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CULTIBASE Radio
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CULTIBASE RadioSep 13, 2020
![“問いが変わると、答えが変わる“ってどういうこと?『問いのデザイン』超入門(2)|CUTIBASE Radio #10](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
“問いが変わると、答えが変わる“ってどういうこと?『問いのデザイン』超入門(2)|CUTIBASE Radio #10
今回のテーマは「問いのデザイン」です。問いのデザイン超入門(1)はこちら
▼今回の概要
角度を変えた問いを出すことで景色が変わりうる/カーナビの例/「何のお酒を飲むか」という問いで考えてみる/俯瞰すると視界が広がる/手段に関する問いは盲目的になりやすい/手段が目的化しているときは前提を疑ってみる
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<お知らせ>
来週5月2日の配信はお休みです。
▼関連コンテンツ
当たり前を異化する:連載「問いのデザインの思考法」第1回 https://www.cultibase.jp/articles/2685
「問い続ける組織」をデザインするために:続『問いのデザイン』を綴る https://www.cultibase.jp/articles/1615
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![先生、“問い” って何ですか?いまさら聞けない『問いのデザイン』超入門|CUTIBASE Radio #9](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
先生、“問い” って何ですか?いまさら聞けない『問いのデザイン』超入門|CUTIBASE Radio #9
今回のテーマは「問いのデザイン」です。
▼今回の概要
安斎の著書「問いのデザイン」を改めて紐解く/意外と書かれていない問いの定義/辞書に書かれている「尋ねること」ではない?/問いは認識と関係性を見直すための媒体
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▼関連コンテンツ
10分で理解する「問いのデザイン」の全体像(解説動画付) https://www.cultibase.jp/articles/284
書籍『問いのデザイン』の裏側(前編) https://www.cultibase.jp/videos/6593
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![「エンタメ経営」の可能性:日本の二次創作カルチャーを活かすには|CUTIBASE Radio #8](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
「エンタメ経営」の可能性:日本の二次創作カルチャーを活かすには|CUTIBASE Radio #8
今回のテーマは「エンタメ経営」です。
▼概要
鳥山明先生/経営は”エンタメ”/経営には多様性がない?/成功のためのドラマ/人が集まるには楽しみが必要/マネージャーの目線/ネットフリックスが競合/現代人が何に投資するか/消費者としての体験/プロジェクトの面白さ/仕事を楽しくする/コミックマーケット/二次創作/熱量に支えられたイベント/日本の創作文化/推し文化
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▼関連コンテンツ
おーい磯野、野球しようぜ!中島リーダーシップ論 〜セカンドシーズン〜
https://www.cultibase.jp/radios/cultibase-radio/14799
体育バスケに学ぶ、新任マネージャーがマネジメントを楽しむコツ
https://www.cultibase.jp/radios/cultibase-radio/14813
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![“機会が人を育てる”の解像度を100倍高めたい|CULTIBASE Radio #7](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
“機会が人を育てる”の解像度を100倍高めたい|CULTIBASE Radio #7
今回のテーマは「機会が人を育てる」です。
▼今回の概要
機会が人を育てる/配属・異動・アサインで人は伸びるのか/修羅場がマネジメントやリーダーを育てる?/生存バイアス/機会を生かすための支援/大企業の”POC病”/プロセスの中の学び/不確実性の塩梅/フロー状態/機会の意味づけ/小まめなケアとマイクロマネジメントの違い
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祝・リニューアル!MIMIGURI共同代表ミナベトモミの経営哲学を探る|CULTIBASE Radio #1
https://www.cultibase.jp/radios/cultibase-radio/14722
中小企業のマネージャーが育つ機会提供とジョブ・クラフティング|CULTIBASE Radio|Management #70
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/8038
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![中学受験で、一生使えるスキルを身につける。合格ドキュメンタリー|CULTIBASE Radio #6](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
中学受験で、一生使えるスキルを身につける。合格ドキュメンタリー|CULTIBASE Radio #6
今回のテーマは「中学受験から学べる、一生使えるスキル」です。
▼今回の概要
娘の中学受験を終えたミナベ/二月の勝者/小1から「週1時間の習い事」で身につくこと/親がテストの点数に一喜一憂しない/分からないことを認識して、先生に聞きにいく/社会人まで使える汎用的なスキル/Notionで受験勉強のタスク管理/抽象化スキルを身につける/リフレクションを重視
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祝・リニューアル!MIMIGURI共同代表ミナベトモミの経営哲学を探る
https://www.cultibase.jp/radios/cultibase-radio/14722
おーい磯野、野球しようぜ!中島リーダーシップ論 〜セカンドシーズン〜
https://www.cultibase.jp/radios/cultibase-radio/14799
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![体育バスケに学ぶ、新任マネージャーがマネジメントを楽しむコツ|CULTIBASE Radio #5](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
体育バスケに学ぶ、新任マネージャーがマネジメントを楽しむコツ|CULTIBASE Radio #5
CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。
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CULTIBASE Radio #5 の概要
マネジメントはクリエイティブな仕事でやりがいがあると感じている安斎・ミナベですが、世間的にはつらくやりたくない仕事とみなされがちだと指摘。このギャップを乗り越える方法について話しました。
※本回でミナベが紹介している、マネージャーに関する論文(ハーバード・ビジネス・レビュー)はこちら
- 多くの会社で、マネージャーは抜擢される
一般的に、プレーヤーとして優秀な人や実績を積んだ人、ある程度の年齢になった人などがマネージャーに抜擢される。大変なイメージもある中で、手挙げしてマネージャーになる人は少ないのではないかと指摘。 - バスケを例に動機付けを考える
バスケ初心者が上手な先輩から楽しみ方を教えてもらうように、マネジメントの先輩から面白さを教えてもらったり、得意技を伸ばしていけばモチベーションが上がるのではないかと提案した。 - マネジメントの部分的な得意技から
マネジメントにはさまざまな役割がある。自分が好きになれそうな部分から得意なことを見出し、徐々に範囲を広げていくアプローチが有効だと話した。
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CULTIBASE Radio #5 の関連コンテンツ
祝・リニューアル!MIMIGURI共同代表ミナベトモミの経営哲学を探る|CULTIBASE Radio #1
https://www.cultibase.jp/radios/cultibase-radio/14722
ミドルマネジメントの”やりがい”を探る:事業部を超えた連携を成功させる秘訣とは?
https://www.cultibase.jp/videos/14635
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![おーい磯野、野球しようぜ!中島リーダーシップ論 〜セカンドシーズン〜|CULTIBASE Radio #4](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
おーい磯野、野球しようぜ!中島リーダーシップ論 〜セカンドシーズン〜|CULTIBASE Radio #4
CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。
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CULTIBASE Radio #4 の概要
今回は、過去にCULTIBASE Radioで配信した「おーい磯野、野球しようぜ!中島リーダーシップ論」のアップデートとして”乗っかり型リーダーシップ”について語られた。
・おーい磯野、野球しようぜ!中島リーダーシップ論2.0
アニメ「サザエさん」の中で、中島くんは「おーい磯野、野球しようぜ!」と、フラットにプレイフルに磯野を巻き込み、野球をしに出かける。そういったリーダーシップもある一方で、今回着目したのは、誘いに乗っかっていく側の磯野。いわば”乗っかり型のリーダーシップ”が、アイデアを育てる土壌として重要だ。新しいアイデアを面白がってくれそうな人にまず話すことで、アイデアは育っていく。
・組織文化としての乗っかりリーダーシップ
乗っかり型リーダーが組織文化として浸透していれば、衝動的に人を誘う中島的なリーダーも活かされる。関心と好奇心を持った磯野のような”乗っかる姿勢”を文化として育むことが重要なのではないかと話された。
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CULTIBASE Radio #4 の関連コンテンツ
祝・リニューアル!MIMIGURI共同代表ミナベトモミの経営哲学を探る|CULTIBASE Radio #1
https://www.cultibase.jp/radios/cultibase-radio/14722
おーい磯野、野球しようぜ!中島リーダーシップ論|CULTIBASE Radio|Management #30
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/4397
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!["枠にはまらない人材"をどう活かす? 等級制度アップデートの勘所|CULTIBASE Radio #3](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
"枠にはまらない人材"をどう活かす? 等級制度アップデートの勘所|CULTIBASE Radio #3
CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。
経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。
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CULTIBASE Radio #3 の概要
- 等級制度の基本的な考え方
評価制度や等級制度はその会社のビジネスモデルや部門間の連携などのメカニズムを反映したものである必要があり、スプレッドシートだけを見て制度設計をするのでは不十分であるとミナベは語る。
- 人材の多様化と制度の柔軟性
近年、個人の創造性によってパフォーマンスが発揮される時代となり、従来のキャリアパスに合わない人材が増えている。等級制度も時代に合わせて柔軟に変更していく必要がある。
- 制度に合わない人材への対応
制度に合わない人材について、技術的な解決策だけでなく、パースペクティブを変えて柔軟に対応することが重要。具体的には、当人との対話を通じて新しいキャリアパスを一緒に検討することなどが提案された。
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CULTIBASE Radio #3 の関連コンテンツ
組織拡大時の“成長痛”を和らげるには。人事の課題とその対処法を俯瞰する
https://www.cultibase.jp/articles/13512
ヒトと組織が育つ制度とは?:人事マネジメントの暗黙知を探究する
https://www.cultibase.jp/videos/13547
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![『問いのデザイン』はまだ序章。安斎勇樹が描く、“人間らしい経営論”|CULTIBASE Radio #2](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
『問いのデザイン』はまだ序章。安斎勇樹が描く、“人間らしい経営論”|CULTIBASE Radio #2
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CULTIBASE Radio #2 の概要
前回はミナベトモミのキャリアや経営哲学を語った。それに引き続き今回は、安斎勇樹のこれまでのキャリアや、MIMIGURIが持つ2つのアイデンティティ、目指したい経営のあり方について語られた。
- 安斎勇樹のこれまで
安斎は元々大学院でワークショップの研究を始め、書籍『ワークショップデザイン論』を執筆。その後現場でのワークショップ機会は減り、現在は組織変革の支援にシフトしている。特に、大規模組織における経営課題解決がスコープになってきている。
- MIMIGURIの2つの機能
MIMIGURIはコンサルティングと研究機関の両機能を持ち、社員全員が研究者としての姿勢で業務にあたる。商材を固定化させず、コンサルタントそれぞれが探究を行いながらクライアント企業に向き合うアプローチが特徴。
- 人間らしい経営を目指して
人を記号的道具的に捉えた経済成長をベースとするのではなく、安斎は「学習」を大切にしてきた身として、人間らしい経営手法を追求したいと考えている。
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CULTIBASE Radio #2 の関連コンテンツ
チームの自律性と事業の多角化はどう両立させる?現代マネジメントが抱える「事業の矛盾」に向き合うヒント
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CULTIBASE Radio #1 の概要
CULTIBASEでは2020年の3月からラジオ配信を続けてきた。安斎、ミナベがパーソナリティを務めるラジオ(旧 Management Radio)を「CULTIBASE Radio」としてリニューアルし、再始動した。これまで、安斎、ミナベそれぞれのバックグラウンドをしっかり語ったことがなかったため、第1回目の今回はミナベのこれまでのキャリアや、仕事への姿勢、経営者としてのアイデンティティなどについて語った。
- ミナベのキャリアスタート
大学時代からベンチャーブームに感化され、インターンを始める。卒業後は家電メーカーで製品開発を経験。その後、コンサルタントの書籍に感銘を受けてフリーランスのコンサルタントとして独立。歯科医院や小売店などの経営コンサルを手掛ける。
- 組織コンサルタントへのシフト
店舗系のコンサルティングを通じて、「組織」が企業経営の根幹を成すことに気づく。自然と制度設計やコミュニケーション改善などの組織コンサルが増えていった。大企業の内部コンフリクト解決などにも携わるようになる。
- 個人の成長を重視する姿勢
コンサルタントとして、組織内の人間関係の問題に寄り添い、本音の思いを聞き出すことで建設的な解決を導くことが多い。起業の原点を思い出させることもあり、人との対話を楽しむ姿勢で向き合っている。
- 経営者としてのアイデンティティ
現在は、MIMIGURIの共同経営者として、自身も経営者である自覚が強まる。企業が社会のインフラである日本の文脈では、利益追求だけでなく社会性も含めた文化を構築する使命があると考えている。
◇ ◇ ◇
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![大反響 #新時代の組織づくり の裏話を語る|CULTIBASE Radio|Management #135](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
大反響 #新時代の組織づくり の裏話を語る|CULTIBASE Radio|Management #135
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの133回目では、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「大反響 #新時代の組織づくりの裏話を語る」というテーマでディスカッションしました。
『大反響 #新時代の組織づくり の裏話を語る』の概要
今回のマネジメントラジオでは、6/27(火)に開催されたウェビナー「ヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』」を振り返った。安斎は、普段のイベントやセミナーで緊張することはないものの今回は事前登録者だけで2000人を超え、3分の1は経営者だったこともありかなり緊張したと述べる。
本イベントは、「新時代の組織づくり」をテーマに、多様な人材と組織から事業成果を最大化させる新しい方法論について、最新の研究知見と350社以上の大企業およびメガベンチャーを支援してきた実践事例に基づいて体系的に解説したものである。
アンケートの結果98%の方の共感を得られたことに加えて、規模の大きい組織をマネジメントする立場の人たちから「体感してきたことが理論化された」とのフィードバックをもらえたとミナベは語る。
また、思想図としての側面が強かったCCMをこれまでの経営学の理論を踏まえて200回ほど書き直し、納得のいく理論図に仕上げられたと安齋は語る。イベントで紹介したあとに、自分の会社で使ってみた結果や感想をポジティブにもらえたことも収穫だったと述べる。
セミナーの後半では、経営者こそ自己実現が大切であることを説き、若い従業員だけではなく経営者自身が経営を通してつくりたい世界の実現やワクワク感の追求を大事にしてほしいと語られた。
昨今、「大退職時代」と呼ばれるように離職者が急増しているが、人の価値観と組織の価値観がずれることで起きているとミナベは語る。しかし、その裏側には経営者自身の衝動が失われてしまったり燃え尽き症候群に陥っていることが往々にしてあるとミナベは指摘し、経営者自身が衝動や野性を大切にしベンチャースピリットを保つことが大事だと語った。
安齋は、今回のセミナーを行うにあたって参考にした某有名企業の社長さんが「経営はかなり大変で本当にしんどいため、そこに自分がやりたいことを込めないとやってられない」と語っていたと紹介し、経営陣やマネージャー陣が内的な動機と向き合うことの大事さを再確認できた会だったと語る。
ミナベは、人間における幸福は自分がやりたいことを行うことで人に喜ばれ、仲間とともに楽しくやれることだがそれを集団でやりとげるのはとても難易度が高いと語り、新しいCCMはそこを整合させていくための指針となるのではないかと締めくくった。
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組織の創造性のマネジメントについて長年研究してきた安斎勇樹が「新時代の組織づくり」の本質について読み解き、多様な人材と組織から事業成果を最大化させる新しい方法論について、最新の研究知見と350社以上の大企業およびメガベンチャーを支援してきた実践事例に基づいて体系的に解説するウェビナーを6月27日に開催しました。
7月31日(月)23:59まで無料アーカイブ配信を行っていますので、見逃した方は下記よりご視聴ください。
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![現代環境における“組織変革“の意味合いの変化|CULTIBASE Radio|Management #134](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
現代環境における“組織変革“の意味合いの変化|CULTIBASE Radio|Management #134
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの134回目では、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか?マネジメントの2つの選択肢」というテーマでディスカッションしました。
『現代環境における“組織変革“の意味合いの変化』の概要
今回のマネジメントラジオでは、組織変革がなぜ必要なのかについてディスカッションがなされた。ミナベは、“組織変革“というと一般的には組織がうまく立ち行かなくなってから取り組むものというイメージが持たれていると語る。
しかし、外部環境や個々人の価値観が大きく変化しており、市場としても常に右肩上がりではなくなった現在、組織変革を日常的に行われている状態こそがあるべき姿なのではないかとミナベは語る。
安斎は組織を人の身体に例え、病気になってから大きな外科手術をするよりも、健康状態を保つために常日頃から様々な習慣を試したりストレッチや運動を取り入れたりすることが大事なように、組織においても日常的にメンテナンスが必要だと語る。
MIMIGURIの研究パートナーである経営組織論研究者・安藤史江氏は、著書『組織変革のレバレッジ: 困難が跳躍に変わるメカニズム 』においてこれまでの組織変革の第一ステップが「このままだとまずい」という危機意識だと指摘しているが、現代の外部環境変化による小さなリスクが散発する状況においてはより実験的に改善できる体質にしていくべきだと安斎は語る。
組織変革のフレームワークは、1980代に多く提案されているが、その背景にはIT化による変化が大きいのではないかと安斎は指摘する。その当時はIT化に対応しながら広大な市場に対してどう攻め込んでいくかというミッションが明確で、組織変革も合わせて行うべきという認識が生じたのではないかと語る。
一方で、現代は80年代のように陣地をどんどん拡大していくというよりは、限られた資源を有効活用しつつ、うまくいっているときこそ小刻みに変化し続けることが大事なのではないかと安斎は述べる。そのため、組織変革の持つ手術的なイメージをなくし、生命体に寄り添いながら新しいしっくりくる感覚を探っていくあり方をCULTIBASEとして提示していきたいと締めくくった。
こうした背景も踏まえて、6月27日の無料ウェビナー「新時代の組織づくり」ではどのようにこれからの時代に合った組織づくりをするかについて、安斎が体系的に語る。
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ラジオ内で話題になった無料オンラインイベント『新時代の組織づくり』(6月27日 12:30開催)について詳細は、以下ページからご覧いただけます。
本イベントでは、組織の創造性のマネジメントについて長年研究してきた安斎勇樹が「新時代の組織づくり」の本質について読み解き、多様な人材と組織から事業成果を最大化させる新しい方法論について、最新の研究知見と350社以上の大企業およびメガベンチャーを支援してきた実践事例に基づいて体系的に解説します。
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無料公開イベントですので、CULTIBASE Lab会員以外の方もご参加いただけます。ぜひお誘い合わせの上、お気軽にご参加ください!
