。新しい事業や経営を描くとき、みんな未来を見がちだが、ウルトラマンは歴史がかなり長く、そこに関わってきた人も多い。だからこそ、既存のアセットを生かすことはコスト削減だけではなく往年のファンを惹きつける魅力となっている。 ものづくりのやり方として「エンジニアリング的なやり方」と「ブリコラージュ的なやり方」がある。前者は目的から逆算してものづくりをするやり方で、後者は、冷蔵庫の中身を見ながら晩ご飯を作る、みたいなやり方。現在の円谷プロの手法は後者にあたる。 CULTIBASEで以前「技術主導のアプローチは悪か？」という内容の記事を書いたが、それと同じで、最近のウルトラマンの好調は、「古くなってしまったモノは全部ダメだ」と捨ててしまうのではなく、そこに意味をアップデートできる可能性を見出すことのできた好例である。

新任マネージャーが悩みがちな人見知り問題。「いや、自分は陰でNo.2的に振る舞う方がいいので…」と言いがち。 安斎＆ミナベも実は人見知りであるが、トレーニングや様々な経験を経てマネジメントとして重要なマインドを会得してきた。 人見知りマネージャーには２つのハードルがある。まず、衝突を恐れてしまうこと。不満を吐露されたときに共感だけをしてしまったり、相手にものを言わせずフィードバックをしてしまったり、色々言ったあとに「…って、〇〇(他の人)が言ってたよ」と付け加えてしまったり。 また、そのフェーズがクリアできたとしても、お互いの感情・言いたいことを一度場に置き、その上でお互いに言語化したり理解をしたりするフェーズに入れないというハードルもある。このハードルが超えられないと、単に空気が悪くなっただけで放置され、モヤモヤだけが残る、という事態になってしまう。 しかし、「人見知りだからマネージャーができない」というのは自分を呪縛している固定観念の１つである。 安斎の経験の１つに、大学生時代の個別指導塾でのアルバイトがある。ある時、大きな壁にぶち当たって悩む生徒と一歩も二歩も踏み込んだ話をしたことがあり、それをきっかけに、自分自身が責任を負って踏み込んでいかないと相手の人生が変わらないということに気づいた、ということがあった。 マネージャーになって覚醒するメンバーは、どこかで腹を括るタイミングがある。一度腹を括って踏み込んだことを言うことができると、だんだんマネージャーとしての仕事ができてくるようになるものである。

先週、100回目記念に気づかなかった安斎＆ミナベ。今回は、これまで100回以上の軌跡を振り返ってみる。 ミナベがideariumを通じて学んだことは２つ。問いのデザインの大切さと「相手を楽しませよう」という対話マインド。アジェンダ無しのオンライン収録なので、テーマとなる問いの精度と「相手を楽しませよう」というマインドが、よい回になるかどうかの鍵を握っている。 安斎が面白いと感じているのは、自身の聞き手への想像力の働かせ方がウェビナーとは別物である点。語りかけても反応が返ってこないなかで、「多様な人が聞いている可能性がありつつも万人が聞いているわけではない」という状況で話すのは自分の思考にも変化があり面白かった。 また、ideariumでは二人の素の思考を垂れ流ししているので、発話内容が普段通り。だからこそ、ideariumを聞いてからお話をさせていただく方々とは謎のラポールが形成されている感じがあって良い。また、安斎＆ミナベとしても「ideariumを聞かれてしまったのなら、なにを隠してもしょうがない」と開き直ることができる。 【お知らせ】今後、idearium castはCULTIBASEに位置付けを移し「CULTIBASE cast」として再オープンいたします。お聞きいただける媒体や内容、また無料であることには変わりはありませんが、CULTIBASE上でお聞きいただけますと関連記事がサジェストされますので「学びを深めたい」という方にはオススメとなっております。引き続き、安斎＆ミナベのポッドキャストをよろしくお願いします。

「遊びのデザイン」はCULTIBASEでも３回の連載記事を掲載しているだけではなく、いずれ本として出版したいと考えているテーマ。 １回目は理論をメインに紹介した内容だったが、２、３回目では「ワークショップで既存のものをぶち壊したくなる衝動をいかにくすぐるか」、「中学生の観察力がついつい磨かれてしまう遊びをデザインするには」など、具体的な事例を紹介している。 「もともと人間が持っている内発的動機付けをくすぐる」というのが遊びのデザインの一端であるが、これをもっと日常レベルでできないだろうか？というのが今回のテーマ。 例えば、Slackのスタンプやbotには、会社の文化が滲み出る。それぞれに「押したくなるスタンプ」や「押されるとなんか嬉しいスタンプ」があったりする。遊び心とは、そういう些細な一面に仕込まれているものなのかもしれない。 ミナベの芸風は「雑味」を残したデザイン。堅い空気が漂う会議であえてアジェンダを壊しにいってみたり、マーケティング施策として「お堅い社長にYouTuberとしてデビューしてもらいましょう」という提案を盛り込んでみたり。 特に組織論ではシステム化や効率化を重視するが、そうすると「納得はするが感情的に乗らない」ということが起きがち。だからこそ「目的とKPIに合致してはいるが、HOWがとてもくだらない」というような余白（＝遊び）を入れることが大切である。

「10分くらい聞かないとイイ話かわからない」と評判のこのidearium。本日はクソゲーならぬ愛すべき“クソ問い”、がテーマ。(お急ぎの方は1分53秒からお聞きください) この世の中には、段差を降りるだけで主人公が死ぬようなクソゲーがあるが、そのようなゲームがカルト的な人気を獲得してファンに愛される、という現象が起きることがある。 安斎が愛せないのは、アイスブレイクの「今日の朝ご飯はなんですか？」という問い。参加者として素直に答えても、その後「はい、時間です！では今日の本題はこちら！」と全く関係ない本題が進んでいくため、「朝ご飯の情報だけ取られた」という気分になる。 クソゲーにも愛すべきものと単にストレスを与えるだけのものがあるが、愛すべきクソゲーは、吹っ切れすぎているためにツッコミの衝動が湧く、という点にヒントがあるのではないか。 安斎が自覚的に“クソ問い”を投げた場面がある。ある地域の学校の先生からの「生徒の主体性を引き出したい」という依頼をいただいた際、「この依頼自体が主体的なのか？」と疑問を感じ、アイスブレイクで「あなたは主体的ですか？５時間で話し合ってみてください！」と問い、スライドで５時間のタイマーを表示しみた。 結果、対話は予想外に盛り上がり、先生たちの議論は40分程度続いた。今振り返ってメタ認知してみると、それは愛すべき“クソ問い”だったかも知れない。

「天才的な技能を持った個人が、すごいものをつくる」というのが旧来のデザインの世界では多く、それに対して近年は「チーム開発」に光が当たることが多くなってきていた。 事業会社のプロダクト開発の文脈ではプロダクトがサステナブルに育成されていくことが大事であり、それにはプロダクトマネージャーなどと連携が必要になるからである。 しかし、最近さらにアップデートが起きた。数ある課題のなかで特に価値が高いモノを見つけてチームを一気に前進させる、という関わり（＝天才的な突破力）で、チームを動かすことができるようなCDOなどの立場を担うデザイナーの登場である。 この流れは実はある程度不変的なもので、サッカーの世界でも天才的なプレイヤーが重視された時代から、トータルサッカーの時代へ、そして今はチームを前提としながらも個人の突破力が大切にされている。 これに対して、「研究者のあり方にも重なる部分がある」と安斎。 安斎の師匠である山内祐平先生は、プレイヤーとしての腕力もすごいが、それだけではなく、マネージャーとして、チーム力や突破力で攻めていく先生でもある。 山内先生は「どういう研究テーマであるとこれからの社会に必要か/予算がおりるか」という嗅覚に非常に優れた人で、予算をドンと取ってきて、そして研究者を束ねて研究を行い、大きなテーマの潮流を作ることを得意としている。 「自分の手で殴りたい」という欲求と「チームで突破する」というやり方のバランスをうまく取っていくことが大切である。

