FoundX スタートアップ Podcast

資金調達よりも深刻な問題として、エンジニア不足というものがあります。その問題に対処するために、Sam Altman はいくつかのアドバイスをしています。

一つ目は、ストックオプションの付与をけちらないことです。初期の従業員にストックオプションを気前よく付与したスタートアップで、後悔している会社は多くはありません。逆にオプションを切り詰めたことを誇っているスタートアップは数多く失敗してきてます。

二つ目のアドバイスは、ミッションを原動力にすることです。収益の大きさではなく、使命の大きさや世界にとって重要であることの理由を話す方が、優秀な人は採用しやすいものです。それに優秀な人は優秀な人と働きたがるため、その観点でも重要です。

三つ目のアドバイスは、エンジニア候補の身元を確認し、面接に来てもらうまで説得することに時間を使うことです。一流企業になるまでは、こうした作業を外部に委託することはできません。起業家自らが取り組む必要があります。

スタートアップをうまく進めていくためには、創造性やインスピレーションに加えて科学的な方法が必要です。

科学的な手法とは仮説検証です。仮説を作り、実験をして検証をすることを繰り返しましょう。そのときには、測定が欠かせません。様々なデータを取ってみて下さい。

そしてデータを簡単に見れるようにするツールも入れてみましょう。社内でどれだけの人が分析ツールの利用をしているのかを測定してみると、どれだけの人が科学的な方法を用いているかもわかるかもしれません。

すべての従業員が、どれだけデータを見て分析し、ユーザーとコミュニケーションをしているかが重要です。これらの活動は創造性にもつながります。分析して、ユーザーの声を聴き、実験をすることを繰り返していれば、ユーザーの望むものを作ることはきっとできます。

スタートアップは成長するごとに、組織や文化の形を変えていきます。企業文化は、ビジネスモデルと同じく、試行錯誤をしながら高めていく必要があります。そして試行錯誤のためには、計測とフィードバックが鍵です。

そこでとあるスタートアップは、マネージャーと従業員の間で毎月双方向式のインタビューを行っているそうです。

そのインタビューではこんな質問が交わされます。「自分のスキルや能力がこの会社で活用されていると思いますか？」「会社を改善するための提案が何かありますか？」「チームは完璧ですか？どのようなスキルを追加するべきですか？」。このような質問を行い、従業員の士気や満足度を計測するとともに、フィードバックを得ています。

またこのインタビューで得られたフィードバックを基に、マネージャーと従業員の双方がお互い早急に改善するというコミットメントを伴っています。

顧客と話すことが大事なように、従業員と話すことから洞察やフィードバックが得られます。自社独自の企業文化を作り上げていくための試行錯誤の仕組みを、ぜひ考えてみて下さい。

なお元の記事では、その他の質問の例も掲載されています。参考にしてみて下さい。

大きく成長したスタートアップには一つの共通点があると Sam Altman は指摘します。それは「ユーザーが他の誰かにその製品やサービスを勧める」という点です。そのためには、誰かに勧めたくなるような優れた製品やサービスを作る必要があります。

優れた製品がなくても一時的には成長することはできます。マーケティングや広告でユーザー数を伸ばすことはできるでしょう。しかし長続きはしません。

口コミを起こすために、誰か勧めれば報酬が貰えるプログラムを設計することもできるかもしれません。ただ、良い製品でない限り、そうしたプログラムは失敗してしまいます。

つまり、最終的にはユーザーが勧めたくなるほど良い製品を作ることが大きく成長するための唯一の方法です。それを忘れないようにしてください。

スタートアップは急速な成長をする企業ですが、起業の初期の段階から、成長すること自体を目標にしてしまう企業が多いことに、Sam Altman は警鐘を鳴らしています。

一部のユーザーにまあまあ好かれる製品を作り、それをうまくグロースハッキングしても、それなりにうまくはいくでしょう。一時的に良いユーザー継続率を見せて、投資家を説得できるかもしれません。でもいずればれてしまいます。

最初に確認すべき正しい基準は、成長そのものではなく、「全てのユーザーが当社の製品を愛しており、自然発生的に、他の人にもそれを使うように話しているだろうか？」という問いにイエスと答えられるかどうかです。

また、成長のアクセルを踏むタイミングも重要です。タイミングを見極めるのは重要な要素であり、それがうまくなければ本当の成長はとても難しいものになってしまうでしょう。

