Die Nächsten, bitte!

Moritz Weissman stammt aus einer Unternehmerfamilie und ist selbst seit 2016 Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens für Familienunternehmen. Nachdem Vater und Sohn einige Jahre lang Seite an Seite die Geschäftsführung verantworteten, steht Moritz nun an der Spitze des Unternehmens - ohne sich als Patriarch zu begreifen. "Denn ein wirklich gutes Team", so seine Überzeugung, "lässt sich nur entwickeln, wenn man möglichst viele Leute emporhebt“. 

In der aktuellen Folge meines Podcasts teilt Moritz Weissman seine Erfahrungen mit Unternehmensnachfolgen allgemein und erzählt von der eigenen Unternehmensübernahme -  wo er auf Vorhandenes aufbaut und was er anders macht als sein Vater. Dabei gewährt er spannende Einblicke in die DNA des Unternehmens Weissman & Cie.

„Bei unser eigenen Nachfolge haben wir keinen harten Cut gemacht. Ich habe seit 5 Jahren die Geschäftsführung inne, aber mein Vater ist immer noch präsent im Unternehmen. Das klappt sehr gut, weil wir eine klare Aufgabenteilung haben.“


„Die Junioren sollten Freiräume bekommen, sich auszuprobieren, Fehler machen und Altes in Frage stellen dürfen. Ideal ist, wenn Senior und Junior das gleiche Zielbild haben.  Wenn das gewährleistet ist, dann ist die stufenweise Ablösung wohl der Königsweg, ansonsten ist der „harte Cut“ zwischen den Generationen sicher die besser Lösung für alle Beteiligten“.


„Aus der Historie lässt sich viel lernen und es ist sinnvoll, darauf aufzubauen. Gerade bei traditionsreichen Unternehmen ist es interessant, sich die Erfolgsmuster anzuschauen: Wie hat das Unternehmen Krisensituationen überstanden? Was hat ihnen in schwierigen Zeiten geholfen?“


"Manchmal führt  kein Weg dran vorbei, dass sich Unternehmen komplett neu erfinden müssen. Das wichtigste ist ja das Weiterleben und Wohlergehen des Familienunternehmens. Dann kann es durchaus sinnvoll sein, sich von den eigenen Wurzeln zu entfernen.“

„Unsere Welt wird immer schnelllebiger. Um so wichtiger die Frage, welche Themen man langfristig setzen kann.“


„Auch wir bei Weissman & Cie. bauen auf Thesen und Konzepten auf, die mein Vater schon von Anbeginn an verwendet hat. Mein Vater ist extrem gut darin, komplexe Themen einfach zu erklären. Um sie so auch leichter in die Umsetzung zu bringen. Das sind definitiv Erfolgsmuster, die ich versuche zu erhalten.“

"Wenn wir neue Mitarbeiter bekommen, dann versuche ich diesen unsere DNA „einzuimpfen“: Versucht nicht, Dinge kompliziert zu machen, versucht, komplizierte Dinge einfach zu machen!“


„ Mein Vater ist stark von der Pionierkultur geprägt gewesen: Ich gehe voran und alle anderen folgen. Ich versuche, das umzudrehen. Ich glaube, als Team können wir uns nur dann entwickeln, wenn wir es schaffen, möglichst viele Leute emporzuheben.“

„Wenn ich es mir wünschen dürfte, dann würde ich die Kultur, die wir jetzt haben, erhalten. Wachstum ist da eher sekundär.“


„Meine Mitarbeiter sollen später einmal über mich sagen, dass Moritz immer versucht hat, die Kunden von Weissman und damit auch Weissman selbst zum Erfolg zu führen und dabei niemals seine Werte und Prinzipien aus dem Augen verloren hat.“

Als Julian Baldurage, Gründer von MBJ und alqemist, im Alter von 24 Jahren sein erstes Startup gründet, nimmt ihn seine Großmutter zur Seite und raunt ihm stolz ins Ohr: „Das mit dem Unternehmertum, das hast du von deinem Urgroßvater!“ Dieser hatte vier Generationen zuvor den Grundstein für ein Unternehmen gelegt, das sich noch heute höchst erfolgreich am Markt behauptet. Aber dort einzusteigen war für Julian keine Option. Denn Freiheit war für ihn schon immer ein großer Wert. Und damit einhergehend der Wunsch, eigene Spuren zu hinterlassen.