記念すべきideariumキャスト100本目では原点に立ち戻り、仮面ライダーをテーマにイノベーションの話をしたい。 昔は、戦隊物のほうが仮面ライダーよりも2倍くらいの売上を出していたが、今は大きく逆転している。その大逆転劇の背景には、「アイデンティティをどこに持たせたか」の違いがあった。 初期の仮面ライダーでは、“おやっさん”的な存在や悪い集団を登場させるという点にアイデンティティを持って、そのトンマナをずっと守っていた。しかし、平成ライダーでは、 “おやっさん”やあからさまな敵は存在せずライダー同士が戦っていたりなど、タイトルとコスチューム以外は時流に合わせて大胆にアップデートしている。 一方、スーパー戦隊は「合体して巨大化、そして敵をやっつける」という初期のアイデンティティを頑なに守っていた。セットで初めて個性が出る、という意味づけがされているので、おもちゃを買う時もコレクター性が薄い。 スーパー戦隊の制作陣も大幅な改革を試みてはいたが、売上は急落。テッパンとされている恐竜モノでも売上を落とす事態になった。 以前、「技術主導の意味のイノベーション」について取り上げたCULTIBASEの記事では「形のないところに意味は生まれない」ということを書いた。 適切に意味をこめるためには、形やHOWなどの仕様が重要になる。だから、5人戦隊・合体する、などHOWが固定化されてしまっていると、意味のイノベーションを生むことが難しいのであろう、ということがわかる。

先週の「決断疲れ」の話に続き、今回は「どうすれば決断疲れしないのか」「どうすれば組織の意思決定能力を高められるのか」という話をしたい。 マネージャーの意思決定の悩みの１つに、メンバーから何か情報が得られたときに「これ本当だろうか？本当だとしたら動かないと…しかし多分違う気もする…(モヤモヤ)」という状況になることことが挙げられる。こうなると、「これどうしよう、Slackで聞こうか、とりあえず寝かそうか、それとも直接話してみようか…」と、意思決定コストが一気に跳ね上がる。 この問題を解決するのが「リファレンスチェック」。これは採用の文脈で使われる手法で、誰かを採用するときに、その人の前職の関係者などに当人について聞いてみることによって情報対称性をとる、というもの。 リファレンスの重要性は、採用に限った話ではない。普段の業務でも「レポートライン設計」を考えることによって、常にリファレンスを取れるような状況が作れる。 例えば評価の場面では、マネージャーとメンバーのレポートラインが１つだけしかないと、マネージャーが主観で考えてしまっている場合、不幸な評価しか出ないだけではなく、評価の妥当性を他の人が判断できない。 したがって、マネージャーがセットで動いたりキャリア面談を別の人がやってみたりなど、いろんな角度で２本以上のレポートラインを設計しておくことで、常に2人が1人のことを見てリファレンスしあう環境を作り、結果的に組織の意思決定能力が上げられる。

10月のCULTIBASE Labスタートアップゼミでは、特別ゲストとして株式会社ツクルバ代表取締役の中村さんをお呼びし、上場後、コーポレートアイデンティティ(CI)を刷新したプロセスについてお話しいただいた。 組織ではWHY=VISIONとして語られることがよくある。しかし、中村さんはWHYとVISIONを明確に違うものとして捉えていた。 WHYは「我々はどこから来たのか」というルーツ。そして、VISIONは「我々はどこを目指すのか」という未来への指針。 したがって、VISIONやそれに紐づくVALUEやCREDOには“賞味期限”があり、時期や状況によってどんどん刷新していくべきである、という。 ある研究結果にも「VISIONを固定化してしまうと、組織がうまくいかない」というものがある。何か結果がうまくいかないときに、それを生んでいる行動を変えるだけではなく、その前提や背景まで変えていくダブルループ学習という考え方である。 CULTIBASE Lab会員の皆様にはアーカイブ動画を公開予定なので、ご興味のある方は是非ご入会を。

ドラクエの回復魔法について語りたい。 単体全回復をする“ベホマ”は、みんな持っている。「１週間休んで海外旅行に行こう！」など。 しかし、今日は“ホイミ”について語りたい。少量しか回復しないが、目の前のターンはなんとか乗り越えることができるような回復呪文。 ミナベにとってのホイミは、家族との交流。昼は妻と話しながら、夜は子供と話しながらご飯を食べる。これがルーティーンであり、ミナベにとってのホイミ。 日中、家族が家にいない安斎のホイミは「12分寝る」。10分では寝た気がしないし、15分以上だと寝過ぎてしまう。 また、洗濯を回して干す、というのが意外と安斎にとってのホイミ。どれをどこにどう干すか、というところをちょっと意識しつつ、CULTIBASEキャストを聞いたりしている。強制的にパソコンの前から離れることができて良い。 別のことに集中することは、昨日配信した「決断疲れ」への対処法でもある。だらだらとするのではなく、黙々と料理をする/洗濯物を干すなど。そういう意味でも、“決断疲れ”な一日を乗り切るために、１人１つはホイミを持っておいた方がいいかもしれない。

スタートアップの成功のコツは、意思決定。 仕組みも何も全くない状態ゆえに、プロダクトを育てていくために「ユーザーどこ？」「収益どうする？」「組織の形は…」という膨大な意思決定が求められる。 そんなスタートアップの最大の魔物であるのが「決断疲れ」。 意思決定というものは、ドラクエで言うマジックポイント(MP)みたいなもの。「今日はめっちゃいい意思決定できたわ〜」という日などがあると思うが、あれはMPが豊富にある状態でメラゾーマ(高コスト呪文)をズガーン！と打てた、という状況。 一方で、MPが尽きている状態になると、slackのメッセージにYES/NOを返事することだけでも嫌になってしまう。 マネジメントなど上のレイヤーに行けば行くほど、意思決定に求められる質が上がるとともに量も多くなる。だからこそ、直近で求められる意思決定をシミュレーションしながら自分のアジェンダ決めたり予定を決めたりすると良い。 意思決定の最大MPは、経験することでしか増やせない。だからこそ、意思決定スケジュールのマネジメントが大切になる。 また、周囲としても、選択肢を出してあげたりプロトタイプを作ってあげたり優先順位を決めてあげたりするだけでも、意思決定はとても楽になる。

先日、NPO法人soarが開催した2日間のイベントsoar conference2020にて、「＜組織＞と関わり」をテーマにしたセッションで、株式会社ツクルバ代表取締役の中村さんと登壇した安斎。そこで「共在感覚」とideariumキャストの話になった。 共在感覚とは、集団とかコミュニティが「一緒にいる」と感じられる感覚のこと。それがどうやって生まれるのかという点に興味がある。 あるアフリカの民族では、朝、村長が広場に「腹が減った！」などと叫ぶだけで、それを聞いた村の人たちは「今日は村長にすでに会った」という認識になり、午後などに村長を見ても挨拶しないと言う。ここから、私たちと彼らの共在感覚が少し異なっていることがよくわかる。 今年３月に資本業務提携をし代々木に共同でビルを借りたミミ＆グリであるが、コロナのせいで基本的にリモートワークになってしまっており、全員で一同に介したことが一度もない。 そんななか、このideariumは意外と社内メンバーがこっそり聞いてくれている。これは、アフリカの村長が村の中心でどうでもいいことを叫んでいることと同じではないだろうか？ リモートでオフィスが共有できないなかで、社内ポッドキャストの配信は共在感覚を生むための１つの手段となり得るのではないか。