スタートアップにとって、自社の命運を左右するような大きな取引は危険なものでもあります。大きな取引に引きずられて、多くのスタートアップが倒産してしまっています。たった一つの取引に依存する会社はとても脆弱です。

大きな取引は契約の直前になって破綻してしまうこともありますし、スタートアップは、大きな取引を成立させたら会社が成功すると信じてしまい、他の取引を軽視してしまい、取り返しがつかない状態になってしまうこともあります。またビジネスの進捗が悪いことを大きな取引のせいにしてしまい、自分たちを欺いてしまいます。投資家も、大きな取引が成立すれば投資するという話をしてしまいがちです。

そこで対策として、大きな取引に取り組みつつ、小さな取引で利益を上げられるようにしましょう。そうして自分たちで自分自身の運命を決められるようにしておいてください。生殺与奪の権を他人に握らせないようにしましょう。

素晴らしい製品を作れば顧客が勝手にやってくるということはありません。優れた製品を持つ大企業ですら、セールス部隊を持ってセールス活動をしています。製品がボトムアップで採用されるとしても、営業というトップダウンのアプローチで営業を仕掛ける必要があります。

あなたがCEOなら、適切な営業部長を採用して、毎週会議を開きましょう。パイプラインや予測を話し合いながら、営業部長から学ぶことを忘れないようにしてください。営業を助けるために何ができるかを聞いて、必要に応じて、CEO自身がセールスのクロージングを手伝ってください。営業部長と一緒に目標設定をして説明責任を持たせるようにしましょう。

うまくセールスのモデルが立ち、再現性がある場合のみ営業組織を拡大するようにするのもポイントです。需要に先立って営業組織を拡大すると失敗しがちです。多少遅れるぐらいのほうが好ましいと考えましょう。

営業部門は会社の文化を良くも悪くも変えてしまいます。エンジニアとセールス担当者が一緒にいることを奨励するようにしてください。そうしないと、エンジニア部門と営業部門は高い確率で敵対してしまいます。統合するのはCEOの責任です。

早くローンチすることはとても重要です。ローンチしてから顧客との本当の対話が始まります。しかし多くのチームは心理的な抵抗もあり、中々ローンチすることができませんし、ローンチの頻度も高くはありません。

そこでとあるスタートアップは、「バージョン1」ではなく「バージョン0」と呼んで、みっともない製品をリリースすることの心理的な負担を減らしています。

確かに不出来なバージョン0をリリースすることで、自分たちの評判は少し落ちるかもしれません。しかしその評判と、バージョン0をリリースしたことから得られるフィードバックの価値とを比べると、どちらが重要でしょうか。

バージョン0の考え方は製品だけではなく、新機能にも使えます。

「今作っているものはこれです。どう思いますか？」と聞ける最低限のものを作り、顧客との対話を始めてみるようにしてください。

PMFが起こっている状況というのは、顧客からの多すぎるリクエストについていけないような状況です。そうした状況になるためにはどうすればよいのでしょうか。

そのためには解決策ではなく、問題を見つけることです。バーニングニーズを見つけることとも言えます。どんなに中途半端な不完全な製品でも、それを試してもいいと思っているような、切迫した問題を見つける必要があります。マーケットがスタートアップから製品をプルする、引きずり出してくるようなニーズを見つけましょう。

そのためにはMVPを作り、初期の顧客を巻き込み、フィードバックをもらうために必要なことをすべてやりましょう。小さな会社の強みは、素早く動けることと、良質な顧客サービスを行えること、そして顧客からの期待が低いことです。こうした特徴を生かして、顧客の問題を期待以上に解決しながら、ユーザーの声を聴き続けて改善してください。

スタートアップにとって優秀な従業員の採用は非常に重要です。同じぐらい重要なこととして、従業員に自分たちの会社で働き続けてもらう、ということがあります。スタートアップは10人を採用して、1年後にそのすべての人を失う、という失敗をしてしまいがちです。

そこで従業員の維持のための戦術が必要です。そのために3つのコツを紹介します。

一つ目はミッションです。ミッションの重要性を信じてもらえれば、他の会社で得られる報酬に誘惑される可能性は低くなります。そのためにもミッションを社内で繰り返し話題にしましょう。

二つ目は急速な成長です。会社が成長すると誰もが新しい挑戦とやりがいを得ることができます。さらに株式の価値も上がり、居続けようと思ってくれます。

三つめは素晴らしい職場環境です。これを作るには、優れた企業文化と優れたチームが必要です。優れた人材のほとんどは、優れた人材と一緒に仕事をしたがる傾向にあります。そのため、最初の10人を妥協せずに選ぶのも重要です。