In der 5. Folge meines Podcast „Die Nächsten bitte“ erzählt der heute 32-jährige Julian Baladurage von Schlüsselmomenten in seinem Leben, von der Gründung seiner beiden Start-Ups MBJ und alqemist, einem entscheidenden strategischen Fehler in der Unternehmungsführung und von wertvollen Learnings, die er daraus ziehen konnte.

Auszüge aus dem Gespräch:

„Wenn über meinen Urgroßvater, den Gründer unseres Familienunternehmens, gesprochen wurde, dann sehr positiv. Es war immer wieder von seinen charakteristischen Eigenschaften die Rede: Gestaltungswillen, Freude am Gelingen, Beharrlichkeit, Durchhaltevermögen. Das hat mich zweifellos geprägt.“

"Ins Familienunternehmen einzusteigen, war für mich keine Option. Aber das Unternehmertum hat mich gereizt. Direkt nach dem Studium gründete ich mit einem Kumpel zusammen MBJ.  Die Aufträge flatterten quasi von selber auf unsere Tische und wir stellten kräftig Leute ein. Da war plötzlich ein Momentum da, das hat mich richtig angefixt!“

„Auf Grund einiger schwerwiegende falschen Annahmen,  bekamen wir 2017 die Rechnung für unser zu schnelles Wachstum. Plötzlich standen wir kurz vor dem Aus. Die einzige Lösung war, sich von Mitarbeitern zu trennen.“

„Wir haben geglaubt, was mit 20 Leuten klappt, klappt auch mit 100 Leuten. Wir haben unseren Erfolg am Wachstum der Firma gemessen - das war ein Trugschluss!"

„Die Turbulenzen bei MBJ haben mich ziemlich belastet. Ich hatte starke Schlafprobleme. Zudem hatte ich noch Schmerzen durch Sportverletzungen. So gewöhnte ich mir an, Schmerzmittel zu nehmen.“

"Eines Tages empfahl mir ein Kumpel, mein heutiger Geschäftspartner Philipp, Cannabidiol-Tropfen. Ich war zunächst ziemlich kritisch: Ein Pflanzenzeug, das solche kritischen Probleme lösen soll? Aber schaden kann es ja nicht…, dachte ich mir und nahm die Tropfen.“

„Knapp zwei Wochen später war ich komplett schmerzfrei. Da war mein Interesse an dem Wirkstoff geweckt. Da es damals auf dem deutschen Markt noch nichts Entsprechendes gab, beschloss ich zusammen mit meinem Kumpel ein eigenes Produkt für den deutschen Markt zu entwickeln. Das war die Geburtsstunde meines zweiten Startups alqemist.“

„Eigentlich widersprach es jeder höheren Logik, mitten in der Krise von MBJ etwas Neues zu beginnen. Aber es hat sich trotzdem richtig angefühlt.“

„Durch die Gründung von alqemist habe ich meine Mitte wiedergefunden. Und bin zu der Erkenntnis gekommen, dass es manchmal heilsam ist, sich nicht zu sehr auf eine Sache zu fokussieren.“

„Bloß nie ins Familienunternehmen!“ So dachte Katja Sator, Geschäftsführerin des Honerbetriebs Frankenstein Präzision in ihrer Jugend. Viel zu viele Reibungspunkte gab es mit ihrem Vater, der das Unternehmen gegründet und in klassischer Manier geführt hatte und der seine Tochter nicht als fähige Nachfolgerin in einem Technikunternehmen sah. Aber eines Tages  wurde ihr bewusst, dass das elterliche Unternehmen doch genau der richtige Ort sein könnte, ihre Berufung zu leben. Und dann traf sie eine mutige Entscheidung... 