のび太はポテンシャルを秘めているけど、それを殺すマネジメント・フィードバックをされているのではないか、という説を唱えるミナベ。 のび太がテストで100点をとった回がある。先生もドラえもんも「たまたま、ラッキーだったね！」というスタンスだったが、それは実は最悪のフィードバック。 知能に関するある研究は、「自分の知能は変わる」と信じている子供と信じていない子供では、前者の方が実際に変化し、そしてそれには親の価値観が非常に影響しているという結果を示した。 そういう観点から、良いフィードバックとは、現在という“点”にフォーカスしたものではなく、「以前と比べてこうしたら、こうなった」という“線”に基づいたものであるべき。そうしないと、個人の知能観を固定化し「変わろう」というモチベーションを削いでしまうことになる。 のび太の100点に対しても、「たまたま、ラッキーだったね！」ではなく「たまたま勉強したところが成果につながったね！」という言葉に置き換えるだけで、ポテンシャルが生かされる可能性があったのではないか。

最近、評価制度の仕事が殺到している。 そのような仕事で、最初に作り始めるのが「能力定義」。オペレーションを考えると昇給制度などを考えてしまうが、それは枝葉の話である。 評価制度とは、組織・個人・チームをつなぐ、ハブポイントになる重要なシステム。 よくあるバッドパターンとして、「評価されるのはこういう人ですよ」という内容を上からの目線だけで作ると、ただの「管理しやすい人」の一覧表になってしまうものや、現場に寄り添って考えようとしすぎたあまり、結果的にマネージャーが評価されないことになってしまうものが。 このような複数の視点を考えるのが、能力定義のキモ。 また、理念を反映させなければいけない一方で、コンセプチュアルな能力定義になってしまうと、タフな人材が生まれてこないというジレンマもある。 この課題には、理念と能力定義のあいだを埋める存在が必要。理念を実現するには、どういう人たちが必要で、そのような人たちがどのような力関係・協力関係で仕事をすればいいのか、という具体的なイメージを持つ。

東大の先生をやりつつ、CULTIBASEのプロダクトオーナーをもやっている安斎。 定性と定量のバランス。UXとマーケティングのバランス、価値創出と課題解決の壁など。プロダクトオーナーは、その折り合いをどうつけるのかというジレンマを抱える。 多くのプロダクトの場合は、定量のKPIをしっかり作ることで、市場やペルソナが見えてくる。しかし、その手法では「とにかくスカウトメールを毎日送ろう！」などタッチポイントが非常に多くなりがちでユーザーの「スカウトメールうざいな…」と思っている気持ちは置き去りにされてしまう。 とは言っても、ユーザーの価値を考えすぎると、事業の収益性が担保できず、のびずに終わる、ということになる。 「価値自体が刷新されてしまえば、そのペインは吹っ飛んでしまうんだよな」という事例もある。先程の事例でも、そもそもスカウトメールではない手法を使用してもいいはずである。 現在、CULTIBASEはありがたいことに順調に伸びているので「本当に届けるべきサービスはなんだろうか？」という議論ができている。 定性的な仮説も、それぞれのメンバーの言語化力とそれをぶつけ合う環境があると、定量並みの信頼度を持つことができる。

「バナナの皮で人は滑るのか」「眉毛からナルシストを判別する方法とは」「殺し屋の多重下請け構造について」など。 心理学、認知科学の「どうして人間はこういう行動をしてしまうのだろう」というテーマを掲げた研究では、大真面目にしょうもないことを語っていたりする。 たとえば、とても盛り上がったグループワークのあと、チームメンバーに個別に「自分の、チームへの貢献度は？」と質問すると絶対に100%を超える、という研究。 「メニューが多いクラフトビール店では、何を選んでもグループ内で最後に注文した人の満足度が少し落ちる」という研究も。 認知科学会の論文賞「なぜ人は道に迷うのか」という研究では方向音痴を徹底的に定義した上で、方向音痴な人が道に迷うプロセスを認知科学的に議論している。

ミナベの問い「校長先生の朝礼は、ファシリテーションに一番失敗している例ではないか？」 そもそもファシリテーターは意味づけを説明することが大事で、場の目的をホールドしていなければいないが、小学校の頃教えられる「前にならえ」などの動作にはWHYは説明されていない。 教壇立つとファシリテーションがしづらい。子供の手元が俯瞰できることで、上下関係が非常に明確になってしまう。校長先生が朝礼で乗るような台は、その最たるもの。 「結局何が言いたいのか」が見えないまま、暗中模索状態で話を聞いている感覚になる。プロセスの全体像を見せる時間が設けられていない。 ワークショップでも、ヘタなファシリテーターが作る場では、参加者が「このワークは何につながるのだろう？」と思ってしまい、思考が断絶することになってしまう。 校長先生の朝礼であれば、「まずは3分聞いて。そのあとはみんなで考えてみよう」という声かけなどができたら。 今回は、校長先生の朝礼のステレオタイプをヒントにしたが、このような状況の縮図は意外とよくあるはず。

適応課題とは、単純にノウハウや情報から生まれる問題ではなく、複雑な関係性などから生まれる課題。 他人に言われればわかるが、自分１人で「今、適応課題に陥っている」とメタ認知をするのはとても難しい。どうすればそれが可能になるだろう？ 前提として、「世の中の課題には適応課題のほうが多く、かつ、それらは根深い」ということを知っていることが重要。知識としてまず適応課題のことを知っておかないと、選択肢にすら入らない。 また、やはり「適応課題に対処することができた」という成功体験が大事。第三者のファシリテーションのもとで、本当に「腹を割って話し合う」や「自分の考え方も変える」ということを体験すること。 特に今、教育現場ではアクティブラーニングが推進され多くの授業でグループワークが取り入れられているが、「適応課題を対話的に解決しようとする」ということは非常に難易度が高いので、下手にやろうとすると失敗体験になってしまうことには気をつけなければいけない。

最近、キン肉マンの連載更新が週１の楽しみになっているミナベ。 現在のキン肉マンは、以前３６巻で終わっていたものの続きで“リバイバル”として連載しており、現在の最新刊は７２巻となっている。 リバイバル作品は、ウケるものとウケないものとが明確に分かれる。その違いは、ズバリ「ファンの期待値を大切にしたかどうか」である。 ウケない作品では、作者が奇をてらってしまい、前の作品で大人気だったキャラがぞんざいに扱われてしまう。「昔好きだったあのキャラのかっこいい姿を見たい」と「同じような作品では飽きる」というファンの２つの心理のバランスを見極めることが大事。 これは、組織における「心理的契約」の話と同じ。心理的契約とは、いわゆる明文化されている契約ではなく、暗黙のうちに関係性のなかで構築された期待値のこと。 期待値のサーベイを適当にするのではなく、ミクロに相手のことをよく理解すること。これは、組織におけるマネジメントにおいてもリバイバルの漫画作品においても、とても大事なことである。

先週、７日間でCULTIBAESの記事を１４本執筆した安斎。 しかし、組織のイノベーションの知見などを扱っているメディアの性質上、ストレートに役立つ情報や理論を伝えることしかできず、疲れてきている。 これからは「つい読んじゃうし、つい真似したくなる」ような記事を増やしていきたい。 「愉快な気分になりますが、役に立つことはありません」を掲げるデイリーポータルZは、大学時代からミナベが愛読しているウェブメディア。 CULTIBASEは「役に立ちません！」と言い切ってしまうと成り立たないが、仮にデイリーポータルZに寄せるとしたら、「〇〇でファシリテーションしてみた！」など実験系の企画が多く生まれそう。 CULTIBASEのネタは随時募集中です。リクエストお待ちしております。

※本エピソードはネタバレ注意となります。 最近、再アニメ化され放映されている1990年代の少年ジャンプの漫画『ダイの大冒険』。 ストーリーは勇者の卵である「ダイ」を主軸に描かれているものの、ファンの間ではダイとともに修行に励む「ポップ」を推す声も多い。 ポップは、中ボスが相手の戦いですら一度逃げ出したくらい、最初はとても弱い。そんな彼が弱虫ながらに努力をして、少しずつ成長していく。そんな裏ストーリーのあるアニメだ。 ポップの成長の軌跡には“凡人の成長性”に関する気づきが詰まっている。 彼があれほど成長できたのは、彼自身のメンタリティだけではなく周囲の助けがあったからこそ。周りの人間が彼に期待し、彼の成長にフルコミットしてくれるからこそ、折れそうになったときに、立ち直ることができる。