これら三つを組み合わせながら良い人材を維持していくことで、競争上、かなり有利な立場に立てます。

成功したスタートアップの一部はおもちゃのような市場から始めて大きくなっています。

Amazon はインターネットを利用する人が少なかった時代にオンラインで書籍を販売する企業でした。Google の検索エンジンは当時は大きなビジネスではありませんでした。eBay は動物のぬいぐるみを販売する企業として始まりました。今ではその市場が非常に大きいので、こうした最初のころを思い出すことが難しく、どうしても後知恵バイアスが働いてしまいますが、多くの企業は最初はこうしたおもちゃのような市場から始まっていました。

投資家はリスクを回避する傾向にあるため、おもちゃのような市場を狙っていると、投資も付きづらいかもしれません。その時に使えるピッチの方法として、隣接領域と行動の変化を説明するという2つのやり方があります。

隣接領域は Uber のように、まずリムジンという小さなところから入って、その後全ての車へ進出する、という隣接領域から始めるというストーリーを描くことです。もう一つの行動変化は、「私たちの製品は Facebook や GE のように、人の行動を変える」と訴えることです。

資金が市場に出回っているため、どの領域でも起業しやすくなっています。そんなときこそ、おもちゃのような市場から始めたほうが期待値を上回りやすくなるでしょう。最初はおもちゃのような市場に挑戦し、そこから大きく成長することも検討してみてください。

Product/Market Fit をしたあとには、起業家は1/3から1/2の時間を採用に充てることになります。最高の人材を確保することがスタートアップにとって重要であり、優秀な人は優秀な人と働くことを好むため、人材には妥協をせずに進めていく必要があります。

そのためにも常に採用中のスタンスでいましょう。必要になってから良い人を探し始めるのでは遅いことが多いです。時には引き抜きもしなければなりません。そして人を採用した後はその人に長く残ってもらえるよう、企業のモメンタムを維持することも忘れないようにしてください。

上手く採用することのコツは、候補者と一緒に働いてみることです。面接だけでは一部しか分かりません。また優れた人材を採用するには自社のミッションと文化的バリューを設定する必要があります。設定するだけではなく、そのミッションにわくわくしてもらえるように売り込まなければなりません。それには長い時間が必要です。

最後に、人をなるべく雇わないようにしてください。小規模で多くのことを成し遂げるほうが優れた組織です。やるべきことのためには人を雇わなければならないから、という状況でのみ人を雇うようにしてください。

価値は実行によって作られます。誰かと会ったりするのは大事なことですが、それ自身で新たな価値を生み出すものではありません。

スタートアップを実際に始めるよりも、ニュースを見ることや誰かと話す方が簡単で楽しいものです。パーティーで未来について話すことも楽しいでしょう。しかし本当に必要なのはそのあとに、未来を作るために何かを実行したかどうかです。そして本当の難しさは実行にあります。

実行したかどうかを自分自身で知るために、その日の終わりに、その日にしたことをリスト化してみることをお勧めします。忙しいと感じた日でも、何もなせていなければそれに気づくことができます。

人は自分が計測するものに最適化していきます。会議数に最適化すれば、会議をたくさん持つことになります。売上に最適化すれば、会議の数は減って、売上に関わる活動を最大化するようになるでしょう。

実行する困難に打ち克ち、価値を生み出してください。

大企業がスタートアップとPoCをするのは、大企業が自分たちで実験などをするよりも安いからです。スタートアップにとって大金のように見えても、大企業にとっては安いものです。それがスタートアップを誤解に導きます。

特に「イノベーション」「ラボ」「デジタル」「トランスフォーメーション」といった冠の付く部署には注意してください。大企業に入り込むための魅力的な入口のように見えますが、そうしたチームが企業の中で中心的な役割を持っているケースはわずかです。それよりは現場の事業部に行きましょう。

PoCやコンサルティングなどのサービス契約ではなく、ライセンスやサブスクリプションの契約ができるかどうかを意識しながら活動してみることが、こうした過ちを避ける一つの方法となるでしょう。

リーダーシップを測るにはどうすればよいでしょうか。PixarやTwitterのCFOを務めたAli によれば、リーダーに最も重要なものは「信頼」だそうです。そして信頼を生み出す要素を三つに分けています。