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『現代環境における“組織変革“の意味合いの変化』の関連コンテンツ
▼「リーダーシップ教育の最前線」を俯瞰する
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▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
https://www.cultibase.jp/videos/10317
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![なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか?マネジメントの2つの選択肢|CULTIBASE Radio|Management #133](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか?マネジメントの2つの選択肢|CULTIBASE Radio|Management #133
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの133回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか?マネジメントの2つの選択肢」というテーマでディスカッションしました。
『なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか?マネジメントの2つの選択肢』の概要
今回のマネジメントラジオでは、適応課題について扱った。適応課題とは、経営学者であるロナルド・ハイフェッツがリーダーシップ研究において提示した概念である。ハイフェッツは、組織の問題や世の中の課題を技術的課題と適応課題に分類し、前者は調べたり専門家に聞けば解ける問題であり、後者は自分たちのものの見方や関係性を変容させる必要がある課題と捉えた。
ミナベは、適応課題を感じる身近な例としてパートナーとの関係性があると指摘する。10年以上付き合っているとパートナーに改めて現在の目標を問うことはあまりなく、また付き合った当初の記憶に引きづられており実は変容をしていたのに気がつかないことがあると語る。
安斎は、子育ても同様に子供が成長しているのにもかかわらず、子供が小さい頃の記憶に引っ張られた接し方をすることがあると述べる。このように、人も組織も社会も変化するものなのにその変化するという前提が忘れられ適応課題にぶつかることが往々にしてあるとミナベは指摘する。
その背景として、社会における自分らしさがかなり多様になっており、自己実現を個々人で考えて定義する必要性が強まった一方で、受け入れる組織/共同体側の対話やネットワークのあり方が変われていないことがあるのではないかとミナベは語る。
安斎は、職場の人間関係への期待値も変わっているのではないかと指摘する。人々が分業するだけで仕事が進めば適用課題はそんなに起きないが、道具的な肩書の背後にある個性や自分らしさの発揮が職場で期待されるようになり、それらを生かした関係性づくりができないと心理的安全性を保ちながら新しい事業をつくるといったことは困難だと述べる。
現在企業の価値観は過渡期の真っ只中にあり、任務別の小隊から個性を活かし合う共同体としての価値観である「軍事的世界観」から新たな価値観へ移ろいつつあると安斎は指摘する。組織においては、新たな価値観への意向を図るか、あるいは「軍事的世界観」に寄せるかの2択が迫られる。
こうした背景も踏まえて、6月27日の無料ウェビナー「新時代の組織づくり」ではどのようにこれからの時代に合った組織づくりをするかについて、安斎が体系的に語る。
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『なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか?マネジメントの2つの選択肢』の関連コンテンツ
▼「リーダーシップ教育の最前線」を俯瞰する
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![これからの経営リーダーの条件を真剣に考察する|CULTIBASE Radio|Management #132](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
これからの経営リーダーの条件を真剣に考察する|CULTIBASE Radio|Management #132
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの132回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「これからの経営リーダーの条件を真剣に考察する」というテーマでディスカッションしました。
今回のマネジメントラジオでは、先日安齋が出したnote「企業リーダーと事業リーダーは何が違うのか?経営人材への「覚醒条件」を考える」をもとに、これからの経営リーダーの条件を考察した。
ミナベは、MIMIGURIでは最近CXOや事業部長をやっていた方などのジョインが続いており、デリゲーションを行う中でこれまでとは異なる身体感覚を得るようになったと述べ、アンラーニングの必要性を感じたと語る。
安斎は、世の中的に経営人材育てるというと新規事業をやらせようとの話になることが多く、それ自体は正しい必要条件ではあるものの、事業責任者になって新規事業も立ち上げられるし事業も回せる人がぶつかる壁もあると指摘する。そこで、企業リーダーと事業リーダーの違いについて上記のnoteで考察を書いたと安斎は述べる。
安斎は考察にあたって、スチュアート・ブランド氏が、著書「The Clock of the Long Now」の中で提唱した「ペース・レイヤリング」と呼ばれるモデルが参考になったと語る。
「ペース・レイヤリング」は社会の変化を地層のように連なった6つの階層に分け、表層にあるもの(流行や商習慣)ほど変化のスピードが速く、深層にあるもの(文化や自然環境)ほどゆっくりと変化すると捉えている。新規事業を回して事業をしてる人は上の流行や商習慣の変化を逃さずに捉えていく必要があり、企業リーダーは人間文化や生態系など社会全体のゆっくりとした変化を俯瞰した上で、自分たちの会社がどういう存在になっていくべきかを考える必要があると主張する。しかし前者の成功体験を多く重ねると、却って後者を阻害するのではないかと安斎は語る。
また、現代の我々の働き方と昭和に求められた働き方が大きく異なるように、人間や社会の価値観は10年単位で大きく変わってきたとミナベは述べた。
前回のマネジメントラジオでは長期休暇におけるディープリフレクションについて話されたが、企業リーダーは目の前の課題を追いかけがちな普段のリフレクションだけではなく、より長期的な目線を持って深い層の変化も捉えられるようなリフレクションの時間を取る必要があるとミナベは述べた。
安斎は、昨今は組織づくりや経営に関するパラダイムが現在進行系で大きくシフトしており、変化していく前提で組織づくりの考え方も変える必要があると語る。しかし、旧来的な組織づくりと現代(新時代)の組織づくりの違いや、発展する組織づくりの仕方をメタ的に知る機会は少ない。
そこで、ヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』 と題した無料のオンラインウェビナーを6月27日に開催することが決定した。多様な人材から事業成果を最大化させる方法論について、最新の研究知見や実践事例に基づき安斎が解説する。
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組織の創造性のマネジメントについて長年研究してきた安斎勇樹が「新時代の組織づくり」の本質について読み解き、多様な人材と組織から事業成果を最大化させる新しい方法論について、最新の研究知見と350社以上の大企業およびメガベンチャーを支援してきた実践事例に基づいて体系的に解説するウェビナーを6月27日に開催します。
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※ウェビナー形式のため、顔出しやグループワークなどはありません。
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『これからの経営リーダーの条件を真剣に考察する』の概要『これからの経営リーダーの条件を真剣に考察する』の関連コンテンツ
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![少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する|CULTIBASE Radio|Organization Design #16](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する|CULTIBASE Radio|Organization Design #16
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第16回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する」というテーマで語りました。
『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する』の概要
少年漫画から学ぶ、組織デザインシリーズの第三弾。前回は『ドラゴンボール』にフォーカスを当て、「フリーザ軍」をマトリクス組織として捉えた上で、類似する組織の強み弱みや改善策について語った。
『ドラゴンボール』の原作者である鳥山明は、原作制作当時の悪の組織といえば地上げ屋だろうと考え、フリーザを宇宙一の地上げ屋にした。フリーザは、特定の惑星に対して攻め込み惑星を奪い取り、奪い取った惑星を別の宇宙人に対して転売することによって、マージン利益を得ていた。
組織体としては特定の惑星を滅ぼす事業部を複数持つ事業部型組織であり、前回扱ったダイの大冒険と類似するが、異なる点としては横軸の組織が発生しておりマトリックス型組織になっていることだとミナベは指摘する。惑星A、惑星B、惑星Cに所属している特定の宇宙人の戦闘種族に関して、横軸に人材配属しておいてさらに縦軸に配属し直すという動きをしていると述べる。
映画業界で考えると、例えば大企業がM&Aで特定の会社を買収し、ポートフォリオマネジメントで事業連結を行い、所属していた人員を横軸に配属し直して事業部に振り分けていくようなものだとミナベは語る。
またフリーザ軍は、地上げ屋の事業部がそれぞれある中でこれらをまとめる本部組織の運営をフリーザ自身がやっており、どの惑星をを滅ぼして手中に収めていくかといった戦略をしっかり組み立てられていたと指摘する。前回のダイの大冒険のハドラーは、六軍団長を上手く指揮できておらず信頼関係も築けていない課題があったが、フリーダーは本部運営をしっかり行うことによって、事業活動を成功させていたと語る。
組織構造が非常によくできていて集団としてもパフォーマンスがあがっているものの、あえて問題提起をするとしたらサイア人を部下でありながら攻め滅ぼしてしまったということがあげられると指摘する。
サイア人は、組織全体におけるイレギュラー的な存在でパフォーマンスが高いものの組織文化にも悪影響を及ぼしうるため、フリーザは攻め滅ぼし縮小させてしまうという意思決定をした。しかし結局追い出された側が外で独立し力をつけて最終的に攻め込まれてしまう、といった結末になる。
事業モデルと組織モデルが完全にリンクしている状態になってくると、イレギュラー的にそれを破壊しうる存在が生まれると排除したくなる。イノベーションのジレンマという言葉にもあるように、企業と組織がフィットしうまくいってる状態になると、スムーズに成長し続けられても破壊的なイノベーションを起こせなくなる。
フリーザ軍や大企業は、サイア人のようなイノベーティブな存在を生かせるよう、既存の事業の進化と新規事業の探索をできる両利きの経営をつくりあげることを目指すべきだと締めくくった。
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『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する』の関連コンテンツ
▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?