いわゆるCIデザインとは、「この会社の理念はこうです、行動指針はこうです、それを象徴するとこういうグラフィックになります」と、会社の定義をするようなもの。 一方で、ダイナミックアイデンティティデザインは、変化を前提とする。 ダイナミックアイデンティティデザインを説明する際に取り上げるのが「キティちゃん」。キティちゃんには強烈なアイデンティティがあるが、幅広い仕事を担っているがために、キティちゃんの人格性が勝手にいろいろなところでアップデートされている。しかし同時に、キティちゃんはキティちゃんであり続けてもいる。 そのような変化を前提としたシステムを、CI・アイデンティティの分野でも作ることで、組織が発展・変化によって表しやすくしよう、というのがダイナミックアイデンティティデザインの背景。 表層上の整備だけではなく、意味づけから辿っていかないと、アイデンティティというものは機能しない。氷山モデルの見えない部分や「組織」が大切であるという意識が少しずつ生まれてきているからこそ、これから日本でもダイナミックアイデンティティを考える必要性が高まってくるのではないか。

２回やってみたストレングスファインダーで、どちらも「個別化」が1位だったミナベ。 実際、個人の資質をどう活かしていくのか、という点にとても興味があり、それは仕事で組織を考える上でも活きている。 組織コンサルでは「組織のフレームを決め、そこで活躍する人間を定め、育成する」というのが一般的なやり方であるが、ミナベのWILLとしては、そういうセオリーを大切にしつつも、個人のポテンシャルや資質、WILL/CANを最大限活かすことも考えたいと思っている。 ミミ＆グリも現在、約４５人と組織サイズが大きくなってきた。プロジェクトもたくさんいただいており、「ベストなアサイン戦略」は、最近の悩みのタネである。 単純な問題ではないが、ここでも、マネージャーとメンバーの間での対話が大事になる。 マネージャーが1on1で、メンバー１人１人のスキル・キャリアの背後にある思考特性やモチベーション、才能を見抜いてアサインすると同時に、メンバー自身もコミュニケーションや立ち回りを工夫しながら、自分自身で自分のポテンシャルが活きるようPDCAを回していく必要がある。

最近、ミミ＆グリで仕事を協業することが多くなってきて、ワークショップデザインの面白さに改めて気づいたミナベ。 「UIデザインとワークショップデザインには、実は通ずるところがある」 例えば、問いのデザインという観点では、「問い」というアプリケーションを通じて、それに接したユーザーがいろんな反応や広がりを示す。アプリケーションを通じて、ユーザーにどういう態度変容を起こすのか、という点ではUI・UXデザインと同じプロセス。 必要な学びが複雑になればなるほど、「内省を含めて思考・行動変容を促していくことが大切だ」と言われるようになってきたのと同じく、UI・UXデザインの文脈でも、作り手の「伝えたい」を伝えるだけではなく、長続きする関係を築くために「ユーザーが何を考えていて、どういう反応を促したら、その人の日常に溶け込めるのか」ということを考えることが大切だと言われるようになってきたという歴史がある。 「問いのデザイン」と「行動を変えるデザイン」が、一緒に読まれている理由がよくわかる。 （最後に宣伝ですが）「行動を変えるデザイン」の翻訳チームと、安斎をはじめとするミミクリメンバーが対話をするイベントがあるので、ぜひご参加ください。

合意形成はみんなの悩みの種。アイデア発想や、クリエイティブの提案を受けて決めなければいけないときに、「どれにするか」という合意形成には難しいものがある。 民主的に合意形成しようとするときの落とし穴は、CULTIBASEの記事にも書いた通り。決済者の意見を伺うのも、健全に話し合うのも、投票してしまうのも、どれもうまくいかない印象がある。 安斎がよく使う手法に、「多様決」というものがある。これは反対票と賛成票を衝突させて、そのかけ算が高い選択肢が勝つ、というやり方で、例えば「いいね８票、モヤモヤ０票」は０点で、「いいね５票、モヤモヤ５票」は２５点になる。 多数決には「アイデアの精度がそこまで良くないうちに合意形成されてしまいうる」というリスクがあるが、多様決では「モヤモヤ入れたのは、どうして？」という問いから、一緒にアイデアをブラッシュアップすることができるような議論になる。 ミナベの組織の意思決定のイメージは、“川の流れ”。川の一部分だけを堰き止めても流れをおさえることはできないように、組織の意思決定も流れを見極めて「いっせーのーせ」で要所を全部おさえなければいけない、という感覚がある。 局所的な「YES」は真の合意形成ではなく、意味はない。「いいね！」がみんなのなかで腹落ちしながら連鎖していくからこその合意形成である。

DONGURIの仕事として、先週、インターネットを賑わせていた株式会社PATRAの新しいプロダクト「wonde」。 コロナ禍において、私たちの日常の一部になった手指のアルコール消毒。しかし、現状ではアルコール臭く「消毒のための消毒をしている」感が否めない。このwondeはハンドウォッシュミストでありながら、香りを楽しめるフレグランスプロダクト。 推奨されているアルコール濃度を満たしたりなど、社会環境に合わせてアウトサイドインで機能を開発しつつも、インサイドアウトで「不安や“ゆらぎ”を肯定する」というお守り的な思いを込めたコアバリューを持っている。 今、アルコール消毒をしているユーザーに「困りごとは？」と尋ねても「香りがあったらなぁ」という答えは返ってこなかっただろうが、wondeはルーティンとして染み付いた日常の行動に新しい意味・経験をもたらしてくれるプロダクトとして大きな共感を呼んでいた。 マーケットドリブンがセオリーであるコスメ領域においても、そのなかでインサイドアウト的な提案をすることによって、あそこまでバズるという経験をして、改めて意味のイノベーションの可能性を感じた。 マーケットから作ることでコモディティ化していくなかで、いかに“一目惚れ”させるような商品を企業から提案することができるか。wondeは意味のイノベーションの良い成功事例である。

今では実務経験が豊富なミナベ。２０代での失敗経験は「自分が失敗している」というメタ認識がなかったこと。 当時は「自分が絶対的に正しい」が前提だったため、多少の問題があっても「成果が出ればいい」と押しつけ型のコンサルティングをしていたが、うまくいかないことが続いて「これだけ同じような経験をするということは自分に悪いところがあるのだろう」と反省。 ノウハウを押し付けるのではなく、対話的に相手の成功・成長にコミットする。「一緒に成功しましょう」というスタンスになってから、うまくいくようになった。 安斎の失敗談は、「ボトムダウンに見せかけて、トップダウンでワークショップをやってしまった」という事例。依頼者の視点を大事にするがゆえに、参加者の気持ちが見えなくなっていた。 伴走する際には「頼まれてやってるし」とか「一定成果出てるから」ではなく、その場にいる人たちにとっては自分の人生がかかっていたりする重いものを、リスペクトすることが大切である。

CULTIBASEの記事でも話題となった「心理的安全性」について、リスナーさんからお便りをいただいた（ありがとうございます！）。 誤解されがちだが、健全にぶつかり合いながらパフォーマンスを発揮していけるのが、本当の意味での「心理的安全性が高い」状態。 心理的安全性は０/１ではないので、ツールのように誰か１人が「導入します！」と導入できるものではなく、チームの１人１人が実践することが大切になる。 さらにそれは日々のコミュニケーションの中で醸成されるので、そのプロセスにおいて必然的に対話のスキルやマインドセット、投げかける問いのスキルアップが必要になってくる。 また、心理的安全性が０のチームでは、まずは「心理的安全性のパーセンテージ」を意識し、1on1などで心理的安全性の高い人を増やしていくイメージを持つようにする。 全社的な心理的安全性のリテラシー向上と同時に、やはり実務の中で「健全にぶつかり合えた」と感じられる成功体験を積むのは大切になる。