In der vierten Folge meines Podcasts „Die Nächsten, bitte!“ habe ich Katja Sator zu Gast. Katja ist Inhaberin und Geschäftsführerin von "Frankenstein Präzision“, ein in der schwäbischen Alb ansässiges „Honunternehmen“. Sie erzählt,  warum sie trotz starker Differenzen mit ihrem Vater doch eines Tages entschieden hat, ins Unternehmen einzusteigen,  wie sie mit (inneneren) Vorurteilen gegenüber Frauen im Technikbereich zu kämpfen hatte und wie sie es geschafft hat, einen wertebasierten Kulturwandel im Unternehmen herbeizuführen.

 "Mein Vater und ich - das hat lange überhaupt nicht funktioniert! Wir hatten ein komplett verschiedenes Menschenbild. Die Reibung war so groß, dass ich mir nicht vorstellen konnte, jemals mit ihm zusammenzuarbeiten und schon gar nicht in seine Fußstapfen zu treten." 

"Nach der Schule ging ich in den sozialen Bereich. Bloß weit weg vom Betrieb! Irgendwann wurde mir aber klar, dass ich hier keine großen Karrieremöglichkeiten hatte. Ich beschloss dann, eine Coachingausbildung zu machen. Fähigkeiten aus Menschen herauszukitzeln, die sie selbst nicht sehen, Menschen bei ihrer Entfaltung zu unterstützen: Dieser Wunsch zieht sich wie ein roter Faden durch mein Leben!"

 "Mein Vater hatte das Unternehmen erfolgreich groß gezogen. Größer als ihm lieb war, eigentlich. Als er dem Druck nicht mehr stand halten konnte, beschloss er, das Unternehmen zu verkaufen. Auf die Idee, mich zu fragen, ob ich übernehme, kam er gar nicht: Ein Mädchen, das ein Honerunternehmen führen soll, das geht nicht!"

 "Mit diesen  Minderwertigkeitsgefühlen kämpfe ich noch heute.  Inzwischen kann ich damit umgehen, weil ich meine Stärken sehe, aber in Drucksituationen kommen sie auch heute bisweilen zu Tage." 

„Nach der Übernahme den eigenen Weg im Unternehmen zu finden, ist keine leichte Aufgabe! Ich habe einige Aufstellungsarbeit gemacht, um die Sache ins Fließen zu bringen und dem Unternehmen Wachstum zu bescheren.“

 "Vor zehn Jahren war es um die Gleichberechtigung noch schlechter gestellt. Eine diesbezügliche Anekdote: Während eines Kundenbesuches fragte mich  der Kunde nach einer überaus netten Smalltalkrunde: Wann kommt denn der Chef? Darauf ich lächelnd: Der steht vor Ihnen!“

" "Ich habe das Unternehmen meines Vaters zu einem ganz anderen gemacht. Nicht mehr so von einem Kunden abhängig zu sein, die Technik vorangebracht zu haben und den Umgang mit den Mitarbeitern verändert zu haben - all das sind meine Verdienste, auf die ich sehr stolz bin!"

 "Wir diskutieren immer noch unterschiedlich, aber wir haben gegenseitigen Respekt voreinander. Das ist eine wichtige Basis!" 

"Heute ist viel mehr Liebe zwischen uns. Die war damals irgendwie verdeckt." "Mein Vater ist heute wieder viel im Unternehmen präsent. Und das klappt ausgezeichnet. Ich glaube, dass er stolz ist, wie es sich die Dinge entwickelt haben."

In der heutigen Folge meines Podcasts unterhalte ich mich mit Bodo Janssen, Geschäftsführer der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH  über Schlüsselmomente in seinem Leben, wegweisende Entscheidungen und seinen Weg zu einem führungs- und kulturellen Paradigmenwechsel im väterlichen Unternehmen. Bodo erzählt davon, aus welcher Haltung heraus er das Unternehmen von seinem Vater übernommen hat, was ihm heute im Umgang mit seinen Mitarbeitern wichtig ist und gibt spannende Einblicke in die gefeierte Kultur der Hotelgruppe, dem "Upstallsboom-Weg".

Auszüge aus dem Gespräch:

„Als Kind schon sehnte ich mich nach Abenteuer und Freiheit. Diese Werte ziehen sich durch in meinem Leben wie ein roter Faden“.