https://www.cultibase.jp/articles/12472
▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
https://www.cultibase.jp/videos/12553
◇ ◇ ◇
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![少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴|CULTIBASE Radio|Organization Design #15](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴|CULTIBASE Radio|Organization Design #15
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第15回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴」というテーマで語りました。
『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険
少年漫画から学ぶ、組織デザインシリーズの第二弾。前回は『鬼滅の刃』にフォーカスを当て、「鬼舞辻無惨の一派」を機能別組織として捉えた上で、類似する組織の強み弱みや改善策について語った。
今回は、『ダイの大冒険』の魔王軍はなぜ破れたのかについて組織デザインの観点から考察する。魔王軍とは、大魔王バーンが掌握する魔王ハドラーを魔軍司令として据えた魔物の軍勢である。
魔王軍には六大の軍団長がおり、それぞれ特定の魔物の集団を率いている。世界制服をするために、それぞれの別々の地域を担当し、各地域を制服するための事業を担っているという捉え方ができることから、魔王軍は事業部組織と捉えられるとミナベは指摘する。
そうした軍団を統括するのが軍魔司令のハドラーであり、事業をそれぞれ複数束ねる本部事業本部としての、役割を担っていると語る。さらにその上にCEO的な役割の大魔王バーンがおり、直属の部門を持っている。
六軍団長はそれぞれよくできており、人間同士が連携しないように優勢に働いていた。一方で6つある事業部を上手く束ねる本部体制がなかなか機能しなかったのが問題だとミナベは指摘する。
地域別の事業群がある中で、それを束ねる本部としては、どこの地域から攻めるのが一番レバレッジがきくか、また財務資本や人的資本、知識資本をどこにどう投下するかを考える必要がある。しかし、ハドラーはリーダーシップをもって六軍団長を指揮できておらず、信頼関係が築けていないがゆえに各軍団長が勝手に暴走してしまうなど連携が取れていないケースがあるとミナベは主張する。
ハドラーが承認欲求が強いがあまり、軍団長のパフォーマンスをあげるより自分がプレイヤーとしてパフォーマンスをあげることを優先するなど、抜擢人事を受けて任せられたもののアンラーニングができずポジションにフィッティングできずにいたと指摘する。その背景には、大魔王バーンの育成支援が不足しており、腹心のミストバーンを管理者としてつけるなど、権限委譲もできていなかったと語る。
同様に、大企業で十分なポテンシャルがあっても、ポートフォリオマネジメントを上手くできず統制取れなかったがために少人数のスタートアップに倒されてしまうというケースはよくあると述べた。
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https://www.cultibase.jp/articles/12472
▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
https://www.cultibase.jp/videos/12553
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![少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1):鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン|CULTIBASE Radio|Organization Design #14](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1):鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン|CULTIBASE Radio|Organization Design #14
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第14回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1):鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン」というテーマで語りました。
『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1):鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン』の概要
以前、マネジメントラジオにて漫画の主人公を通じてリーダーシップを分析するというシリーズを行ってきた。同じ要領で、漫画を原作にした作品を用いながら、組織デザイン上で表すと、登場人物や登場する組織図はどのようになるのか、またそれを改善するとしたらどういったポイントが挙げられるかについて考えたい。
今回は、鬼滅の刃の「鬼舞辻無惨の一派」にフォーカスを当てた。無惨は鬼同士が自分に反抗するのを恐れ連携することを嫌っており、組織化をあまりしていなかったことが物語上で語られている。
実際、組織図で「鬼舞辻無惨の一派」を捉えると、機能別組織に近いのではないかとミナベは語る。CEOが無惨だとすると、機能部門に上弦の鬼部門、下弦の鬼部門、その他鬼部門があり、ユニットが組まれている。この部門を統括している人は無惨以外におらず、すべての鬼をミクロ管理する状態だとミナベは指摘する。
無惨はこの組織を動かすために、実力順に上弦の鬼、下弦の鬼と並べ戦って勝つことができると昇格するというシンプルな仕組みにしている。一方で、鬼同士がギスギスすることでチーム単位での連携ができずチームとして成り立っていない状態だと語り、1人1人は強い力を持っていても組織力は上回らない状態だと述べる。
こうした状況は、初期のスタートアップやオーナー企業では割とよくある例だとミナベは指摘する。CEOが全てのマネージメントを実態的に兼務をしていて、マイクロマネジメントで細かい意思決定まで握っておりデリゲーションができず、また実力主義で人も育ちにくいため組織がギスギスしてしまうと語る。
このような組織を改善するとしたらどうすればよいのだろうか?ミナベは主人公である炭治郎が所属する「鬼殺隊」が参考になると語る。鬼殺隊も基本的には実力主義だが、最高管理者の産屋敷の権限委譲がうまく行っており、また育成の仕組みも整っていると指摘する。また実力がそこまで上がらない人に関しては、例えば医療部隊や後方部隊など、適材適所に配属をすることにより組織のスケーラビリティをあげていると語る。
加えて、鬼を倒すことで世の中をよりよくするのだという理念が全員に浸透しており、この理念に基づいてみんな動いていることが「鬼舞辻無惨の一派」との大きな違いだと述べた。
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![長期休暇におけるディープ・リフレクションの作法|CULTIBASE Radio|Management #131](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
長期休暇におけるディープ・リフレクションの作法|CULTIBASE Radio|Management #131
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの131回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「長期休暇におけるディープ・リフレクションの作法」というテーマでディスカッションしました。
『長期休暇におけるディープ・リフレクションの作法』の概要
ゴールデンウィークでの気づきとして、長期休暇は深いリフレクションを行ういいタイミングだと安齋、ミナベは語る。通常は1日単位で物事が進んでいくため、今日一日こうだった、今週はこうだったというようなリフレクションになるが、「自分らしさを発揮できているか」とか「居心地がいい状態とは」といった、自分の衝動ややりがいに対してまで目が向けられないこともあると指摘する。
また、前回の長期休暇から4,5ヶ月経つと外部環境はもちろん自分の中にも変化が起きてくるため、3,4ヶ月で自分が経験したものを棚卸して、意味付けをする作業は大事だと語る。こうした議論を踏まえ、棚卸ししてリフレクションを行い、自分らしさを再度意味づけるには?というテーマで話題が展開された。
安斎は、前回の長期休暇で考えていた仮説の検証がまず大事だと指摘する。例えば安斎は、年末年始のリクレクションで「僕の才能は文章を書くことではなくナレッジを体系化することであり、そのため今年はあまり文章は書かない」と仮説を立てたと語る。しかし、実際に文章を書くと楽しいといった経験もあり、よりライトな発信の場としてTwitterへの投稿をより強化するといいのではないかという新たな仮説に行き着いたと語る。
この話を受け、ミナベは仮説は得てしてA or Bになりがちだが、そうではない”あわい”が存在すると語る。仮説をもとにして新しい探索はするが、ちょっと戻ったりして本質は何だったのか見極めるといった微調整を行っていくことが大事ではないかと述べた。
安斎は仮説の立て方として、「自分のポテンシャルをより発揮していくためにこうすべきではないか」「才能を伸ばすためには自分のロールモデルはこの人ではないか」等ポテンシャルをどう広げられるかといった問いを自分に投げかけていると語る。目標を立てるだけではなく、才能をさらに生かすための仮説という切り口で考えるとより良いのではないかと述べた。
ミナベは、まず長期休暇ではエネルギーを充足させることが大事だと語る。3,4ヶ月仮説が微妙にずれている中で動くとMP的なエネルギーが消費されてしまうため、自分の外に目が言ってしまいがちだと語る。そのため最初はMPを復活させるために温泉にいく、昼からビールを飲む、といった非日常をつくると語る。また、日常の積読はあえて無視して、普段は読まない様は本を読むことで脳が拡張される感覚があるとミナベは語る。
安斎は、長期休暇を自分からつくりに行くこともできるのではないかと語る。自身もゴールデンウィーク前にプレ連休をつくってソロ合宿をしたと述べ、こうしたディープリフレクションは、必ずしも世間のリズムに合わせる必要はないと締めくくった。
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▼組織は“学び“でどう変わるのか?:1万人超企業が挑戦する組織学習の実践知
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![多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織|CULTIBASE Radio|Organization Design #13](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織|CULTIBASE Radio|Organization Design #13
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第13回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織」というテーマで語りました。
事業多角化と人材多様性に付随するハードルを乗り越えるための組織デザインをテーマにした企画。前々回は企業理念に基づきシナジーを生み出すことの必要性について、前回はオールフォーワンでちゃんと協力し合う文化体制を作るための分散と修繕について解説された
では組織全体までちゃんと分散と修繕の磨き上げをしながらオルフォーワンで向き合える状態とはどのような組織だろうか?今回はワークショップ型組織について解説する。
数千人規模になると、初期フェーズのときのように車座になって対話すれば全てコンテクストがすり合って協力関係が築き合える、という状態を実現するのは難しい。
とはいえ重要なのは、経営陣と同じ程度に目的をちゃんと磨き込むことが大切だと語り、目的は形骸化しないようにそこに魂をしっかり込めていくべきだと述べる。そのためには、情報統制をするのではなくなるべく情報開示をしていく姿勢が必要だとミナベは語る。
しかし情報開示をすればするほど、メンバーが情報の渦に飲み込まれ取捨選択できない状態が発生しがちだ。その際はすべての情報にキャッチアップしてもらうわけではなく、情報が様々ある中でチームにおいて優先すべき情報はこれであると定義し目的に応じて集中すべき情報を提示してあげることが大事だと語った。
開発においても、昨今ウォーターフォール型ではなくアジャイル開発に注目が集まっている。分業し工程管理通りにかっちりやるのではなく、外部環境の変化に応じて日次、週次、月次で情報を持ち寄って対話をしていくことで結果的にスピーディーに開発できるのがアジャイル開発だ。こうした形の開発も、一種のワークショップ型組織運営だとミナベは指摘する。
ミドルマネジメント層は、ファシリテーターとして振る舞いながら様々なメンバーの強みを活かしたり、理念を探求していくことが重要であり複雑な問いを乗り越える組織デザインの要諦である締めくくった。
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『多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織』の概要『多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織』の関連コンテンツ
▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?
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▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
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![先生、GPT-4どうやって使ってますか!?|CULTIBASE Radio|Management #130](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
先生、GPT-4どうやって使ってますか!?|CULTIBASE Radio|Management #130
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの130回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「先生、GPT-4どうやって使ってますか!?」というテーマでディスカッションしました。
『先生、GPT-4どうやって使ってますか!?』の概要
今回のマネジメントラジオでは、昨今話題のChatGPTをテーマに研究や業務でどのようにAIを用いるかについて話された。ミナベはChatGPTのサブスクリプション契約を行っていると語り、組織学習についての問いかけを行うとそれなりに良い答えが返ってくると述べ、研究者の界隈でも有効活用されている人が多いのではないかと語る。
安斎もサブスクリプション契約をしていると述べ、物事を考えるときに頭の中で閉じずに紙とペンが書きながら考えた方が思考が外化されてはかどるといったアナログ的な思考法があるが、これが拡張された感じだと語る。
また調べ物をする際は、*レビュー論文探しによく使っていると語り、特定の領域の論文を効率よく探す際には、自分で一つ一つ検索して読むよりも時間が短縮されると語る。さらに、難しい理論や哲学の話は「高校生にわかりやすく教えてほしい」と伝えることで乱暴ではあるがわかりやすく説明するヒントになると述べる。*特定のテーマに関する研究論文などの著作物の概要や評価をまとめて記述した論文
このように様々使い方はあるが、安斎は思考の切り口探しとして使うのが最も役立っていると語る。たとえば問いのデザインのパターン化をしたいと考えた際に、自分の考えが6割程度まとまった段階で壁打ち的に入れて得られたものを自分で練り直すといった往復の作業をすることで納得感にたどり着くまでの速度があがったと述べた。
また、ChatGPTを有効活用する際にはインプットやフィードバックが重要だと述べる。自分に関する公開情報をインプットしたり、得られた回答に対して「理想論ではなく批判を恐れずに賛否巻き起こすような回答にするとしたら?」とチューニングを挟むなど、ラーニングを重ねてもらうことでより求めている回答が得られやすくなったと述べる。
ミナベは、ChatGPTを使うことで文章のアウトプットの速度が上がったと述べる。これまでは日本語のてにおはのような細かい部分の微調整が苦手で時間を使っていたが、ChatGPTに依頼することでその手間がなくなったと述べた。
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▼「リーダーシップ教育の最前線」を俯瞰する
https://www.cultibase.jp/videos/11999
▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
https://www.cultibase.jp/videos/10317
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![個と全体の変容を生みだす「群像劇型ファシリテーション」を探索する|CULTIBASE Radio|Facilitation #46](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
個と全体の変容を生みだす「群像劇型ファシリテーション」を探索する|CULTIBASE Radio|Facilitation #46
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio Failitationの46回目では、株式会社MIMIGURIのFacilitatorである渡邉貴大と同社のFacilitator/Art educator 臼井 隆志が、『個と全体の変容を生みだす「群像劇型ファシリテーション」を探索する』をテーマにディスカッションしました。
『個と全体の変容を生みだす「群像劇型ファシリテーション」を探索する』の概要
今回は、ファシリテーションを群像劇に見立て、個と全体の変容を生みだすファシリテーションについてディスカッションがなされた。最近、MIMIGURI内でも群像劇的に言うとどうなるか、という問いがなされることが多いと渡邉は語る。
群像劇とは、特定の一人の主人公ではなく複数のキャラクターが主人公となり三者三様の視点から描かれる物語構造のことを指す。MCU作品の一つアベンジャーズを例に取り、スパイダーマンやアイアンマンといったヒーローが一同に介し1人1人のストーリーを持ちながらも、その全体としてのストーリーを作り上げていくという特徴があると臼井は語る。
こうした群像劇的な視点を持つことは、場をデザインすることと場を捉えることの2つに活かせると臼井は指摘する。場をデザインする際、例えばワークショップでは学習目標と活動目標、問いがあってプロセスデザインをしていくが、群像劇の視点を加えることで、「ここに集まった人たちはどんな話をするのだろうか」ということをシミュレーションできると語る。
また、群像劇的な視点は、全体の場がどう変容していくのかという話だけではなく、どんな人がそこに参加しているのかという1人1人のストーリーの背景や、コンテクストを理解した上で、ではそんな1人1人がどう交じり合うとよいかを設計に落とし込めると語る。
これを受け、渡邉は普段から集団としてどうなるといいのかの状態ゴールは設定するものの、1人1人がどういう背景で参加し、その場を経てどうなっていくといいのかというように個人を焦点化した視点は意外と見失われがちだと指摘し、その場に集う方がどんな方なのかをきちんと知ることは大事だと述べた。
臼井は、逆に知っている人たちだからこうすればよい、というバイアスがかかる場合もあると指摘し、群像劇として面白いものになるかどうかは誰かが殻を破れるかどうかではないかと述べる。もちろん全てが狙った通りのファシリテーションは面白くないが、問いやプログラム設計を通して参加者が自分の殻を破れるようなファシリテーションを考える視点を持つことに可能性を感じていると語った。
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『個と全体の変容を生みだす「群像劇型ファシリテーション」を探索する』の関連コンテンツ
▼組織文化づくりのファシリテーション:“同質化”と”多様化”のジレンマをいかに乗り越えるか?