安斎の博士論文のテーマは「創発的なコラボレーション」。「三人寄れば文殊の知恵」は、実際にはむしろ効率が悪くなったりするなど、意外と難しい。 その博論を書き終わる前に書いたのが「協創の場のデザイン」という本なのだが、先日はじめての増刷報告が。 読み返してみると、買ったお菓子の内容からアウトプットの詳細までワークショップの実践例を細かく紹介していたり、豪華ゲストに登場していただいていたりと、意外といい本だと思っている。 安斎曰く「ビジネス書として書き直したら実は売れるのでは？」 ワークショップデザイン論も改訂しているところだが、それを終えたらワークショップの研究に終止符を打ち、もう少し広い意味でのファシリテーションのことは考えていきたいと思っている。 安斎の次回作に乞うご期待。

CULTIBASEの記事で、インサイド・アウトとアウトサイド・インの話をした。 インサイド・アウト は「私」を起点として、そしてアウトサイド・インは、ユーザや世の中の課題を起点にして発想をするという考え方。 DONGURIでは、PM文化があるので「いかに不確実性をなくすか」という点を大事にしているところがあり、リスクを極限まで減らしたあと一気に発散する、という「アウトサイド・イン→インサイド・アウト」の流れで仕事をすることが多かった。 一方で、ミミクリデザインには、周りのインサイド・アウトの土壌を耕しグワっと衝動をかき立てるタイミングを生むような、インサイド・アウトのカルチャーの強さがある。 ミミ＆グリのプロジェクトでは、目的で収束しかかっていたのを、個人の衝動を掻き立て、やっと収束させたと思うと、また新たな衝動が掻き立てられ…ということが繰り返されている。 断続的に続いていくインサイド・アウトとアウトサイド・インの「うねり」は、プロジェクトにおいて組織を駆動しながら凄まじい力を発揮する。

WDA（CUTIBASE lab）会員限定イベントである組織マネジメントゼミに、日本における「エンゲージメントサーベイ」の第一人者的ポジションを占めるサービスwevoxの開発に携わっているゲストをお呼びした。 いわゆる「組織サーベイ」には、客観的に組織をスコア化して社員をやる気で振り分け、そして、やる気がない人を1on1で呼び出すというイベント、というイメージがある。 しかし、「エンゲージメント」とは、個人の中にあるものというより、人と人、人と会社の関係性のなかにあるものであり、モチベーションや従業員満足度とは別物だ、とお二人は語る。 組織の問題をエンゲージメントの観点から捉えることで、解決策が変わる。 モチベーションや従業員満足度の観点では「どちらかが悪い」となり得るが、エンゲージメントの観点で考えると、対話によって関係性を変えていく・意味づけを変えていくという解決策を取ることができるように。 WDA会員の皆様には動画を公開予定なので、ご興味のある方は是非ご入会を。

最近、オフラインの仕事が多く移動が増えた安斎。 家にずっといる体だったのに、移動するようになったら「あれ、消耗が激しいぞ」となる。 ミナベのおすすめは、ルールガイドラインを作ること。 例えば、「打ち合わせはオンライン、集中したいときはオフライン」など。 他にも、定例ミーティングを特定の曜日に集中させるようにし、日々をルーティン化したりと、予定もセルフマネジメントしよう。

１０年間、１日１冊の読書を続けたミナベ。 ミナベ曰く「最初は根性」。しかし、読み続けたらわかってきた３つのコツがある。 ①似ているポイントを見つけ、「つまりこういうことを言いたいのだ」という主張を把握すること。 ②理解しにくい本を読むときは、自分なりに「こう言いたいのかな？」とメモをとること。 ③１０冊以上の積読を用意しておき、衝動が乗らなくなったらその本を読むのをやめて、そのうち1冊を勢いで読むこと。 しかし、「学術書を読む場合にはそれは難しいことがある」と安斎。 その研究者がどんな景色を見ながら、どんな問題意識でこうして巨人の肩の上に乗ることにしたのか。他に書き方はあるだろうに、どうしてこの書き方をしたのだろう？と、味わいながら読んでいった先にあるものもある。

研修は便利。予算は組みやすいし、問題の処方箋としてすぐに「研修やっとくか」と言える。 しかし、「インストラクショナルデザイン(ID)」と「ワークショップデザイン」の２つの手法があることを理解しておかないと研修設計はうまくいかない。 IDは、ビジネスマナー研修のように到達点が決まっていて階段を１つずつ登らせる手法。 一方で、ワークショップデザインは梯子をかけてあげるようにちょっといつもと違う視点から日常を問い直す手法。 両者のブレンドが一番難しい。今、自分らしさは発揮させつつも、業務のイロハはちゃんと教えられるような設計が求められている。 …という記事を安斎が書いたので、ぜひ読んでみてください。（→記事はこちら）

「ミッション、ビジョン、バリューが大切である」という一般論はよく聞く。 ミミ＆グリとしてリモート環境で働き始めて半期が経ち、改めて、経営者にとってMVVは何より大切にしなきゃいけないものである、ということが手触り感をもって感じられた。 枝葉の施策だけではなく、「そもそも僕たちはなんで一緒にいるんだっけ」「どういうあり方を大切にしたいんだっけ」という合意形成が重要。 お客さんのコンサルティングをしていても、それを強く思うことが多い。みんなが「自分たちはこれでいいのか」と揺らいでいるような状況で、育成研修だけをやっても響かない。 HOWだけ問い直すのは危険。変えるつもりがなくても、理念を一度再咀嚼することが大事。

小田が執筆中の、デザイン思考のルーツを探るCULTIBASEの記事が幅広い人に好評だった。 デザイン思考を初めて提唱したブルース・アーチャーの話から、デザイン科学のハーバート・サイモンの話まで。 デザイン思考は、何年も前から流行っては誤解され…を繰り返している。 ワークショップは、表層的フレームとしての「デザイン思考」とともにディスられるという、二次被害をよく受ける。 デザイン思考の大元のルーツと、フレームワークとしてのデザイン思考をつなげる連載の今後の展開に、乞うご期待。

石山恒貴先生の「日本企業のタレントマネジメント―適者開発日本型人事管理への変革」について 「適さないと滅びていく」という適者生存の考え方に対して、「経営層が主体的に、タレントを作り込んでいく」適者開発という考え方 タレントマネジメントは「そもそも才能が先天的なものなのか後天的なものなのか」など、定義がさまざま 安斎＆ミナベが大切にしている「マネージャー側が適者開発をしたいと思うか」という視点 いかに、タレントマネジメントする側とされる側が、お互いにGIVE & GIVEになるような状態を作れるか

ideariumに登場しがちな「漫画」というテーマは、実は安斎にとって思い入れのあるもの 少年漫画には、問題解決や人材育成、ブランディングのテクノロジーがふんだんに使われている 「漫画に込められたストーリー展開あるある」は組織づくりや事業づくりに活用できる 例：「iPhoneが、フリーザのようにあと２回変身を残しているとしたら、それは何か」 例：「中ボスが大ボスによって理不尽に殺されがちな"悪の組織"から学ぶ、最悪のマネジメントパターンとは」

友達同士の創業で仲違いをするのは、スタートアップのBADパターンの１つ 意思決定で対立したり、逆に誰もボールを持たずスタックしたり とはいいつつも、本田宗一郎氏と藤沢武夫氏のようにうまくいく共同経営の事例もある これまで、半年のミミ＆グリの共同経営を振り返ってみて 「より良くなるんだったら、なんでもいいんじゃない」という、流れに身を任せるスタンスの重要性