一つ目は「明晰な思考と明晰なコミュニケーション」です。リーダーは明晰なコミュニケーションをして、多くの人についてきてもらう必要があります。そのためには伝わりやすいシンプルな言葉を使う必要があり、シンプルな言葉を紡ぐためには、明晰な思考をする必要があります。明晰なコミュニケーションの前には明晰な思考があり、リーダーはこれらが得意でなければなりません。

二つ目は「人に関する判断力」です。良い人を採用したり、適切な人を昇進させることはリーダーの役目です。失敗して多くの部下を解雇することになれば、信頼を失います。

三つめは「高潔さとコミットメント」です。私的な利益ではなく、大きな意味のあるもののために働き、普段から自分を向上させるために努力する謙虚さを持ち合わせることです。

これら三つの要素を持つリーダーは周りから信頼されます。そのほかのシーンでも、どうやれば周りから信頼されるか、という観点で行動をとってみると良いのではないでしょうか。

投資家はどのようなアイデアを良いアイデアだと判断するのでしょうか。Sam Altmanが挙げているのは市場規模です。

ただ現在の市場規模ではなく、将来の市場規模に注目します。言い換えれば、市場の成長率を見ることです。つまり、すでに巨大な市場よりも、今猛スピードで成長しているような、そんな市場を狙うアイデアが良いアイデアの一つの要素です。

ただ、成長率と言ってもフェイクトレンドもあります。毎年のようにバズワードが出てきて、まるでどの領域も成長するように見えます。ではフェイクトレンドを見分けるにはどうすればよいでしょうか。一つの兆候として、そのアーリーアダプターが毎日使っているかどうかを見ると良いそうです。iPhoneも出てきたころはアーリーアダプターが毎日使っていました。一方、出始めたころのVRはそうではありませんでした。まだ時期が来ていない、ということです。

では、そうした市場を見つけるにはどうすればよいでしょうか。そのためには独自の思想を持ち、次にどのような巨大な市場を作れるかを考えてみることです。小さなスタートアップ自身が波を作ることは中々できませんが、波を見つけて波に乗ることはできます。

そして最後に、愛されるプロダクトができているかどうかが良いアイデアかどうかの判断軸になります。既に製品があるなら、ユーザーが毎日使っているかどうかや口コミが起こっているかどうかで、そのアイデアが本当に有望なのかどうかが判断できます。

最初のエンジニアを雇うのはとても難しいことです。Y Combinator の Harj がそのコツを紹介しています。

まず自分が求めるエンジニア像をはっきりさせましょう。基準をすべてリストアップするところから始めてみてください。技術面だけではなく、一緒に働きやすいかどうかといった非技術的な面も挙げます。

誰が必要なのかが分かったら、次は候補者探しです。候補者探しにはまず個人的なつながりを活用します。すでに一緒に働いたことがある人が良いでしょう。

採用できるかどうかはさておき、自分の知るベストなエンジニアをリストアップしてみて、ランチやディナーに誘ってみてください。もし採用を断られたとしても、「もしあなたが私たちの会社に入るとしたら、あなたは誰を誘いたいですか？」と聞いてみましょう。そこで名前が出てきた人を紹介するようお願いしてみて、その人をランチやディナーに誘ってみて、また「あなたなら誰を誘いたいですか」と聞いてみましょう。これを繰り返していくことです。

もし良さそうな人がいたら、少しの期間でも一緒に働いてみることをお勧めします。

その他にも、質の高いマーケットプレイスを使ってみることや、インバウンドでの問い合わせを増やすこと、ミートアップを開催すること、コールドアウトリーチをしてみることなど、採用のためには様々な手法があります。

新しいものには必ず批判的な意見があります。同様に、スタートアップには否定的なコメントや批判が多く寄せられます。大きくなり有名になればなるほど、反対意見の数は増えるでしょう。けれど、そうしたコメントの中で読むに値するものは少ないというのが Sam Altman の指摘です。

現在の偉大な企業も、その途中では多くの批判が寄せられてきました。でも結局は大丈夫でした。

もちろん批判の中には役立つものもあります。そうした意見は、真摯に受け止め改善すればよいだけです。それに本当に役立つコメントは往々にして人を落ち込ませるようなものではありません。

世の中には二種類の人間がいます。未来を作る人と、失敗する理由をあげ連ねる人です。できれば前者でいられるよう、努力を続けましょう。

Y Combinator のプログラム直後は素晴らしい業績なのに、その後に失速してしまうスタートアップが多くいます。その理由は、プログラムやピアプレッシャーによる緊張感がなくなって、起業家が偽の仕事に取り組んでしまうからです。