https://www.cultibase.jp/videos/11129
▼組織は“学び“でどう変わるのか?:1万人超企業が挑戦する組織学習の実践知
https://www.cultibase.jp/videos/11314
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![多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略|CULTIBASE Radio|Organization Design #12](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略|CULTIBASE Radio|Organization Design #12
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第12回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略」というテーマで語りました。
『多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略』の概要
事業多角化と人材多様性に付随するハードルを乗り越えるための組織デザインをテーマにした企画。前回は企業理念に基づきシナジーを生み出すことの必要性に触れたが、今回はオールフォーワンでちゃんと協力し合う文化体制を作るための分散と修繕について考える。
既存事業の深堀りと新規事業の探索を行う両利きの経営においては、時期や環境に応じて投資先と配分を変える選択と集中が欠かせない。しかし、両利きの経営自体が目的化してしまうと、企業理念との整合性がとれなくなったり部門の目的が形骸化し、結果的にチーム間で軋轢が生じてしまうなどオールフォーワンの姿勢が生まれづらくなるとミナベは指摘する。
こうした状況を乗り越えるためには、理念に基づいた分散と修繕が必要だとミナベは語る。ここで言う分散とは、各部門への分散投資だと述べ、分散投資をする際には投資配分を定期的にチェックし選択と集中の配分を変えるのが必要だと指摘する。
他方修繕とは投資配分を変えることを指すが、配分を変えるだけでは不十分だとミナベは語る。分散をし直す時には、事業長やメンバーに対して過去の投資に対してリフレクションを行った上で、次に何を投資していくのかを組織全体にナラティブに語ることが大事だと述べる。
例えばOKRの設定でも、数百人数千人の会社では形骸化しがちでメンバーにまで意図が正しく伝わっていないケースがよくあると語る。こうした課題に対しては、OKRとナラティブを並行して社内に展開するなど、論理的な理解に偏らせない工夫が海外では行われていると指摘する。
また、ロードマップ経営においても、普段見過ごされがちな実践に対するリフレクションや互いのナラティブを汲み取ったり暗黙的な部分も含めて開いていくことで修繕活動を行うことが大事だと語る。
組織学習とは、目的設定だけではなく企業の目的や理念のリデザインに応じながら、組織全体の行動習慣がしっかり変わっていくことだとミナベは語る。組織学習を行うには分散と修繕の営みが大切だと締めくくった。
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『多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略』の概要『多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略』の関連コンテンツ
▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?
https://www.cultibase.jp/articles/12472
▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
https://www.cultibase.jp/videos/12553
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![多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現|CULTIBASE Radio|Organization Design #11](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現|CULTIBASE Radio|Organization Design #11
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『多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現』の概要
前回の組織デザインラジオでは、「事業多角化」と「人材の多様性」をより解像度を上げるために、組織のフェーズや企業規模に分けて企業の発達課題を考える。ここでは企業の段階をわかりやすく捉えたラリー・E・グレイナーの5段階企業成長モデルを援用し、各段階の課題について触れた。
またフェーズが進むほど、事業の多角化も進み人材の多様性も広がり事業組織に関連する変数が増えるため、組織デザインでちゃんと区画整理をする必要があるが、具体的にどのような観点に基づいて組織デザインをするとよいのだろうか?
昨今いわゆる両利きの経営と呼ばれる、知の深化(既存事業の磨き込み)と知の探索(新規事業の模索)を同時に推進する経営のあり方が注目されている。しかし、知の深化を深めがちで、知の探索がなかなか進まないといった課題が出てきがちだとミナベは指摘する。
より具体的に深ぼると、既存事業に資源が集まっているため、本来新規事業に投資すべきリソースが投資できなかったり、そうした状況に不満を持った新規事業担当者が離脱するといった課題が生じてしまう。
こうした状況は、知の深化や探索自体が目的化してしまうことで、上段の組織の理念が見えなくなることに根本的な課題があるとミナベは語る。例えば事業A/B/Cがあったときに、企業理念に基づきシナジーを生み出したり、外部環境の変化によって投資配分を時期に応じて変えられるような状況があるべき姿だと指摘する。
特に、多角化に伴って権限移譲や分業を行うことで遠心力が生まれ組織全体の求心力が弱くなったり、多様な人材が広がることでそれぞれの景色や価値観も異なるものになるため、個別最適に陥らず組織をしっかりまとめて共通の理念を達成していくという観点が欠かせないと語った。
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▼最新版「Creative Cultivation Model(CCM)」とは:組織の創造性をマネジメントするための見取り図
https://www.cultibase.jp/articles/10109
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(9)使命を全うした竈門炭治郎の余生に寄り添う|CULTIBASE Radio|Management #129](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(9)使命を全うした竈門炭治郎の余生に寄り添う|CULTIBASE Radio|Management #129
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの129回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(9)使命を全うした竈門炭治郎の余生に寄り添う」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(9)使命を全うした竈門炭治郎の余生に寄り添う』の概要
少年漫画の主人公、キャラクターから経営リーダーシップの発達を探る企画、一区切りとなる今回は『鬼滅の刃』主人公の竈門炭治郎にフォーカスを当てた。
前回取り上げたドラえもんは、優れたリーダーであるものの出来上がりすぎているがゆえに彼自身が何にコミットして変容していくかがわからないという課題があった。一方で炭治郎は変容を繰り返してきたタイプだとミナベは指摘する。
炭治郎ははじめの頃は「長男だから頑張れた」等自己開示を行うポップ的な要素を持っていると語る。その後かまぼこ隊というスモールチームを組成し、また煉獄さんのようなよい先輩からの触発を受ける。最終的には集団学習によって組織の力でミッションを達成するという展開になる。このようにドラえもんのような固定的なフレームワークではなく集団の力を作り上げたというのがドラえもんと炭治郎のことなるリーダーシップだと語る。
炭治郎の強みの一つに嗅覚の鋭さで人の感情とかを読み取る力があり、人の視点を自然にキャッチアップしてこの人はこういうふうに考えているというのを理解することに長けているとミナベは語る。安斎は、単に共感的であるというよりは相手のヒストリーに対する興味関心が高く相手の鬼に対しても思考を見立てる力があるのではないかと語った。
炭治郎のように人間理解が深まりすぎると、全てをメタ的に捉えてしまい諦めが発生して孤独な状態になったり自暴自棄になってしまうことがあるとミナベは指摘する。更に短命が運命づけられている炭治郎にはどのような問いかけができるだろうか?
安斎は、短命で亡くなったビゴツキーを例に取り、「もう少し長生きして考えていたことを残してくれたら」と言われる偉人や研究者がいることも踏まえると炭治郎が何を見聞きしてきたかを後世に残すことに喜びや幸せを感じられるようになるとよいのではと語る。週に少しの時間で良いから炭治郎の周りで学ぶコミュニティを作るなど、目の前の幸せと未来への影響に対する充足感が持てる環境を作ってあげたいと締めくくった。
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https://www.cultibase.jp/videos/11999
▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
https://www.cultibase.jp/videos/10317
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成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは|CULTIBASE Radio|Organization Design #10
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『成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは』の概要
前回までの組織デザインラジオでは「事業多角化」と「人材の多様性」にフォーカスを当て、この2つのテーマをアウフヘーベンするアプローチとしての組織デザインについて語った。
今回は、「事業多角化」と「人材の多様性」をより解像度を上げるために、組織のフェーズや企業規模に分けて企業の発達課題を考える。ここでは企業の段階をわかりやすく捉えたラリー・E・グレイナーの5段階企業成長モデルを援用し、各段階の課題について触れた。
第一段階は50名までの組織であり、多くはシングルプロダクト一つの事業を運営している状態である。PMF前のプロダクトの価値検証を行っているこのフェーズでは、創業者の創造性が重要だとミナベは語る。この段階では事業多角化というのは多くの場合行われず、創業者のリーダーシップに共感した人が集まるため似た人が集まりやすいと語る。
第二段階の50~100名の組織に移ろうタイミングでは、マネージャーの権限移譲や分業化を行い組織的な再現性が必要になってくると語る。しかし経営者のセンスを維持しながらデリゲーションを行っていくのは難しく、マネージャーが形骸化し社内政治の動きも現れることがあると指摘する。そのため、デリゲーションに加えてマネージャーがきちんとパフォーマンスが上げられるよう育成することが大事だと語った。
第三段階の100~300名の組織では、マネージャーに対してデリケーションをする部分のガイドラインをしっかり作り組織構造の成功法則ができてくると語り、組織のひな形ができることで他部門をつくりやすくなると語る。そのため、このタイミングで事業の多角化や人材多様性が増えてくると指摘する。しかし部門長同士の連携がきちんとできていないと混乱が起きてしまうため、理念に向き合いつつ細かな調整を行うことが大事だと語った。
第四段階は300~1000名の組織であり、プロダクトを10個以上抱える組織もあると語る。効率化していくものの、形式主義が訪れやすく創造性が失われやすいと指摘する。そうすると、事業の多角化をする中で事業がコントロールできなくなったり人的多様性が上がっているのに画一的な対応しか出来ないといった課題が起こると指摘した。
第五段階は1000名以上となり、事業多角化、人的多様性の複雑さもかなり増してくる状態だと語る。仕組みや構造設計はきちんと出来ている状態でありまさに終わりない組織デザインの問いに向き合う段階だと語った。
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![レバレッジの高い「目標設定」のコツ:『問いのデザイン』のアップデートを探る|CULTIBASE Radio|Management #128](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
レバレッジの高い「目標設定」のコツ:『問いのデザイン』のアップデートを探る|CULTIBASE Radio|Management #128
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの128回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「レバレッジの高い「目標設定」のコツ:『問いのデザイン』のアップデートを探る」というテーマでディスカッションしました。
『レバレッジの高い「目標設定」のコツ:『問いのデザイン』のアップデートを探る』の概要
MIMIGURIが3月に期初を迎えたこともあり、今回のマネジメントラジオでは年間の目標設定の立て方に関する暗黙知を紐解いた。
年間の目標設定はその後1年の歩みに大きな影響を与えるものだが、目標設定に関するナレッジはブラックボックスになりがちで、特に組織が大きくなるにつれて難易度が増すと安斎は語る。
目標設定のアンチパターンの一つとして、ミナベは網羅的でMECEなOKRを例に挙げ、ひと言で何にフォーカスをすればいいかがわからず整理しきれていないことが往々にしてあると指摘する。スモールチームやプレイングマネージャーの場合は目視できる範囲でやることを洗い出し優先順位を決める、というやり方でも機能するが、数10人でこれをやろうとすると膨大になってしまうと語る。
ここで大事なのは抽象化思考だとミナベは語る。目の前にある膨大な課題を抽象化し、横たわる一番大きい要因に焦点を当てることが重要だと主張する。加えて、特定の立場に固定されたレンズで考えるのではなく、エンジニア視点で考えたら、事業責任者の視点で見たら、など異なる視点で批判的に眺め自己レビューすることも欠かせないと語った。
安斎は、ストーリングテリングな目標になっているかどうかが基準のラインとしてあると語る。その際自分一人で目標を作り込みメンバーを納得させるというアプローチではなく、頭出し的に種になりそうな話を投げかけて対話を行い、その結果から膨らましていくようなアプローチでステークホルダーを巻き込みながらストーリーをつくっていくのが大事だと語った。
また、ミナベは目標設定はスポーツに似た感覚があると語り、良い抽象化ができたときは野球のバットを振ってミートしたときのような圧倒的なインパクトが出せると主張する。がむしゃらに頑張るのではなく、スポーツを習熟していくような感覚で思考力を磨いていけると、 「問いのデザイン」も更に一歩先にいくのではないかと安斎は締めくくった。
『レバレッジの高い「目標設定」のコツ:『問いのデザイン』のアップデートを探る』の関連コンテンツ
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![矛盾に満ちた“本気の遊び”の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点|CULTIBASE Radio|Playful #5](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
矛盾に満ちた“本気の遊び”の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点|CULTIBASE Radio|Playful #5
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio プレイフルの5回目では、株式会社ウサギ代表取締役の高橋晋平さんをゲストに迎え、「矛盾に満ちた“本気の遊び”の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点」というテーマでディスカッションしました。
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今回のプレイフルラジオに繋がる「前編」を、高橋さんのvoicyにて公開中です!前編では高橋さんに、安斎・舘野の新刊『パラドックス思考』について高橋さんの目線からその思想を深堀りしていただきました。ぜひお聞きください。
▼【コラボ】舘野泰一・安斎勇樹『パラドックス思考』の話を2人に聞きまくる
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『矛盾に満ちた“本気の遊び“の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点』の概要
プレイフルラジオは、創造性の源泉となるアイディアの源泉となっている遊び心に着目して探求していくチャンネルである。前回は「人間とは、面倒くさいけど愛らしい存在である」をテーマにディスカッションし、これが『パラドックス思考』の出版につながったと語る。
今回は、パラドックス思考とも親和性が高い「1日1アイデア 1分で読めて、悩みの種が片付いていく」を出版した高橋晋平さんをゲストに迎えた。高橋さんは遊びに関わるサービスをつくっており、おもちゃやゲームの開発を行っている。以前からVoicyで週に6回誰かの役に立つかもしれないアイディアを1つ語るという番組を持っており、これが出版に結びついたと語る。
高橋さんは、自身は矛盾が大の苦手だったと振り返り、『パラドックス思考』を通じて矛盾が生じるのは当たり前で矛盾を受け入れることで楽になれる、さらに矛盾を遊びに昇華できると気づいたと語る。
安斎は、もともと遊びを探求していたのが結果的にパラドックス思考になったと振り返る。また、高橋さんの本もアイディア発想の本かと思いきや悩みを楽にする話が書いてあったと指摘し遊び心と矛盾が何か繋がっていたことが感慨深いと語る。
高橋は過去の自分を振り返り、10代は悩みが多く鬱屈した日々を過ごしていたが、その後お笑いサークルに入ったりおもちゃを通して人を笑わせることを選んだと語り、自分ができなかったけど憧れていたことを選んできた自分を愛らしいと受け止められるようになったと語る。
舘野も自身の小器用さがコンプレックスで、一つの専門性だけに特化した生き方に憧れていたものの、いろいろなチャレンジをしている自分も受容できるようになったからこそこの本を書けたと振り返り、パラドックス思考は弱みを鍛えるという筋トレ的な方法論ではなく、弱みはある種諦めた上でどうするかというアプローチにしたと語った。
一方で遊びといえど気楽に緩くやればいい、というわけではなく真剣にのめり込むことで非日常を感じ遊び的になると高橋は指摘し、結局アイディアの面白さを伝えてきたけど、もうとにかく絶対1回必死に成功するという気概も必要なのではないかと語った。
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『矛盾に満ちた“本気の遊び“の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点』の関連コンテンツ
▼笑いはすべてを解決する!?スベらない「おもちゃ」の企画術
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▼“遊び”が持っているエネルギーと魅力|CULTIBASE Radio|Playful #1
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![事業と人の成長ギャップの乗り越え方|CULTIBASE Radio|Organization Design #9](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
事業と人の成長ギャップの乗り越え方|CULTIBASE Radio|Organization Design #9
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第9回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業と人の成長ギャップの乗り越え方」というテーマで語りました。
『事業と人の成長ギャップの乗り越え方』の概要
前回の組織デザインラジオでは、今なぜ組織デザインが重要なのかについて、事業多角化と人材多様性という観点から紐解いた。今回の組織デザインラジオでは、現代組織で求められる事業多角化と人材多様性の背後にある組織の問題について迫る。
昨今研究分野でも企業の変革力を示す「ダイナミックケイパビリティ」というキーワードがトレンドになっている。外部環境の変化が激しいからこそ変化に即して事業を編み上げ変化させることが大事だと指摘されており、状況に合わせた事業の変革、多角化をデザインし高度なマネジメントが必要だとミナベは語る。
ここで難しいのは、事業の価値はPL等事業数値に表現されるもののそこで可視化されるのはあくまでも氷山の一角であり、水面下で支えている人をプロダクト同様に長期のスパンで育まないと、短期的な成果が出ても長期的な成果には結びつきづらいとミナベは指摘する。
他方、人材多様性やヒューマンキャピタルへの投資の重要性が叫ばれており、昔に比べると人を尊重する企業が増加傾向にある。こうした流れは非常に重要だと述べつつ、事業に対していかにインパクトを与えていくかという設計、事業多角化のデザインがちゃんとなされてない状態も起こりがちだと指摘する。
こうした状況が続くと人的資本に対して投資するための資本も枯渇してしまう。選択と集中がたびたび重要視されるのも、組織のための組織を重要視するあまり、不採算事業からの撤退ができなくなるといった自体が背景にあるとミナベは語る。
MIMIGURIが提唱するCCMはまさに、こうした2つの困難を編み合わせながら乗り越えていく際の組織デザインの見取り図だとミナベは語る。個人レベルで探究活動をし、そうした人たちがチームとして集い、対話活動を通して創造性を豊かに価値創造をするといった3段階の活動が循環する組織が、事業多角化と人材多様性のハードルを乗り越えるのに必要だと締めくくった。
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『事業と人の成長ギャップの乗り越え方』の関連コンテンツ
▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?