„Meine Eltern waren Unternehmer durch und durch - das Geschäft nahm die zentrale Rolle bei uns ein. Viel Zeit für uns Kinder blieb nicht. Dafür hatten wir viele Freiheiten, über die ich meine Grenzen kennen lernen durfte.“

"Ich war so ein Momenttyp. Bis weit in die zwanziger Jahre hin habe ich mir keinerlei Gedanken über meine berufliche Zukunft gemacht"

"Mein Vater war mir Vorbild, weil er aus dem Nichts heraus etwas geschaffen hat.“

„Ein Spruch meines Vaters, der mich mein Leben lang begleitet hat: „Es kommt nicht darauf an, was du vorfindest, sondern was du daraus machst.“ Dieser Spruch hat mich geprägt und heute begegnet er mir in der Logotherapie wieder.“

„Gut zwei Jahre war ich mit meinem Vater zusammen in der Chefetage. Mein Part war dabei der eines Beobachtenden und Lernenden. Bis kurz vor dem Tod war ich eher Befehlsempfänger, ohne größere Verantwortung zu tragen. Das war auch gut so!“

„Es gibt durchaus Kontinuitäten zwischen meinem - heutigen - Verständnis von Unternehmensführung und dem meiner Eltern. Mitarbeiterbeteiligung war meinem Vater sehr wichtig. Heute würde ich sagen, die Sehnsucht ist die gleiche geblieben, nur der Weg ist neu gedacht!“

„Die desaströse Mitarbeiterbefragung von 2010 hat mir vor Augen geführt, dass es so nicht mehr weiter geht. Ich wusste, dass ich etwas ändern musste, nur was es war, das wusste ich nicht.“

„Immer wieder habe ich die Frage in mir bewegt, wofür es sich lohnt, morgens aufzustehen. Eines Tages fand ich die Antwort auf die Frage in den Augen eines Straßenmusikers. Dieser Augenblick hat einen Entscheidungsprozess in mir ausgelöst: Die Menschen bei mir im Unternehmen sollten nicht länger Mittel zum Zweck sein, sondern ich wollte Mittel zum Zweck sein, Menschen zu stärken.“

„Manche glauben, das Unternehmen ist da, um Mitarbeiter glücklich zu machen. Genau darum geht es uns aber nicht. Vielmehr geht es uns darum, aneinander zu wachsen"

„Das persönliche Leitbild spielt in unserem Unternehmen eine große Rolle. Über einen geleiteten Prozess helfen wir den Mitarbeitern, sich ihrer bewusst zu werden, „ihren Karren an einen Stern zu binden“, wie Leonardo da Vinci so schön sagt“.

„Die Werte aus den individuellen Leitbildprozessen sind die Grundlage für unser unternehmerisches Leitbild. Damit bewirken wir eine starke Identifizierung.“

„Wir Upstaalboomer arbeiten stark an unseren inneren Bildern, an denen wir uns in unserem Handeln orientieren und die uns lenken sollen“

„Aktuell sind wir dabei, das Unternehmen in eine gemeinnützige Stiftung umzuwandeln. Damit möchten wir nicht zuletzt unsere Kinder von der Last befreien, sich für das Unternehmen entscheiden zu müssen. Wenn sie sich doch dafür entscheiden sollten, müssten sie sich bei den Mitarbeitern zur Wahl stellen lassen - wie der Abt im Kloster.“

„Meine persönliche Geschichte wird sich zukünftig noch mehr auf die wirklich wichtigen Dinge im Leben fokussieren, besonders auf die Stärkung zwischenmenschlicher Beziehungen, allen voran die innerhalb meiner Familie.“

„Papa wir müssen reden!“

Schon seit sie denken kann, liebt Charlotte Beck es, sich mit Menschen zu umgeben, mit denen sie das Gefühl hat, die Welt ein Stück in eine bessere Richtung bewegen zu können. Nach ihrer Ausbildung und verschiedenen Etappen in kleinen und größeren Organisationen wird ihr eines Tages bewusst, wo der ideale Ort liegen könnte, an dem sie ihr Wirkkraft und ihren Purpose bestmöglich entfalten könnte: Im väterlichen Unternehmen. Wie so oft, wenn Vater und Tochter wichtige Themen zu besprechen haben, lädt sie ihren Vater darauf hin zu einer Wanderung ein. Ja, und dann geht alles ganz schnell….