エムスリーのデザイン経営は、なにがすごいのか エムスリーにはマネージャーがいない？！ 組織構造デザインや制度設計など、細かいところのバランスが絶妙 大量の優秀なボードメンバーが、同時に組織づくりにコミットしている強さ 「基本中の基本を、できるだけシンプルにやりつづける」という戦い方で、最も成功していると言われるベンチャーの１つに →気になる方は、WDAにてイベントのアーカイブ動画も配信中！

CULTIBASEにて話題になったこの記事について。 「重要だよね」と言われつつも、安易に変えられがちなCI。 「CIデザイン＝ロゴ＋経営者の一言」という古い価値観が、いまだに根強く浸透している。 CIリニューアルは部分入れ替えではなく、組織全体のリニューアル。 デザイン変更だけではなく、大掛かりな組織開発のプロセスである。 ９つの落とし穴は、同時に配慮しないと回避することは難しい。

成果を出すのに時間がかかる組織開発では、途中での「小さな成功体験」が大事。 ３つの目標のタイプのうち「プロセス目標」においてあらかじめ合意しておく。 現場がちゃんと変わっているのに、途中で止まってしまう組織開発には経営者のスモールウィンが足りない。 経営者自身が組織開発の可能性を信じ、現場の変化に気づくこと、そして、価値を感じることが大切。 「自分は学ぶ気ないけど、組織は学ばせたい」という経営者の認識は、矛盾している。

『問いのデザイン』に引きつづき、イノベーションの本を執筆中の安斎。 イノベーション理論において混迷を極めている「インサイドアウト／アウトサイドイン論争」は、実は、二項対立ではない。 研究・リサーチのプロセスは、インサイドアウトでもあり、アウトサイドインでもある。 共感でも、ビジョンでも、批判でもなく、「探究」。 タイトル４つの候補のうち、よいと思うものに投票をお願いします！ ①『リサーチドリブンイノベーション』②『探究のデザイン』③『両利きのデザイン』④『葛藤のデザイン』

「ライバルがみんな天才、自分たちが凡人」という状況で、どうすべきか？ ３つ案を出せるなら「A案、B案、C案」ではなく、３つの「C案」を。 裏側の設計は丁寧に、アウトプットは邪道に。 安斎・ミナベの邪道なキャリア戦略とは？ 自然と王道を選びがちになる30代でも、常に邪道カルチャーであろうとすること。

今回は合間回ということで安斎ミナベが二人で漫画を描くなら、どんな題材や内容にするかをテーマに対話を行いました。主にミナベの一押しとして「もしファシリテーターor組織コンサルタントが異世界転生したら」で描きたい件について発散を行いました。

最近はデジタルトランスフォーメーションがバズワードになり、多く耳にすることになりました。リモートワーク推進を背景に必須なことではありますが、逆説的に「DXできないこととは何か」をテーマに対話を行いました。結果的には多くのことはDXができるものの、「DXしない方が良いこともあるのではないか？」という仮説にたどり着き、話を掘りさげています。

今回はIdeariumユーザーからのお便りで「カルチャーを作り出し浸透するための社内制度で、ミミクリ &DONGURIで何かあれば教えて欲しい」という問いをいただき、そちらに対してお答えする形で進行いたしました。制度についても勿論なのですが、社内に流通する用語や意味づけも大切だよねという話をいたしました。

ミミクリ &DONGURIで新サービスCULTIBASEをリリースをいたしました。こちらは横断経営を開始する前から検討していたものですが、やっと日の目を見ることができました。こちらの新サービスにかける気持ちや展望について、話しました。またぜひ安斎のnoteも合わせてご確認ください。

今回は「ファシリテーション」をこれから学ぼうとしている人は何から学ぶべきか？という問いを軸に掘りさげました。その中でファシリテーションにも種類があり、深いWhyについて話す場と、目的達成の為に話す場があり、自分がどちらの方が苦手かを認識しながら学び始めると良いことを話しました。

今回は安斎が大学院生時代の師匠に「自分の研究について説明しろと言われたら、30秒でも、3分でも、30分でも、3時間でも、尺にあわせて適切な粒度で説明ができなければいけない」と言われたことを例にだしながら、複雑化したことをわかりやすく伝えることの重要さと、わかりやすくしすぎても可能性を閉ざしてしまうジレンマがあることを話しました。

前回と同じくミミクリデザイン の和泉をゲストに話しました。今回は「上手くいっている時のマネジメントは容易だが、チームが上手くいってない時のマネジメントは難しい。どうすれば逆境時に活躍できるのか？」と言う和泉の問いを軸に掘りさげました。その中で「組織のピンチ時にやってしまいがちなバッドパターンと、成功の黄金パターン」の紹介や、上手くいかない時の「マネジメント業務との向き合い方」について話しました。

今回はミミクリデザインの和泉をゲストに招き、「対話をする組織文化がない」企業に対話的な文化を根付かせるにはどうすれば良いかについて話しました。上下関係や部署の垣根、多くのジレンマにぶつかりながら、アプローチする方法について探索をしています。久々に30分以上の長いideariumになってしまいました。 こちらの回で紹介されている和泉が登壇する研究会はこちらです。

エムスリーは時価総額が現在4兆弱もある、国内で今最も伸びている最強メガベンチャーです。凄まじい企業であることは知られていたものの、その強さの源泉がどこにあるのか、今までは知られることがありませんでした。そんなエムスリーとWDAで９月に公開イベントを行うことになりました。今回のイベントでの見所と、エムスリーが今デザインに力を入れ始めたことなどをお話ししました。イベントの詳細についてはこちらをご確認ください。

最近評価制度設計に関するお問い合わせを多く頂きます。社会の転換点の中で、そこに適応した評価をしたい企業が増えているのではないかと思います。そうした背景の中で「メンバーシップ型から、ジョブ型に移行していきたい」と言うニーズをお話になられながらも、「そもそもその２つはどう違うの？」とご質問をいただくことも増えました。今回はそうしたご質問にお答えしつつ、正しい評価制度設計を実現するためのポイントについてお話ししました。

安斎が腰痛に苦しんでいる事から、整体に通院しだしました。その中で腰痛の原因は腰以外にもありうる事から、適切な課題の設定が重要な話を展開しました。ちなみにミナベは腰痛に対しては一過言あるほど知見があるので、加えて腰痛を解決する方法についても詳細に解説しています。

ミミクリ&DONGURIが運営するWDAでは「プレイフル経営ゼミ」として、安斎と立教大学舘野さんでゼミ運営を行っています。こちらゼミの中で「飽きる」事に人の創造性の源泉はあり、飽きないように創意工夫するからこそプレイフルな状態を実現できるのではという話をした事を紹介しました。またその流れで経営でそれを実現するための方法論についても掘り下げています。

先日安斎が呟いた自己啓発本の4タイプの分類について話しました。その中で安斎勇樹がそれぞれの４分類で自己啓発本を書くならどんな内容にするか？という大喜利的なテーマで進行を行いました。気づけば記念すべき50回目の配信なのですが、学びというよりも冗談的な内容がメインとなってしまいました。楽しみながら学ぶバランスを大切としているideariumならではという事で、今後もお付き合い頂けますと嬉しいです。

「会議で良いアイデアは生まれない」とよく言われますが、そもそも良いアイデアとは何か？について対話を行いました。Whyにこだわりすぎる「そもそも論病」と、Howに偏りすぎる「超やる病」が発生していずれも会議停滞しがちな事を例にしつつ、どうすればWhyとHowの適切なバランスと接合ができるのかについて話しました。

「行動を変えるデザイン」の翻訳チームと安斎が知己があり、献本頂き読み込ませていただきました。その内容をおいながら、「人間の特性」を深く理解しながらhowに落とし込んでいくことの重要性について話しました。安斎の問いのデザインにおいても、そもそも良い問いを行う為には「深い人間への洞察」が必要という提言を行っています。