https://www.cultibase.jp/articles/12472
▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
https://www.cultibase.jp/videos/12553
◇ ◇ ◇
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![多様性時代の"学習環境"の創り方|CULTIBASE Radio|Organization Design #8](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
多様性時代の"学習環境"の創り方|CULTIBASE Radio|Organization Design #8
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第8回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多様性時代の"学習環境"の創り方」というテーマで語りました。
今回の組織デザインラジオでは、ミナベがなぜ今の時代に組織デザインが必要だと思っているのか、という問いかけから始まった。この問いに対し、ミナベは事業多角化と、人材多様性の2つがキーになると語る。
外部環境の変化が激しい昨今、1つのプロダクトだけで事業を伸ばそうとするのではなく、複数の事業を展開しながらユーザーに対して価値を提供していくのがトレンドになっている。複数の事業を編み合わせる中で企業体として価値を生み出すためには、価値に編み合わせられるような組織のデザインが不可欠だと指摘する。
また、ヒューマンキャピタルや人的資本への投資の重要性が叫ばれており、企業においても人材多様性を尊重した上でリスキリングやリカレント教育のニーズが高まっている。様々な人が集まる組織において、生涯学習やキャリア学習の支援をできる学習環境を提供するためには、組織デザインの活用が必要だとミナベは主張する。
しかし、事業多角化も人材多様性の担保も非常に難易度が高いテーマであり、どの会社も試行錯誤しながら向き合っていると語る。重要なこととして、事業多角化も人材多様性も、一つの企業の中で起きている出来事であり、もともと複雑な2つの問をジョイントさせながら組織企業体を作り上げる必要があるのが現代企業のテーマだと語る。
そのため、形式にとらわれたシンプルな組織のデザインだけではなく、2つの複雑な問を組み合わせ価値をつくりあげる現代流の組織デザインを提示していく必要があると語り、方法論と実践知をかけ合わせながらナレッジ化していきたいと語った。
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▼なぜ「マトリクス組織」はうまくいかないのか?|CULTIBASE Radio|Management #110
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/12349
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『多様性時代の"学習環境"の創り方』の概要『多様性時代の"学習環境"の創り方』の関連コンテンツ
![『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(8)ドラえもんの覚醒条件』|CULTIBASE Radio|Management #127](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo400/3339720/3339720-1708478937124-ac10db480d55.jpg)
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(8)ドラえもんの覚醒条件』|CULTIBASE Radio|Management #127
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの127回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(8)ドラえもんの覚醒条件」というテーマでディスカッションしました。
少年漫画の主人公、キャラクターから経営リーダーシップの発達を探る企画、5人目の今回は「ドラえもん」にフォーカスした。
ドラえもんのストーリーとして、のび太が学校生活で起こす交友関係上の問題を解決すべく、ドラえもんがひみつ道具をのび太に渡し様々な失敗を積み重ね最後にリフレクションして教訓を得るというパターンがよくある。これはまさに経験学習だとミナベは指摘する。
実はドラえもんは「特定意志薄弱児童監視指導員」という肩書を持ち、のび太の変容を促すというミッションを持って未来から送られて来たという設定がある。ドラえもんはのび太にひみつ道具というオポチュニティを提供し失敗や成功をリフレクションさせ成長変容をコーチングする優れた育成者だとミナベは語る。
また、映画版のドラえもんは、通常のアニメ版と異なり問題状況をみんなに語ったりメンバーをチアアップするなど、ファシリテーター的な振る舞いを行うと指摘する。映画版のドラえもんはのび太の経験学習だけじゃなく、ジャイアンやスネ夫や静ちゃんの支援も行い、のび太自身も道具に頼るだけでなく課題にステップインすることができているのである。
こうしたドラえもんの試みは、ハレの組織開発とケの組織開発をうまく使い分けることができていると安斎は指摘する。このようにドラえもんは優れた知識や技術を持ち、それを経験学習的に機会を渡し、自分自身もファシリテーターとなって全員集めてミッションを語ったりエンパワメントしたりと、超お手本的なリーダーシップを持つとミナベは語る。
一方、ドラえもんの課題として、素敵なリーダーシップで共感するものの超常現象すぎて距離を感じてしまうというのがあると指摘する。
加えてドラえもんの世界観は完成されきっており、そこにどんな哲学や倫理感があるのかを問えていないことが課題だと主張する。人間社会にいる良さはなんなのだろうか、ということをちゃんと問いを立てながら考えて前進をさせていく姿勢が必要で、人類としてこれからはこうあるべきじゃないかということを提言し新しい倫理観を打ち立てていかないと、人間社会の幸福は停滞するだろうと述べた。
安斎は、特定の組織を任せその干渉範囲内で人材育成や組織開発を頼むととても安定的にやってくれそうなイメージは湧くものの、経営をもし担うとしたらどういうその社会をともにつくっていきたいのか、多様な経営チームとしてのコミット意思がないと厳しいのではないかと述べる。ドラえもんに対してはアンラーニングと学習を重ねながら共にチームを作れるのか、といったフィードバックや問いかけをするだろうと締めくくった。
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▼「リーダーシップ教育の最前線」を俯瞰する
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▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
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![基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」|CULTIBASE Radio|Organization Design #7](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」|CULTIBASE Radio|Organization Design #7
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第7回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」」というテーマで語りました。
組織図の基本構造の理解を深めるシリーズの3回目。前回までの機能別組織、事業部制組織に続いて、今回はマトリクス型組織の組織デザインについて焦点を当てた。
マトリクス組織とは事業部ごとに分かれた縦軸と、機能の部門である横軸をクロスで組み合わせた形が特徴の組織図である。前回のラジオでは事業部制組織のデメリットとして、個別最適化した意思決定ができる反面、資産資本も分割することになるため選択と集中が弱くなりサイロ化されることが指摘されたが、マトリクス型にすると縦横で全体最適化ができるとミナベは語る。
他方で、現場の側からすると縦横の2つの力が加わることで認知負荷が高くなり、縦横の上司との調整が必要になり意思決定が遅くなるなど、結果的に身動きが取りづらくなることもあるとミナベは指摘する。これを解決するためには、縦横の優先度を決めたりそれぞれの目的を明確にすることで整合性を保ち、細かい微調整を繰り返すほかないと語る。
このように難易度が高いマトリクス型組織だが、どういう時にマトリクス型組織を選択すべきなのだろうか?ミナベは、そもそも大前提として本当にマトリクス型組織にする必要があるのかを問う必要があると語り、マトリクス型組織のあり方が理想的だからという安易な理由で選ばない方がよいと主張する。
ミナベは、組織をつくる際のアプローチは企業やプロダクトと同じだと語る。例えばスタートアップでいうとまず0→1でプロダクト開発を行い、ユーザーのニーズを把握しPMFしたあとに1→10、10→100へスケールさせると語り、同様に組織においてもまずは機能別組織で必要な機能と成功法則をつくった上で事業部別にし、デリゲーションを行うことを経てマトリクス型組織に移行できると主張する。
より具体的には、長期目線でロードマップを描いた方がうまくいくフェーズになってからがタイミングとしてはよいと語る。縦軸では顧客に価値を提供する際の知が蓄積され、横軸の技術における知がしっかりと再現性を持って資産になっている状態になり5年10年スパンで市場を見据えられるようになったときにマトリクス型組織の本領を発揮すると主張した。
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▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?
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▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
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▼なぜ「マトリクス組織」はうまくいかないのか?|CULTIBASE Radio|Management #110
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『基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」』の概要
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![基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」|CULTIBASE Radio|Organization Design #6](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」|CULTIBASE Radio|Organization Design #6
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第6回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」」というテーマで語りました。
『 基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」』の概要
組織図の基本構造の理解を深めるシリーズの2回目。前回の機能別組織に引き続き、今回は事業部制組織の構造について解説する。
事業部制組織は多くの組織でよく用いられるスタンダードな型である。前回のラジオで、ミナベはスタートアップにおいて最初は機能別組織を選択することが多いと語ったが、どのようなタイミングで事業部制組織に切り替えるとよいのだろうか?ミナベは、2本目の事業が必要になったときだと語り、多くのスタートアップは1本目の柱として事業をつくりPMFして伸びる兆しが出て次のプロダクトの磨き込みを始めると指摘する。
前回の機能別組織では、一つの事業に対しそれぞれの機能部門、たとえば営業部門、製造部門、プロダクト開発部門があり、それらを会社としての機能としてどう循環させながらデザインするか考えて落とし込むのが肝との話がなされた。
対して、事業部制組織では、事業部門が複数存在し、複数の事業の中に機能別組織が入っていると捉えられる。
機能別部門で新しい事業をつくろうとすると、それぞれのパートナー開発部門の中に複数のプロダクトや事業を作る人が現れるなど、プロセスが非常に複雑になるとミナベは主張する。そのため、プロダクトと事業部を結合し事業部内で人の配置を行えるような権限を渡すのが事業部制組織の肝だと語る。
事業部制組織にすることで、個別最適化した意思決定ができる反面、人員リソースも分割することになるため選択と集中が弱くなってしまうと指摘する。そのため、基本的に事業部制組織を取るときは原則として一つ目の事業が上手くいってから2つ目の事業部をつくるとよいと語る。
プロダクトは事業PMFし、顧客に刺さることがわかってから投資を行うのと同様に、組織も事業のビジネスモデルに準じた組織機能をデザインし調整していく必要がある。そのため、機能別組織で機能価値がきちんと届けられるよう組織図のPMFをしてから、そのナレッジを他の事業部にも転用させるべきだと指摘した。
また、事業部が増えるとセントラルコーポレートオペレーションが大変になると語る。財務や人事等それぞれのオペレーションが複雑になりがちなため、経営企画部分で強い人を配置し、全体的なマクロ計画を立てて個別に分解するという処理機能を強化していくことが大事だと主張した。
『基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」』の関連コンテンツ
▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?