In der ersten Folge meines Podcasts habe ich Charlotte Beck vom Beck Management Center zu Gast. Charlotte erzählt über ihren persönlichen Antrieb, das väterliche Unternehmen zu übernehmen. Über Urvertrauen, Wertschätzung und Anerkennung als Basis für eine gelingende Nachfolge. Und darüber, was ihrem Vater geholfen hat, das Unternehmen vertrauensvoll loszulassen. Außerdem gibt sie Einblicke in die Unternehmenskultur und in die Visionen, die sie für das Familienunternehmen hat.

Auszüge aus dem Gespräch:

„Mich hat schon immer bewegt, was auf der Welt passiert. Wo und wie man Dinge anders / besser machen kann. Wie kann ich mit dem was ich bin, Einfluss geltend machen und etwas bewegen?“

„In Sachen Nachfolge bin ich eigenständig auf meinen Vater zugegangen. Hätte ich einen Erwartungsdruck verspürt, wäre ich vermutlich andere Wege gegangen.“

„Unsere Werte ähneln sich und ich habe von vornherein gespürt, dass wir gut zusammenarbeiten können“.

"Zwischen meinem Vater und mir besteht eine Art Urvertrauen. Das ist enorm hilfreich, um gemeinsam Geschäfte zu machen!  Wofür andere viele Jahre brauchen, das hatten wir quasi ‚automatisch’“.

„Es geht uns nicht darum, Recht zu haben. Wir wissen sehr zu schätzen, was der andere leistet und können das so stehen lasen.“

„Mein Vater ist ein sehr offener Mensch, er ist gut drin, abzugeben und anderen Menschen etwas zuzutrauen. Das habe ich in den sieben Jahren, in denen wir zusammen arbeiten, immer so erlebt.“

„Glücklicherweise habe ich zwei tolle Menschen gefunden, die uns im Übergabeprozess begleitet haben. Mit denen haben wir unsere Kompetenzen noch einmal herausgearbeitet. Das hat letztlich meinem Vater das Vertrauen und Loslassen noch einmal erleichtert!“

"Wir hatten nie ein gemeinsames Büro. Die Entfernung ist glaube ich ganz heilsam.“

„Der Austausch mit Menschen ist mir sehr wichtig!“

„Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Zusammenarbeit in einem remote arbeitenden Team sind Vertrauen,  Offenheit, Transparenz und eine gemeinsame Struktur“.

„Es ist super wichtig, zwischendurch immer wieder Begegnungsräume zu schaffen. Es geht zwar viel auf die Distanz, aber dennoch sind regelmäßige Treffen wichtig.“

„Wir schaffen Formate und Rituale, durch die wir Verbundenheit herstellen.“

„Von Anfang an waren Werte die Basis unserer Zusammenarbeit. Als wir den Übergabeprozess angegangen sind, sind, haben wir uns gezielt mit unserer Unternehmens-DNA beschäftigt.“

„Perspektivisch müssen wir es in Angriff nehmen, die Werte auch nach außen zu tragen. Denn auch die, die uns nicht so unmittelbar kennen, sollten wissen, was uns ausmacht. Besonders Kunden und potenzielle neue Mitarbeiter.“

„Es geht nicht nur darum, meine Vision durchzusetzen, sondern auch um Verantwortung - den Mitarbeitern und Kunden gegenüber.“

„Auch wenn sich mein Vater inzwischen aus dem operativen Geschäft herausgezogen hat, ist er immer noch im Backup. Das ist super wertvoll!“

„Meine Vision:  Ein physischer Ort, an dem viel Leben ist, im lauten wie im leisen Sinne - vielleicht ein altes Weingut in Rheinhessen mit Garten und Weitblick, an dem Menschen ihre Potenziale entdecken und ausleben können."