偽の仕事の例としては、創業者個人に焦点を当てたプレス活動やイベントへの参加、ブログ執筆などが挙げられます。こうした偽の仕事が危険なのは、本物の仕事よりも簡単で楽しい、ということです。そうしてフォーカスを失ってしまいます。

本物の仕事は、企業の成長につながる仕事です。より具体的には製品開発とセールス、そして採用です。これらに集中するようにしてください。

そしてモメンタムを維持することを忘れないでください。モメンタムさえあれば、多くの問題は無視できます。しかしモメンタムがなくなると起業家はバーンアウトしてしまい、負のスパイラルに陥ってしまいます。問題解決のためにはモメンタムを取り戻す以外にありませんが、とても大変です。なのでモメンタムを失わないことが、スタートアップの掟の一つです。

プログラム期間中に言われたことを続けられている企業が、その後も成長しています。愚直にやるべきことを続けてください。

短時間のピッチで自分たちのビジネスやアイデアを伝えるにはどうすればよいのでしょうか。Y Combinator の Kevin は、ピッチ資料を作るコツを、読みやすさ、シンプルさ、明快さの三つで整理しています。

まず読みやすさのためには、フォントサイズを大きく太くすることです。具体的には、Helvetica で 100pt、Bold にしておきましょう。

シンプルさを維持するためには、アイデアを複雑に絡み合わせないようにしてみましょう。複数の情報を入れないようにしてみてください。

明快さは、一目で理解できるスライドかどうかで分かります。そのスライドを見せて、メッセージがすぐに伝わらなければ負けだと思ってください。明快にするためには、情報伝達の邪魔になるものを、スライドから省きましょう。

これらの原則を忠実に守るだけで他のピッチと差をつけることができます。元記事ではデザインの方法なども紹介されています。ぜひ参照してみてください。

CFOはコストや売上など、会社のスコアを管理をすることが職務だと思われるかもしれません。しかしそうではありません。むしろCFOは「スコアを取りに行く」人です。

CEOと同様に会社全体を見渡す視点を持てます。特にお金に関するデータの流れの中心にいて、そのデータを見渡し、業績を改善するための洞察を得て、それを実行可能な戦略にしてCEOに伝えます。CFOのやるべきタスクを「より良いビジネスを作る」という観点で見直せば、その価値が分かってきます。

アーリーステージのCFOは、自分の手を汚して仕事をする財務にも専門性を持ちます。ファイナンスにおける配管工事のような泥臭い仕事もしなければなりません。それだけではなく計画構築、監査の実施など、格好良いとは言えない仕事に取り組みます。

記事の中にはやるべきチェックリストもあります。CFO志望者は是非チェックしてみてください。

スタートアップエコシステムが発達し、起業家はアドバイスを多く得られるようになりました。そこで逆に悩むことが増えたのは多すぎるアドバイスです。

起業家は「間違えたくない」という思いから、多くの人からアドバイスを得ようとします。しかしこれをやりすぎると危険です。意思決定が遅れてしまい、スタートアップにとって最も貴重な時間という資源を失ってしまいます。さらに大抵の場合、起業家が自分のアイデアの良さを確かめるために、肯定的な意見を集めるアドバイス探しをしてしまいます。これを Y Combinator では「アドバイス・ショッピング」と呼んでいるそうです。

そこで Aaron は優れたアドバイザーを一人選ぶことをお勧めしています。そうすれば時間の浪費はなくなります。

ただし、完璧なアドバイザーはいません。複数人の様々な視点を得ることはできなくなるでしょう。またアドバイザーも時には間違うこともあります。そうした限界を踏まえたうえで、優れたアドバイザーを選ぶ必要があります。

優れたアドバイザーは、新たな視点を提供してくれる人です。人の話をよく聞き、学ぶことに意欲的な人です。そして事業に対して楽観的な見方をしてくれる人です。そんな人を一人、もしくは少数選んで、あまり耳を傾けすぎないように気を付けながら、アドバイスをもらってみてください。

残り1年以下の資金になったときにはどうすればよいでしょうか。

Sequoia Capital によるお勧めのビジネスプランの書き方を紹介します。

組織を持つ CEO に求められる重要な仕事は二つあります。

一つ目は「会社が何をすべきかを見極めること」、二つ目は「実際に会社としてそう行動させること」です。そして多くの時間は「行動させる」ことに使われます。