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▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
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![基本構造①価値再現性を創る「機能別組織」|CULTIBASE Radio|Organization Design #5](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
基本構造①価値再現性を創る「機能別組織」|CULTIBASE Radio|Organization Design #5
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第5回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「 基本構造①価値再現性を創る「機能別組織」」というテーマで語りました。
『 基本構造①価値再現性を創る「機能別組織」』の概要- 前回の組織デザインラジオでは、全ての組織デザインは組織図を描くことから始まること、また組織図を描いた後も細かくデザインし直し適宜調整することが重要であると語った。
- 今回以降、組織図の基本構造としてどのようなものがあるのかについて解説していく。特に今回は、機能別組織にフォーカスを当てて組織デザインの方法を考える。
- 機能別組織は、例えば製造業の会社をイメージするとわかりやすい。製造業では、製品開発や工場生産をといった製品を作る部門があり、さらに作られた製品を販売する営業部門がある。またそれらを横軸でマネージするような経営管理部門やバックオフィスがあり、それぞれの共依存関係にある部門を経営者が束ね、それぞれの機能を管理マネジメントをしている。
- スタートアップにおいても、大体50人〜100人くらいの規模に成長した際に機能別組織としてリデザインをするケースがよくある。変遷の背景としては、スタートアップの初期段階(10〜40人程度)では資源、資本もなくプロダクトもこれからという段階のため個々人が試行錯誤しながら課題解決をするが、50人前後になるとその状況に限界がくるとミナベは指摘する。
- しかしスタートアップは、ベルトコンベア的に同じものを大量生産するわけではなく、付加価値を作るために協力し対話をしながら実践できるチーム構造にする必要がある。そのため、1つの事業にそれぞれの共依存関係のある部門編成があった上で、各部門の中にも細かいユニットが複数ある状態になると語る。
- 機能別とはいえなんとなく営業と製造を分断するのではなく、会社全体のビジネスモデルとしてどの部門とユニットを組み合わせれば協力関係が築けるのかという観点を持つことが重要だと締め括った。
▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには?
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▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論
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![組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する|CULTIBASE Radio|Organization Design #4](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する|CULTIBASE Radio|Organization Design #4
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第4回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する」というテーマで語りました。
『組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する』の概要- 前回までのRadioでは組織デザインの導入を行った。今回から組織デザインの基本的な部分の解説に入る。
- 組織デザイン、という言葉は組織図を描くことを連想させる。実際に組織図を描くことが非常に大事な一方、組織図では表現できない物事も組織内には多くあるとミナベは指摘する。例えば、組織図の部門の中に記載されていないチームに分かれていて、その中に更に多様な役割の人が入っていたりと、細かな関係性まで表現しきれないこともままある。
- 組織デザインの起点は、組織図を描くことであり組織デザインの「マクロ」的なアプローチだとミナベは語る。組織の基本構造としては、「機能別組織」「事業部制組織」「マトリックス組織」の3つが挙げられる。
※ 詳しくは、https://www.cultibase.jp/articles/12472をご参照ください。 - マクロな組織構造が決まった後に、細かいミクロなチーム構造や人材の配属を行い社内で細かな調整をする。ただし、こうした調整は件数が多く、ミクロレベルの細かいエラーも予測しづらいと指摘する。
- そのため、組織図を描いてキックオフをした後にエラーが起こっている部分を察知しリフレクションした上で細かい組織図に改めて反映し直していく必要があると語った。
- ミクロなチームのデザインは、なかなか理屈通りに動かないことがある。ミクロなチームデザインに関して話題の『チームトポロジー』という本においては、基本構造のマクロな構造の中に更に細かいチームのユニットのデザインが収納されており、このユニット同士の組み合わせを上手く行うことでチームの価値が循環するデザインを設計することが提唱されている。
- 組織デザインにおいては、マクロなデザインとミクロなユニットのデザインを組み合わせながら全体的な構造がはまるようにできると理想だと締め括った。
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!["人が育つ余白"と"業務効率性"のジレンマとは|CULTIBASE Radio|Organization Design #3](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
"人が育つ余白"と"業務効率性"のジレンマとは|CULTIBASE Radio|Organization Design #3
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第3回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「"人が育つ余白"と"業務効率性"のジレンマとは」というテーマで語りました。
『"人が育つ余白"と"業務効率性"のジレンマとは』の概要- 前回の組織デザインRadioでは、組織デザインとは「分業の設計」と「調整の設計」を行うことで、事業と組織・人の分断や乖離を埋め、大人数で集団が気持ちよく働くための仕組み作りの方法論であるとの話がなされた。
- 「分業の設計」と「調整の設計」という言葉から、効率性や再現性が連想されるかもしれない。日常的なオペレーションや業務の分業や、円滑な連携で効率性や再現性をいかに上げられるかという観点も重要だと前置きしつつ、効率性以外にも期待できる効果があるとミナベは語る。
- 効率性以外の観点として、組織デザインの工夫次第で人を育てることができるとミナベは指摘する。
- たとえば、大企業では新卒で入社後10年程度は段階ごとにやるべきことが決まっており、業務の再現性をもたらせるべく役割やオペレーションの定義がされていることが多いと語る。しかし実際新卒で入ってきた若手にとっては、そこで10年働いた際に果たして成長できるのだろうかという迷いを持っており、自身でそもそも業務を何をすべきかを考え意思決定できる機会を求めてスタートアップに飛び込む例もあると指摘する。
- 余白や隙間を作らないように業務プロセスを定義すると、再現性をもたらせられる一方で、余白がなくなり思考スキルや試行錯誤の能力が伸びづらくなるといったデメリットがある。そのため、人が育ちやすい余白を残しつつも再現性をつくる塩梅の調整が必要だとミナベは述べる。
- また昨今、両利きの経営という言葉に見られるように、既存事業を磨いて稼ぐこと(知の深化)と新たな可能性を実験すること(知の深化)の両輪をまわす必要性が高まっている。組織デザインにおいて、余白を意識したデザインを行うことで人も育ち、戦略創発効果にもつながるとミナベは主張する。
- このように効率性だけを追い求めようとせず余白もデザインすることが組織デザインにおいては重要であり、組織デザインの奥深い点だと締めくくった。
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(7)大魔王討伐後のポップに立ちはだかる、真の成長課題とは?](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(7)大魔王討伐後のポップに立ちはだかる、真の成長課題とは?
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの125回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(7)大魔王討伐後のポップに立ちはだかる、真の成長課題とは?」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(7)大魔王討伐後のポップに立ちはだかる、真の成長課題とは?』の概要- 前回の少年漫画から学ぶシリーズでは、ダイの大冒険から、相棒キャラの「ポップ」のリーダーシップ を考察。作中3ヶ月間で、一般的な場合の「数十年分の成長」を遂げていたのではないかと安斎は振り返る。今回は「ポップにコーチングをするなら?」という観点でディスカッションを行った。
- ポップは、オーセンティック・リーダーシップやシェアド・リーダーシップなど現代型のリーダシップを併せ持つ。ポップがいる時はチームが自己受容的で対話的な状況になり、チームが変容する強い状態になる。一方で、ポップの周りは自己犠牲的な人が多く、ポップがいなくなると急に世界観が変わり息苦しい雰囲気になるのではないかとミナベは考察した。
- 課題は、ポップのリーダーシップの再現性がないために、ポップがいないと成り立たないチームである点。もう一つの課題は、ポップのリーダーシップの変容はスピードが早かったため、リフレクションをしないまま突き進んでしまう可能性がある点。作中3ヶ月の「経験学習」は理想的な一方で、その後を見据えると課題がありそうだ。
- ポップへのアプローチ方法として安斎は、リフレクションを提案。自分の変容を言語化して、チームに還元する。また、チーム・リフレクションを行うことで、チームの関係性や、お互いに対するものの見方レベルで変えていく必要があると指摘した。
- 加えて、ポップのようなタイプは敵がいなくなると、“平和ボケ”しそうなタイプでもあると考察。自身がこの後どんな世界にしていきたいのか、新しい目標や学習課題を見つけていかないと、オーセンティックリーダーシップを発揮する必然性がなくなり、発達が止まるのではないか。
- ポップの発達を支援するにあたり、裏側にあるものを深掘りしていきたいと、ミナベ。大魔王バーンはわかりやすい敵だったが、それはあなたにとってどういう目的だったのか、どのようなモチベーションがあったのかについて深掘りしたいと話した。
- 奇跡的な成長を遂げたポップにはコーチングをする必要がないのではと思っていたが、成人期を迎えるにあたり、しっかり並走してくれる人の存在が重要。彼と一緒に変容できるパートナーを見つけられるといいのではないかと結論づけた。
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『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(7)大魔王討伐後のポップに立ちはだかる、真の成長課題とは?』の関連コンテンツ【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School(https://school.cultibase.jp/)」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(6)“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ|CULTIBASE Radio|Management #125](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(6)“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ|CULTIBASE Radio|Management #125
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの125回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(6)“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(6)“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ』の概要- 少年漫画の主人公、キャラクターから経営リーダーシップの発達を探る企画、4人目の今回はダイの大冒険「ポップ」にフォーカスし、第四段階目の変容としてアイドル型のリーダーシップを提唱した。
- 今回注目するポップは、ダイの大冒険の主人公である勇者ダイの相棒であり魔法使いである。
- 第一段階のポップは弱虫キャラの代表格であり、悟空のリーダーシップでいうところの一番目指し方の一番になれない人のポジションだったと語る。敵が来ると仲間を置いて逃げていた彼が、弱いながらも勇気を振り絞り中ボスキャラであるクロコダインに立ち向かえるようになったのが一つ目の成長だという。
- ポップが二つ目の変容を迎えるポイントとしては、ダイをパーティーから失った後、仲間を危険に晒さないよう自己犠牲的に敵を倒しに行くシーンだとみなべは語る。自分の命を投げ打つ呪文メガンテを使おうとする点は、まさに緋村剣心が体現していたサーバントリーダーシップにあたる。
- 第三段階として、こうした自己犠牲的な態度をみかねた師匠マトリフは、対抗学習的に最強呪文であるメトローワンを教えることで魔法使いとしてのアイデンティティを確立させた。安斎はこの時のポップは、精神的には悟空フレームから剣心フレームに変容していたものの、悟空フレームの世界観の課題を置き去りにしていたと指摘する。
- 現実の組織においても、プレイヤー時代の課題を克服しないままマネージャーに抜擢され、自信のなさを拭えず労働量で担保したり自己犠牲精神でリカバーしてしまうケースがみられる。そのため、マネージャーの熟達においてもあえてプレイングとマネージメントをセットで行い職能の自信をつくる方がステージを進めやすくなることもあるとミナベは指摘する。
- さらにポップは四段階目の変容を迎える。他の仲間5人で力を合わせたら光る魔法陣を、ポップだけが光らせられず自信の才能が無いと落ち込んでしまう。こうした自己認知を仲間に開示できず絶望していたが、改めて仲間と対話し自己開示できるようになり、その結果自己変容に繋がった。
- ミナベは、リーダーは人より優れているから人を引っ張れる、という呪縛的なものがつきまとうために自分の弱みを開示できないことがあると主張する。しかし弱さを開きながら互いに協力することで解決し合える状態をつくることがオーセンティックリーダーシップでありシェアドリーダーシップであると語る。
- 最近のアイドルもポップ同様に完璧すぎず、弱さや葛藤してることも開示することでファンの心をつかんでいると語る。このようにありのままの自分を周りに開き、強さを持ちつつも弱さで愛されるリーダー像をグループアイドル型は定義されるのではないかとミナベは語った。
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![事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは|CULTIBASE Radio|Organization Design #2](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは|CULTIBASE Radio|Organization Design #2
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第2回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは」というテーマで語りました。
『事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは』の概要- 前回の組織デザインRadioでは、組織デザインの名著として名高い『組織デザイン』(日本経済新聞出版社社)を頼りに、組織デザインは「分業の設計」と「調整の設計」の2つの手段があり、それらを組み合わせながら、組織を作っていく方法論であると定義した。
- 今回は、なぜ組織デザインをする必要があるのかについて深ぼっていく。ミナベは、組織デザインとは「人数が増えても協力できる仕組みづくり」だと語る。複数人で1つのプロジェクトを進める際は、数人で作業をする際のあうんの呼吸がとれなくなるため、何らかの取り決めが必須になると主張する。
- 企業はフェーズが進むにつれて事業が成長し、人が増える。しかし事業の成長と、人や組織の成長速度が必ずしも一致するとは限らず、多くの場合は事業成長のスピードの方が速いとミナベは指摘する。
- 事業が数ヶ月から半年、1年といった単位で大幅に成長するのに対し、人は数年~10年単位で徐々に成長するため、事業の成長と、人・組織のケイパビリティの間には乖離が生まれる。
- 事業成長を予測し、事前に組織の計画をするに越したことはないが、事業成長は複数の外部環境要因に依存するため現実的ではないとミナベは語る。そのため、組織デザインが目指すところとして、事業成長と組織の乖離や分断を生まないよう、事業と組織と人がともに成長していく仕組みをつくることだと締めくくった。
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![組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論|CULTIBASE Radio|Organization Design #1](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論|CULTIBASE Radio|Organization Design #1
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第1回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論」というテーマで語りました。
『組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論』の概要- 今回から始まるCULTIBASE Radio 組織デザインは、実務における暗黙知をひもときながらミナベが組織デザインについて語る形式で進む。記念すべき第1回目は「そもそも組織デザインとは何か」について述べることで、本ラジオでの定義やスコープを明らかにする。
- ミナベはまず組織デザインの名著として名高い『組織デザイン』(日本経済新聞出版社社)の冒頭の文言「「組織を設計する」という作業は、分業を設計し、人々の活動が時間的・空間的に調整されたものになるような工夫を施すことであり、そのようにして出来上がった分業と調整手段のパターンが組織デザインである」を引用し紹介した。
- より平易に言うと、組織デザインは「分業の設計」と「調整の設計」の2つの手段があり、それらを組み合わせながら、組織を作っていく方法論であるとミナベは語る。