マネージャーが機能するには自己承認欲求を捨てながら、他者承認する態度を身につける必要があるとされます。もちろんそれが正論ではありつつも、それだけではマネージャーが意欲を持ち続けるのは難しく、仕事が楽しくなくなってしまいます。マネージャーが意欲高く業務に向きあい続けるには何をやりがいにしながら、どんな組織文化をつくりあげる必要があるのか対話を行いました。

８月以降に新規事業としてミミクリ&ドングリで新規事業としてあるサービスをリリースすることになりました。またそれと連携しながらideariumについての今後の運営についてもお知らせがあります。今後の新たな展開について随時また共有させていただけたら嬉しいです！

組織管理者やトップマネージャーなど「課題の困難さ」が上がるのに比例し、瞬発的成果よりも持続的に成果を出すことが求められる様になります。その中で大切になるのがマネージャー自身のパフォーマンス管理であり、しっかり休むことが大切です。頭では分かっているけれども、無尽蔵の課題を抱えるマネージャー達は心配になって精神含めて休むことが出来なくなりがちです。そんな悩みを持つマネージャー達はどの様にしてパフォーマンスを維持すれば良いのかについて話しました。

「学習して成長をすることは良いことである」という暗黙の了解が存在します。反面、学習初心者の時には些細なことでも「新しい事を知れる感動」を感じてたことが、既に知ることが増えたことで、心が動かなくなり無感動となることがあります。こうした「学習の残酷な側面」を軸としながらも、なぜ人は学びを進めようとするのかを対話してみました。

NHKラジオのコルク佐渡島さんの番組で、安斎が出演させて頂くことになりました。佐渡島さんから「どうやって自分の組織に問いかけて揺さぶってるのか？」と聞かれて自社のクレドが「葛藤であり、問い直しの仕組みがある」と答えました。その中で佐渡島さん曰く「魅力的な漫画の主人公と同じ原理」と盛り上がることとなりました。こうしたエピソードを背景に、葛藤がない人や組織は、成長がなくイノベーションが起こらないだけじゃなく、魅力的じゃないのかもしれないという主旨で対話を進めました。

多くの組織の抱える問題として「車輪の再発明」があります。車輪の再発明とは既に存在している技術や方法論を、そうとは知らずに再発明してしまうことを比喩した表現です。同じように組織内で過去解決した問題が、知識共有されないことで再発する事があります。こうしたことを背景として、なぜ再発明は起きがちなのかと「再発明」をどのように捉えるべきかについて考えました。

先日コトリーの櫻本さんと安斎が対談させていただきました。その中で櫻本さんに本のどこが刺さったかを尋ねると「目標設定は松・竹・梅で整理して、最低ラインの“梅”を死守しなさい」というくだり、と教えてくださいました。櫻本さんは「私は何を失いたくないのか？」という問いを大事にしており、最低限守られるものがないと、心理安全がなくなるからとの事でした。そうしたことを背景にしながら目標設定には「セーフベース（安全基地）」の考え方も必要ではないか？という見立てで対話を行いました。

組織運営においてはファクトを軸として定量的な検討が行われ推進されます。しかし定量データ分析は、過去の枠組み範囲での予測になりがちです。対して人間にとっての定性的な「意味」を起点としてそれを実現する方法論を探索する道も存在します。こうした中で果たして意味とファクト、どちらが重要なのかを問いをたて対話をしてみました。

安斎の尊敬する学習論の偉人にジョン・デューイがいるのですが、デューイを例に出しながら「古典」を改めて読み直すと、その度に今まで気がつかなった新たな発見があるという話をしました。デューイの解説については安斎のこちらの記事をご覧ください。

学び始めのタイミングで「周りが知らない知識を得た」と言う優越感を得て、さらに学習を進めると「案外周りは当たり前に知っている知識だった」ことを理解して自信を失うダニング・クルーガー効果というものがあります。どうすれば「優越感ドリブン」の学習にならず、さらにはダニング・クルーガー効果に負けずに学習を進めることができるのかについて対話を行いました。

いま当たり前に感じているものに対して、改めてその意味を問い直す手法として「○○のない未来を考える」という問いの方法論が存在します。今回はその方法論の解説とともに、実際に社内ワークショップとして「ワークショップのない未来を考える」取り組みを行うことで改めてワークショップの価値とは何かを考えてみた事をお話ししています。

「周囲からの評価」と「自分の実力」にギャップが出てしまった際に、その差分をメタ認知しないままでいると裸の王様になってしまい、周囲からのフィードバックにも耳を傾けられず、成長する機会を失ってしまいます。安斎とミナベも経営者という上司がいない立場の中、いつの間にか気づかないうちに裸の王様になる危険性もあります。そうしたことを背景に、どのように「評価と実力のギャップ」をメタ認知しながら、正しく取り扱うことができるのかについて考えてみました。

企業広報でも個人のセルフブランディングでも「情報発信」が重要と言われます。そうしたことを背景にtwitterなど凡ゆるSNSでフォロワーとリーチ数を増やす方法論も増加していますが、「果たしてそれは本当か？」と問いをたて「真に強い情報発信の形は何か」について掘り下げて対話を進めてみました。

定説の一つとして「能力を上げるにはハードワークや、時間の積み重ねが重要」というものがあります。多くのマネージャーが育成に苦戦する中で、マネジメント談義になると必ず産まれる恒久的な意見でもあります。こうしたことを背景に、果たして「ハードワークと成長の相関関係は本当にあるのか」という問いを、掘り下げて話していきました。

先日インテージと業務提携を行い、リサーチデータを活用したワークショップを行うイノベーション支援サービス「Re-Frame」をリリースしました。データは創造的業務と分断され検証手段のみに用いられがちです。本サービスはそうした「冷たいデータ」の使い方でなく、新たな課題や価値観を発見する「温かいデータ」の使い方を基盤にしています。今回はそうした背景を基に対話を進めました。 サービスプレスリリース に関してはこちらからご覧ください。

今回はミナベが安斎の普段のファシリテーションにウイットさ（知的ユーモアさ）がある事に着目し、何がウイットさの有無を決めるのかを掘り下げてみました。ウイットが有る人は「他者を受容する力」があり、相手の価値観を認めつつ、少し目線を変えるファシリテーションができるのではないか？という仮説のもと対話を進めています。

器用貧乏な人（ジェネラリスト）は専門性がある人（スペシャリスト）に対するコンプレックスを持ちがちですが、実は器用貧乏を突き抜けることが、個人のキャリアにおいても、組織のイノベーションにおいても武器になることを主題に話しました。実務における感覚と、ソースとなる研究論文などを紹介しつつ、器用貧乏が何故重要なのかについて対話を進めています。

今回の主題はエンゲージメントについてです。ミナベがある企業様との雑談で「エンゲージメントという数値は、時に免罪符的に威光を放つものになりがちでは」と話したことを思い返し、安斎とこの問いを掘り下げてみました。エンゲージメントの奥底にある、本当は組織で大切にすべきものは何かについて思考を巡らせ対話を深めています。

問題解決を推進するファシリテーターやコンサルタントは、自分で手を動かさない無責任な立場として、批判されがちです。しかしながら、ファシリテーションという手段そのものは、問題から逃避するための手段ではなかったはずです。このような批判の背後にあるファシリテーションの本質について、議論してみました。

おかげさまで「問いのデザイン」が大変好評で、書店でも販売数上位となっています。そうしたなか安斎が次の書籍構想をしたためており、既に出版会議を通り著作を開始しているものもあります。今回は言える範囲で今後著作の構想について、話をしました。

以前のidearium castで「デザイン組織トップは、マネジメントスキルだけでなく、プレイヤースキルも高い人が多い」と言う話をしました。今回はその話をさらに膨らませつつ、逆説的に「マネジメント経験がプレイヤースキルに寄与する」のではないか？と問いを立てて話を進めています。