- では分業と調整の設計とは何を指すのだろうか?ミナベは「分業の設計」とは組織図の定義をすることだと語る。例えばカレーを作るという目的に対し、作業を分解し分担の設計をするのが「分業の設計」だ。しかし分業化が進み個別最適化されすぎると本来の目的達成から離れてしまうため、部署間のやりとりやナレッジ共有をしやすくし再現性を担保することが「調整の設計」だと語る。
- 「分業の設計」と「調整の設計」は一見シンプルなようで、人間関係が伴うため難しい。設計後も細かいカスタマイズや微調整を行い、どうすれば互いに気持ちよく進められるかという対話が不可欠だと語る。
- 一筋縄ではいかない組織デザインだが、科学的に解明されてる部分やナレッジが体系化されている部分もある。暗黙知を形式知にしながら次回以降も組織デザインについて考えてゆく。
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(5)緋村剣心に寄り添う「ケア型」マネジメントの勘所|CULTIBASE Radio|Management #124](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(5)緋村剣心に寄り添う「ケア型」マネジメントの勘所|CULTIBASE Radio|Management #124
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの124回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(5)緋村剣心に寄り添う「ケア型」マネジメントの勘所」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(5)緋村剣心に寄り添う「ケア型」マネジメントの勘所』の概要- 少年漫画の主人公、キャラクターから経営リーダーシップの発達を探る企画の5回目である今回は、るろうに剣心の緋村剣心にフォーカスし、育成に寄り添うための方法を探る。
- 前回は、孫悟空の戦闘力依存のリーダーシップに対して、メンバーの多様な強みに思いをはせる問いかけやコーチングを通して育成支援できるのではないかとの結論が得られた。
- 強い人にしか興味がなかった悟空に比べ、剣心は弱い人への優しさを持つサーバント・リーダーシップを持つとミナベは語る。しかし、人を強い/弱いで測る強弱のレンズからは抜け出せておらず、仲間との間でフォローする/フォローされるという二項対立が生じるという課題がある。(※ 詳しくは、少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(3)弱きを守る緋村剣心の発達課題|CULTIBASE Radio|Management #122 をご視聴ください)
- また、加えて剣心は自分の痛みに対してかなり鈍感で、自己犠牲の上で成り立っているとミナベは指摘する。経営者も同様に「みんなの仕事は私がやるよ」「代わりに帰っていいんだよ」といった自己犠牲的なふるまいに陥りがちで、一見美談のようにも見えるが、無理して成り立っており組織として息苦しい状態だと語る。
- 安斎は、剣心は悟空以上にいろいろな経験をし考えた結果たどり着いた人格のため、慎重に関係性を築かないと拒絶され傷つけてしまう可能性もあると語る。殻に閉じこもってしまう危うさを持った剣心に対し、踏み込みすぎずに一定の距離を保った上で心配しケアしようとするヒロインの神谷薫のスタンスがベストなのではないかと指摘する。
- コーチングをするとしたら、短期でマインドチェンジをさせようとするよりも、あなた自身にも幸せになってほしいということをちゃんと伝えてあげることが重要だと安斎は語る。特に剣心は時代の過渡期で、自身の過去とアイデンティティの矛盾に悩むパラドキシカルな存在で、本人がうっすら気付いてるが言語化しないようにしている本人の矛盾をやんわり言語化支援するのが重要なのではないかと指摘した。
- 剣心に限らず、多くの人間は根底に自分が気付いてない感情の矛盾がある。感情の矛盾を上手く受け入れられないとコンプレックスが発動したり、マネジメントエラーが生じるといった可能性もある。こうした矛盾を見つけ出し、手懐けるための思考法についてより深く知りたい方は、3月1日発売の安斎勇樹と舘野泰一による最新刊『パラドックス思考:矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる』(ダイヤモンド社)をぜひご一読ください。
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『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(5)緋村剣心に寄り添う「ケア型」マネジメントの勘所』の関連コンテンツ【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School(https://school.cultibase.jp/)」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。
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2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。
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▼少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(3)弱きを守る緋村剣心の発達課題|CULTIBASE Radio|Management #122
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/13331
▼「リーダーシップ教育の最前線」を俯瞰する
https://www.cultibase.jp/videos/11999
▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
https://www.cultibase.jp/videos/10317
◇ ◇ ◇
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(4)孫悟空を“良いリーダー“に変える問いかけの突破口|CULTIBASE Radio|Management #123](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(4)孫悟空を“良いリーダー“に変える問いかけの突破口|CULTIBASE Radio|Management #123
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの123回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(4)孫悟空を“良いリーダー“に変える問いかけの突破口」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(4)孫悟空を“良いリーダー“に変える問いかけの突破口』の概要- これまでの3回のラジオでは『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階』シリーズとして、DEATH NOTEの夜神月、ドラゴンボールの孫悟空、るろうに剣心の緋村剣心にフォーカスし、それぞれのリーダーシップについて考察した。
- 第4弾である今回は、孫悟空をコーチングするとしたら?という観点でディスカッションがなされた。
- 孫悟空は「自分を強くしたい、強いやつと闘いたい」といった、特定の領域で能力を高めることに強い興味を持ち、技術や職能をアイデンティティにしながら自分の実力で周りを引っ張るタイプである。しかし、「何を目指しているのか」「何の役に立つのか」という問いにきちんと答えられない、というのがこのリーダーシップの問題点である。(※ 詳しくは、少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(2)孫悟空式リーダーシップの限界|CULTIBASE Radio|Management #121をご視聴ください)
- またミナベはそれに加え、自分の信じる領域以外の領域の世界観や価値観を知らず知らずのうちに軽視していたり、全く興味を示さないという特徴があると指摘する。こうしたリーダーに対して、どのようなコーチングができるだろうか?
- 安斎は、大義やWHY、ビジョンを持つことを説いてもあまり刺さらず「強くなることこそが素晴らしい」という価値観を揺さぶれなさそうだが、仲間のことは好きなので、他者に目を向け多様な価値観を醸成するのが良いのではないかと語る。
- 悟空自身、メンバーの育成モチベーションはあるものの「ピッコロはどう成長しどんな未来にできるといいか」などの個別の成長イメージは持てておらず、自分の成功体験を他者にもトレースさせようとしてしまっている。
- そのため、1人1人を想像させる問いかけからはじめ、個々人のポテンシャルを想像しそこに至る多様な成長軌道があることを認め支援できるよう、これまでの戦闘をリフレクションするのが良いのではないかと結論づけた。
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『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(4)孫悟空を“良いリーダー“に変える問いかけの突破口』の関連コンテンツ【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School(https://school.cultibase.jp/)」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。
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3人1組になって問いかけの演習+リフレクションを行うことで、自らの問いかけの前提を問い直し、新しい対話の可能性を発見します。
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▼問いかけの作法実践1dayコース
個人の魅力と才能を問いかけで引き出す技術を学ぶ1dayコースです。
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他にも、組織マネジメントを実践を通してじっくり学ぶ3ヶ月のコース「組織デザインコース」があります。
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▼少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(2)孫悟空式リーダーシップの限界
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/13292
▼「リーダーシップ教育の最前線」を俯瞰する
https://www.cultibase.jp/videos/11999
▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
https://www.cultibase.jp/videos/10317
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(3)弱きを守る緋村剣心の発達課題|CULTIBASE Radio|Management #122](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(3)弱きを守る緋村剣心の発達課題|CULTIBASE Radio|Management #122
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの122回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(3)弱きを守る緋村剣心の発達課題」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(3)弱きを守る緋村剣心の発達課題』の概要- 前々回のマネジメントラジオでは、DEATH NOTEの主人公である夜神月のカウンター・リーダーシップを、前回はドラゴンボールの主人公、孫悟空のイチバン目指し型リーダーシップについて扱った。今回は『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階』の第三弾として、るろうに剣心の緋村剣心に焦点を当て、精神修行型のリーダーシップを考察する。
- 孫悟空は特定の領域で能力を高めることに強い興味を持ち、自身の能力の高さで人を牽引する力があるものの「なぜ高みを目指すのか」を語れていないという弱みがあった。一方剣心は、自身の能力が高いということに加えて自分自身の考えを語り続けられるという点が悟空との大きな違いだとミナベは指摘する。
- 剣心は、なぜ強くなりたいかという問に対して、明治維新の裏で苦しむ弱き者を剣で助けるためだと語り、剣心に尊敬や憧れの念を抱いた者たちを率いることに成功した。強い人にしか興味がなかった悟空に比べ、弱い人への優しさを持つサーバント・リーダー的だと語る。
- しかしそんな剣心も、人を強い/弱いで測る強弱のレンズからは抜け出せていないとミナベは語る。そのため、フォローする/フォローされるという二項対立が仲間との間で生じてしまう。剣心と同様に、自分の能力を高めつつ聖人君子的に人を助けよう、と考えるタイプの経営者は、自己犠牲的で自分の弱みに鈍感になりがちだと指摘する。
- サーバントリーダーシップにとらわれたリーダーは何をすべきなのだろうか?ミナベは、サーバントリーダーが自分を再構築する上で、自分のアイデンティティを構成する過去の出来事に向き合い自分の痛みに寄り添えるようになることが重要だと語る。剣心も過去に向き合うタイミングがあり、大切にしていたアイデンティティは崩れていく過程で、自己への問いかけや仲間への自己開示を通じて仲間に頼れるようになったことが終盤に描かれる。
- 最後にここまでの3本を振り返り、ロックスター型の夜神月は他者想像が、イチバン目指し型の孫悟空は自己構想と語りが、今回の剣心は成人発達理論で言われるところの自己著述がリーダーシップ開発の肝だと語り締め括った。
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▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
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人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(2)孫悟空式リーダーシップの限界|CULTIBASE Radio|Management #121](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(2)孫悟空式リーダーシップの限界|CULTIBASE Radio|Management #121
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの121回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(2)孫悟空式リーダーシップの限界」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(2)孫悟空式リーダーシップの限界』の概要- 前回のマネジメントラジオでは、DEATH NOTEの主人公である夜神月に焦点を当て
カウンター・リーダーシップについて考察した。夜神月をロックスター型のリーダーとすると、今回紹介するドラゴンボールの主人公、孫悟空はイチバン目指し型だとミナベは語る。
- 孫悟空は、「自分を強くしたい、強いやつと闘いたい」という特定の領域で能力を高めることに強い興味を持ち、戦闘と挑戦の機会を最大優先におくピュアな世界観で物事を見ている。悟空と同様に、経営者も個としての能力を高め圧倒的な実力や技術で事業拡大することが往々にしてあり、それ自体が必要な状況があるとミナベは述べる。
- しかし、「チームで上手くやる」ではなく、個人で一番を目指すという考え方で押し進めるとチーム文化や関係性の悪化は避けられない。安斎は、MIMIGURI合併前のMimicry Designの代表だった頃を振り返り、特に初めのうちは自分が誰よりもワークショップやファシリテーションが上手くなければとの思いが強く、職人技に惹かれたメンバーを牽引し互いに容赦なくフィードバックを入れ合って研鑽していたと語る。
- この話を受け、ミナベは1番を目指せるようにちゃんと技術を高めアイデンティティを育むのは人間の変容の上で不可欠だと語る。しかしリーダーシップ観点では、イチバン目指し型は「何を目指しているのか」「何の役に立つのか」を見失ってしまいがちだと述べる。
- 集団で何かことを成し遂げたいのであれば、こういう世界を作り上げたいというビジョンを掲げることが大事だとミナベは主張する。さらに安斎は、イチバン目指し型だと戦線から離脱し組織から離れてしまう人が出てくると指摘し、スケーラビリティの観点からも個人の高い能力だけで引きつけるのは限界があると語った。
- 最後に、ミナベはロックスター型からイチバン目指し型へと変容するケースは多く、経営者が通る変容の段階ではないかと語った。次回以降は、さらに別の人物を例に次なる変容について考察する。
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![少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(1)夜神月をコーチングで救えるか?|CULTIBASE Radio|Management #120](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(1)夜神月をコーチングで救えるか?|CULTIBASE Radio|Management #120
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの120回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(1)夜神月をコーチングで救えるか?」というテーマでディスカッションしました。
『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階(1)夜神月をコーチングで救えるか?』の概要- 経営者がリーダーシップを求められるシーンは多い。今回は、身近な漫画の主人公を例にとり、経営者のリーダーシップにヒントを得るべくDEATH NOTEの主人公である夜神月に焦点を当てリーダーシップを考察した。
- ミナベは、成果を発揮する際には物の見方や器の要素と、スキル要素が関係するが、前者の世界をどう捉えているかが実はリーダーシップやマネージメント観に大きく影響を与えるのではないかと述べる。
- ミナベは、夜神月を世界を「正義と悪」の二項対立で捉えるカウンター・リーダーだと指摘する。経営者でも、社会に存在する巨大な負に対抗するという大義で巨大なサービスを作り上げていくなど、二項対立的に世界を捉えてリーダーシップを発揮するタイプの人はカウンター・リーダーだと言う。
- しかし、現代においては様々な事象は複雑な関係性の上で生じており、単純に二項対立で捉えられるわけではない。例えば「このプロダクトが世界を変える」と信じ込んで推し進めることは、ある種の強さに繋がる場合もある一方、視野狭窄に陥る可能性もあり、複雑な世の中に対しては弱い戦略だと語る。
- 成長期のベンチャー経営者は、フラットに物事を進めようとしてもうまくいかないこともある。また、メンタルが弱ってしまったり、超大型資金調達の重圧に苦しむことで一時的にカウンター思考に陥ることもあると安斎は語る。
- DEATH NOTEの登場人物で夜神月と対をなすのが天才探偵のエルだ。一見コミュニケーション不全のキャラクターのような印象を醸し出しているが、実は夜神月と異なりチームをつくり率いることに長けており、最終的にはエルのリーダーシップが強かったとミナベは指摘した。
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![変化に気づき、楽しむ人の「リフレクション」の用法|CULTIBASE Radio|Design #23](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
変化に気づき、楽しむ人の「リフレクション」の用法|CULTIBASE Radio|Design #23
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio Designの23回目では、株式会社MIMIGURIのExperience Designer / Reflection Researcherの瀧知惠美と、同社のDesign Strategist / Researcherである小田裕和が、「変化に気づき、楽しむ人の「リフレクション」の用法」というテーマでディスカッションしました。
『変化に気づき、楽しむ人の「リフレクション」の用法』の概要- 冒頭ではまず、2022年12/17(土)に開催した「チーム・リフレクションの実践知: 不確実性の中でプロジェクトを前へ進める学びの方法論」のイベントを振り返りチームでのリフレクションについて瀧が説明した。
- チームリフレクションは4つに分類できるが、中でもプロジェクトチームプロジェクトを進めていく際に活用できるのが「リフレクションⅠ:情報の対称性を保つチームリフレクション 」と「リフレクションⅡ:前提を見直すチームリフレクション」である。リフレクションⅠは、プロジェクトの日常の中にリフレクションを取り入れ前提のズレがないか確認することで、前提のズレを察知したらリフレクションⅡで前提を見直すことがプロジェクト推進につながると瀧は語った。
- 実際この分類を行った後でリフレクションをやった気づきとして、瀧は4つあるリフレクションにおいても実際やるとグラデーションがあり、リフレクションⅡを目的としていても、ⅠやⅢのリフレクションにまたがることもあるため厳格に分けすぎないことが大事なのではないかと指摘した。
- 小田は「リフレクションは反省会ではない」というのが大事な指摘だと述べ、ついついネガティブな部分に目が行きがちだが自分たちの良い部分も気づけるのがリフレクションの性質だと語った。しかし、それが自分たちのアイデンティティの強固や囚われにつながるのではないかと問題提起し、良さを良さとして見るだけではなく良さを超えた先に何かないのだろうかというのは意識すべきだと瀧は述べた。
- 続いて、リフレクションを日常の営みに組み込むことにより、ルーティンとなり形骸化してしまうおそれについて話題は移った。一方で、イチローのようにルーティンを取り入れることで感覚を研ぎ澄ますこともできるといい、リフレクションのルーティンが立ち止まり感覚を研ぎ澄ますこともできるのではないかと結論づけた。
▼チーム・リフレクションの実践知: 不確実性の中でプロジェクトを前へ進める学びの方法
https://www.cultibase.jp/videos/13056
▼リフレクション概論:暗黙知を解きほぐす理論と技法
https://www.cultibase.jp/videos/12245
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![計画から逸脱する「好奇心」とどう向き合うか?|CULTIBASE Radio|Design #22](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
計画から逸脱する「好奇心」とどう向き合うか?|CULTIBASE Radio|Design #22
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio Designの22回目では、株式会社MIMIGURIのDesign Strategist / Researcherである小田裕和と同社のDirector/Facilitatorである田幡祐斤が、『計画から逸脱する「好奇心」とどう向き合うか?』をテーマにディスカッションしました。
『計画から逸脱する「好奇心」とどう向き合うか?』の概要- 今回はデザインという観点から好奇心というものをどう捉えていくか、デザイン教育や、教育のデザインとも絡めながら話された。
- 小さい子供を持つ田幡は、子育てをする上で目的意識を手放す勇気を持つことを心がけていると語る。例えば子供と一緒に買い物に行く途中で、水たまりに興味を持ってしまい当初の目的である買い物が中々達成できないフラストレーションを抱えたりするが、買い物という目的を一時的に保留することで好奇心の芽を摘まないことが出来たと振り返る。
- この話を受け、小田は教育はカリキュラムの中でいかに目的に到達させるかという目線が強く、逆算型の設計がなされている一方、学習は自らブリコラージュ的に獲得していく要素が強いと語り、計画通りにいかないことに対して許容することはデザインにおいても重要なのではないかと指摘した。
- 小田は、豊島美術館にある『母型』という作品を鑑賞した際のエピソードを共有し、どう鑑賞すればいいかの正解がない中、各人思い思いに佇む体験の自由度の高さが素晴らしかったと評価し、デザインにおいても体験を計画的に設計しすぎるのは面白みに欠けてしまうのではないかと小田は主張する。
- 体験を計画するのではなくアフォードするという視点でデザインすること、また自分がデザインしたものを使っている人たちを見て、予想外の行動をすることをどう面白がるかという視点が大事だと語り、課題解決することを意図とて持ちつつ新しい課題が生まれ続けるという前提を持つことが重要だと結論づけた。
▼ブランドの「とらわれ」を脱するには?:好奇心から可能性を広げる”Brand Curiosity”の提案
https://www.cultibase.jp/videos/12203
▼好奇心を科学する:個と組織の「探索力」を育む理論
https://www.cultibase.jp/videos/13081
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![好奇心をチームで育むには?|CULTIBASE Radio|Facilitation #45](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
好奇心をチームで育むには?|CULTIBASE Radio|Facilitation #45
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio Failitationの45回目では、株式会社MIMIGURIのDesign Strategist / Researcherである小田裕和と同社のDirector/Facilitatorである田幡祐斤が、『好奇心をチームで育むには?』をテーマにディスカッションしました。
『好奇心をチームで育むには?』の概要- 昨年12/24(土)に開催した「好奇心を科学する:個と組織の「探索力」を育む理論」では、好奇心というものがアカデミアでどう議論されているかが紹介されたが、今回はファシリテーション観点で好奇心について探求する。
- MIMIGURIでは常日頃、個人の衝動や根っこにある価値観を大事にしておりそれらを対話を通して引き出すことに注力しているが、一方でかなり胆力のいる営為であると田幡は語る。
- しかし自分の好奇心に着目する、他者の好奇心を察知する、等好奇心に着目することである種の軽やかさが生じるのではないかと提起した。
- とはいえ、自分自身が何に好奇心を持っているかをメタ認知するのは難しい。不意に浮かぶ些細な疑問をスルーせず自分はこれに好奇心を持っていると気づくには、個人で内省するだけではなく一緒に好奇心を探究するという姿勢が要なのではないかとの話に至った。
- さらに、最近自分が好奇心を持ったことを複数人でお互い開示し合う(例えば今週いいねしたツイートの開示など)ことによって関係性の質が変化することもあるのではないかと田幡は語る。
- 続いて、好奇心と切り離せない「わからなさ」に話題は移る。マネージャーが、メンバーそれぞれの衝動や好奇心を引き出したり分かち合おうとする際、当然ながら他人同士なのでわからなさも生じる。
- 松本人志のわからないことを笑いに変える手法を例に取り、わからなさをネガティブに捉えるのではなく、わからなさへの反応を上手に行うことで関係性構築に繋がると小田は語り、わからなさを楽しみながら向き合うことも大事だと結論づけた。
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お知らせ
1/28(土)10時より、「CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:組織の可能性を広げるファシリテーターの成長とは?」を開催します!組織内でファシリテーターとして活躍するための資質や成長のあり方について語り合います。また、後半では、事前に募集した皆様からのお便りをご紹介。ファシリテーションに関する悩み・疑問・解説してほしいキーワード・議論してもらいたい問いなど、お気軽にお寄せください。詳細やお便りフォームは下記イベントページをご参照ください!
▼CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:組織の可能性を広げるファシリテーターの成長とは?|イベントページ
https://www.cultibase.jp/events/13188
▼好奇心を科学する:個と組織の「探索力」を育む理論
https://www.cultibase.jp/videos/13081
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人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。
▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら
https://cultibase.jp/lab
![マネージャーを悩ませる“1on1のとらわれ“を捨てる|Management #119](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
マネージャーを悩ませる“1on1のとらわれ“を捨てる|Management #119
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの119回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「マネージャーを悩ませる“1on1のとらわれ“を捨てる」というテーマでディスカッションしました。
「マネージャーを悩ませる“1on1のとらわれ“を捨てる」の概要- 経営の多角化、組織学習のコツなど、直近は硬めのテーマが続いたため今回は少しソフトに1on1に関するとらわれについてディスカッションがなされた。
- まずミナベから1on1や定例ミーティングを行う際「いかに良いフィードバックをできるか」ということにとらわれすぎているのではないかと問題提起した。
- 実際、職場での関係性の多くは限られた時間に成果を出すことが求められる。例えばセールスパーソンだったら、60分の商談で信頼関係を築けるようにまずはアイスブレイクや雑談から入り打ち解けてからヒアリングや課題抽出することで商品をより売りやすくする、というような商談のフォーマットがある。
- しかし限られた短い時間で人間と人間の関係性を構築しようとするとギスギスしたり堅苦しくなってしまうことがある。中長期レンジで持続的な関係性を保つには、対話的な関係性であることがとても重要ではないかとミナベは問いかけた。
- この問いかけに対し、安斎は生命のバイオリズムを例にとり、傷がかさぶたを経て治癒するように人は一定のリズムで変化していく。チームや組織においても同様に、すぐかさぶたを剥がしたりするような近視眼的対処をするのではなく、長期的な関係構築に広げていくことが大事だと語った。
- また、マネージャーはこうあるべき、1on1はこうすべきとの知見が蓄積・共有されたが故に”正解”に対するとらわれができてしまうのではないかと安斎は指摘する。一定の型があるタイプのコミュニケーションは心理学的な合理性があったとしても、やみくもに追従してしまうと不自然なミラーリングになってしまったり却って心理的安全性が損なわれたりといったパラドキシカルな事態が生じることもあったと振り返る。
- 近視眼的な成果を出さねば、型通りにやらねばというとらわれから脱して、組織とチームと個人のバイオリズムのなかで型を適度に守りながら型から自由になるのが理想だと結論づけた。
https://www.cultibase.jp/videos/12150
https://www.cultibase.jp/videos/12245
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![デザインは「組織づくり」にどう活きるのか?|CULTIBASE Radio|Design #21](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
デザインは「組織づくり」にどう活きるのか?|CULTIBASE Radio|Design #21
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio Designの21回目では、株式会社MIMIGURI CCO(Chief Cultivating Officer)の小澤美里と、同社のExperience Designer / Reflection Researcherの瀧知惠美、同社のDesign Strategist / Researcherである小田裕和が、「デザインは「組織づくり」にどう活きるのか?」というテーマでディスカッションしました。
- 今回はMIMIGURIのCCO(Chief Cultivating Officer)の小澤美里のキャリアを紐解きながら、「デザインは「組織づくり」にどう活きるのか?」というテーマについて深めていく。
※小澤のキャリアについては、下記のミナベと小澤による対談に詳しい
▼MIMIGURI 新 CCO 小澤美里のキャリアとこれから
https://mimiguri.co.jp/ayatori/podcast/vol15/
- 小澤はデザインに興味を持ったきっかけとして、美術館建築をあげる。子供の頃に美術館の場作りや景観に惹かれたことから、大学で建築や意匠について学び始め、ファーストキャリアはグラフィックデザイナーを選んだ。
- 小澤はデザインは物事の構造を捉えることだと述べ、興味は建築物の構造から情報の構造、組織の構造へと広がっていったと語る。
- 美術館を例に取ると、働く人がどういう動線で動けば心地よいか、情報の流通はどうあるべきかはデザインの視点で総合的に捉えることができる。この話を受け、Experience Designerであり、Reflection Researcherでもある瀧はデザインは一般的には見た目のグラフィカルな部分を想像されるが生活とか営みの中でより広い身で捉えられるのではないかと話す。
- 小田は、建築畑出身の方はデザインの領域を広げて捉えることに長けている印象があると言う。瀧は、情報のデザインを学ぶ過程で建築で活用されていたアーキテクチャの概念を基に情報を捉えることがあったと振り返り、建築とデザインで通ずる部分が多いのではないかと語った。
- 続いて、組織をカルティベートするという観点から組織の構造はどう捉えられるかという話題に移った。小澤は組織の構造も建物と同様、効率的であるか、構造として成り立つとかというハード的な側面と、人間中心的に考える側面の両方の観点が必要だと語る。
- その上で、組織の構造を設計して理想通りに動いているかを確かめるというよりは、日々の日常の観察を土台にしながら組織の構造はどうあるのがいいかを考えることが大事だと言う。「組織づくり」においは、観察と設計の往復しながら探るデザインの姿勢が必要なのではないか締めくくった。
関連コンテンツはこちら
▼デザインを組織で活かすマネジメント論https://www.cultibase.jp/videos/6747
▼デザインを組織に根付かせる:“良さの探究“を営むためのプロセス・モデルとは?
https://www.cultibase.jp/videos/12948
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![組織の対話力を鍛える「内省・開示・すり合わせ」のコツ|CULTIBASE Radio|Facilitation #44](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded/3339720/3339720-1607276667767-8092fd6f70e6d.jpg)
組織の対話力を鍛える「内省・開示・すり合わせ」のコツ|CULTIBASE Radio|Facilitation #44
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio Failitationの44回目では、株式会社MIMIGURIのFacilitatorである渡邉貴大と同社でHRを務める和泉裕之が、『組織の対話力を鍛える「内省・開示・すり合わせ」のコツ』をテーマにディスカッションしました。
『組織の対話力を鍛える「内省・開示・すり合わせ」のコツ』の概要- CULTIBASE Radio マネジメントの113回目では「組織の対話力を支える“見えない筋肉”の鍛え方」というテーマで株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と代表取締役Co-CEOのミナベトモミのディスカッションが行われた。その中で対話においては前提のすり合わせが非常に大切であり、前提すり合わせに至る「内省・開示・すり合わせ」のコツを渡邉に言語化してほしいとの要望があげられた。
- 渡邉は「内省・開示・すり合わせ」の各フェーズにおいて、自身が認知していないバッドパターンを認知することが対話筋を鍛えることにつながると語る。
- 内省におけるバッドパターンとして、和泉は何か問題が起きた時に自分自身と問題を切り離せないことで認知バイアスが発生し振り返りが阻害されることがあると語る。
- また、開示におけるバッドパターンとして渡邉は「言語化が緩い」ことがあると指摘する。自分の中で解釈を持っていない生煮え状態の言葉をつかって開示をしても、相手も自分もわからない状態に陥るためだ。しかし、生煮えの状態でも言語化して初めて前提の違いに気づくこともあるので、生煮えで開いて(互いにわかった気にならず)探索していくスタンスが大事なのではないかと主張する。
- さらに、開示におけるもう一つのバッドパターンとして、渡邉は「わからないことを伝えられない」ことがあると指摘する。和泉は、「わからないことを伝えられない」背景には、わかっていない自分が悪いと思ってしまうことやわからない人とのジャッジへの恐怖があると語る。こうしたバッドパターンは個人の癖として完結させず、組織的に無くしていく必要があると結論づけた。
- 「内省・開示・すり合わせ」は一方向のプロセスではなく、何度も往復するプロセスだと渡辺は言う。では往復のプロセスを通して創造的対話に辿り着くにはどうすれば良いのだろうか?和泉は探究的対話のスタンス、つまり何かをすり合わせた先が未来にベクトルが向いていることが大切だと語る。未来に対してのウィルを互いに出し合うことで、自分や自分たちのポテンシャルに対してより価値を見いだしていくような話し合いを行っていきたいと締め括った。
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