既に存在する取り組みを深堀り改善する「深化活動」と、新領域の開拓を目指す「探索活動」では性質が大きく異なります。目標設定においては２つの性質の違いを理解し、落とし込むことが求められます。こうした両利きの経営における「深化と探索」をテーマに個人目標設定する際の注意点や意義について解説しました。

フッサールの思想に「エポケー（判断の留保）」というものがあります。これは答えがわかっていても、意思決定を立ち止まり対話を行うことで新たな可能性を模索しようという考えです。今回は「意思決定精度」を組織全体で高める方法論と、エポケーの繋がりについて解説を行いました。

管理されると意欲が下がるという目線もあるなか、意欲のマネジメントは必要ないのでは？という問いもあります。今回は事例をだしつつ、どうすれば健全にモチベーションが湧き上がる組織をつくれるのかを考えてみました。またいつも長く話しすぎるideariumですが今回から実験的にコンパクトに話してみました。

idearium cast21回目に引き続き、ドングリのHead of Creative五味をゲストにしながら「多様な価値観や技術を持った、クリエイティブ人材」達を活かすために五味が心掛けていることや、実際に力を入れている活動について話しました。「デザイン組織責任者が創業メンバーとして取り組んだ10年間」と合わせて是非お聞きください。

デザインが事業貢献できることを経営層へ説明するメモの解説回です。経営とデザインが重要とうたわれつつ、具体的に「何に取り組み」「どんな成果が生まれるのか」の輪郭がぼやけていることで、経営とデザイン組織の連携がうまく出来ないケースが往々に見られます。そうした事象や方法論について解説を行っています。まださらに「ROIで図ることが難しい、新たな挑戦と研究活動」の重要性についても語っています。

今回はドングリ創業メンバーでもあり、Head of Creativeの五味をゲストに「デザイン組織の10年間」について話をしました。創業立ち上げ期の話から、組織が事業接合しながらも創造性を発揮できるようになるまでの葛藤や挑戦、そして今に至るまでを内省しながら対話を進めています。チームの前にまず育成基盤の構築、問題解決を行う体制の構築、そして自分起点で問いを立てる組織になるまで、デザイン組織が上手くいくためには何が必要かを探りました。

前回に続いて意味のイノベーション研究者で、ミミ&グリのマネージャー小田をゲストに、意味のイノベーション研究動向と実践を通じての知見をシェアをしています。ロベルト・ベルカンティ氏の話にはじまり、デザイン思考、社会構成主義、組織開発、事業開発、デザイン経営など様々なキーワードを紹介しながら「意味イノベーションの輪郭」を明らかにしています。

今回は意味のイノベーション（Innovation of Meaning ※以下IoM）の研究者であり、ミミ&グリのマネージャーでもある小田をゲストにIoMについて解説をいたしました。IoMはまだ国内でも情報が少なく理解を深めるのが難しいので、今回は「おにぎり」を例にあげて誰でも理解できる「IoM講座」を目指して話してみました。 小田については下記をご覧ください。 https://note.com/mimicry/n/n874b8aac04fc

最近刊行された書籍『人と組織のマネジメントバイアス』について紹介しながら、出版の背景を掘り下げながら経営学や組織論の研究者と、学習や認知科学の研究者がなぜ交わるのか、考察しています。

組織の問題は良い着眼点が見つかれば、すでに半分解決している話。のフォロー回です。安斎の新著「問いのデザイン」でも紹介されている、課題のデザイン（問題に対する着眼点のリフレーミング）について解説をしています。ワークショップデザインにおける着眼点や、組織デザインにおける着眼点など、複数角度で体験談含めてお話しさせて頂いてます。

ミミ＆グリで運営しているWORKSHOP DESIGN ACADEMIA（通称WDA）が、今秋リニューアルを予定しています。WDAは、ミミクリデザイン創業期に立ち上げ、これまで2年半ワークショップデザインとファシリテーションを学ぶコミュニティとして育ててきました。今回は、WDAの立ち上げから現在にいたるまでプロデュースや運営に携わってきたミミクリデザインメンバー東南を交え、WDAのこれまでとこれからについて話しています。後半では、ミミクリデザインでリサーチャーとしても活動している東南のこれまでの研究と今後の組織開発研究に対する意気込みについて聞きました。 東南については下記をご覧ください。 https://note.com/mimicry/n/nb0d5d4566929

安斎勇樹が6月4日に新刊『問いのデザイン』を出版を予定しています。こちらの書籍は安斎の研究と実務知見両面を注ぎ込んだものとなっており、ミミ&グリにとっても重要な位置づけとなっています。今回はそうした背景をもとに、安斎が"問いのデザイン"の紹介と良さについて語っています。まだ予約されていない方は是非、今回のPodcastをお聞きの上ご検討いただけたら嬉しいです！ 6/4予約受付中→ http://amzn.to/3f0B9rB

ミナベがワークショップ研究の第一人者とされる、安斎勇樹の研究について今回は掘り下げて聞いています。ワークショップのそもそもの定義と、安斎が提唱している"問い"の重要性と研究内容についての学習を進めました。また今回のidearium castは是非安斎の研究「ワークショップのプロセス分析」のスライドをご覧頂きながらお聞きください。 https://speakerdeck.com/yukianzai/wakusiyotupufalsepurosesufen-xi

「組織変革をプレイフルに推進するための4つの変数：信念・態度・活動・道具」の解説回です。プレイフルアプローチとペインフルアプローチの違いと、なぜ「ペインフルアプローチ」が起こりがちなのか、ファシリテーター/コンサルタント/経営者それぞれの目線で解説をしています。

今回はtsukuruba&KOU代表の中村真広さんをお招きし、KOUで開発をされた”職場のおもちゃ”emochanを題材にプレイフルアプローチについてお話をさせていただいております。KOUとemochanについては、下記をご覧ください。 https://note.com/maa20xx/n/nd3ef8f9d861c

「OKRマネジメントを機能させる本当に大切な18のコツ〜組織デザイン概論vol.3」の解説回です。MGRが悩みがちなOKRマネジメントについて、実務も踏まえて解説をおこなっています。

注目の経営理論である"両利きの経営"の海外の研究動向について概観し、両利きを実現するための(1)連続的アプローチ、(2)構造的アプローチ、(3)文脈的アプローチについて解説しました。特に文脈的アプローチが生まれた必然性について組織学習の観点から考察しています。

オンラインワークショップが大流行する中で、ファシリテーターがいま取り組むべきことについて、特に“How”と“Why”のバランスについて考察しました。

いま社会変容が起きているなかどんな組織が適応しやすいのか、自社の振り返りを通じながら「ミミ＆グリの考える"経営の両利き"」を軸に話しました。

今回はオチも決まらないままマインクラフトの話をし始めましたが、最終的に「マインクラフト」は個人の創造性を引き出すための「環境プログラム」設計である、という話にたどり着きました。流しながら聞いていただけたら嬉しいです。

先週リリースされたオンラインファシリテーション研修と、過去に安斎が研究したオンラインワークショップの研究成果について話しています。

ミナベ がサンドウィッチマンを参考にポッドキャストを始めたのに対して、安斎が実はイノベーションが起きる事例として、サンドウィッチマンのコントをテーマに本を書いてたことが明らかになり、話が脱線して「サンドイッチマン」について今回は話しています。

次々にリモートワーク化が進むなかで、効率的になり時間が空くと思いきや、オフラインよりも時間が忙殺されている「ミドルマネジメント層」の声をお伺いすることがあります。今回はなぜそのようなことになるのかについて話しています。

コロナ影響による在宅勤務に移行する中、オンラインの組織において「信頼と対話」の価値が上がるという問いを立てて話しています。

組織における「性善説と性悪説」はよく語られるテーマですが、組織デザインと組織開発ではどう扱うべきかを話しています。

第一回目の記念すべき配信は、３月からミミクリデザインとドングリが資本業務提携を行い、横断経営に取り組むことになったきっかけと今後の展望について話しています。