New Leadership Podcast

In der 61. Episode des New Leadership Podcast spricht Sebastian Morgner mit André Heinz, dem Chief People und Culture Officer bei Celonis.

Als André Heinz Ende des Jahres 2020 zu Celonis stieß, gab es circa 600 Mitarbeitende. Heute, dreieinhalb Jahre später 3.000. Durch ein derart schnell wachsendes Unternehmen entstehen extrem viele Herausforderungen für die Kultur innerhalb der Organisation. Auch die Strategie muss auf rasante interne Änderungen vorbereitet sein.

Neben diesen spannenden Einsichten sprechen Sebastian Morgner und André Heinz auch über die Bedeutung von Gemeinschaft und Mitarbeiterbindung, die Chancen und Herausforderungen von künstlicher Intelligenz in der Führung und die Vorbereitung auf das Zeitalter der KI.

Freuen Sie sich auf viele spannende Erkenntnisse!

Sebastian Morgners Gast der 60. Episode des New Leadership Podcast ist Sandrina Hübner, Abteilungsleiterin der Personalentwicklung und des Recruitings bei der Swiss Life AG und Geschäftsführerin der Swiss Life Stiftung für Chancenreichtum und Zukunft.

Es ist nicht das erste Mal, dass sich Sebastian Morgner und Sandrina Hübner miteinander austauschen. Denn den beiden geht eine sehr intensive Zusammenarbeit voraus, als das MLI Leadership Institut die Swiss Life AG Deutschland bei der Kulturarbeit und Integration dieser Strategie erfolgreich unterstützte.

Sie sprechen von den Motivationen und Hintergründen, weshalb eine einheitliche Unternehmenskultur notwendig ist. Gleichzeitig deuten sie auch auf die Hürden, die diese Umsetzung erschweren können und wie man ihnen ausweichen kann.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören dieser inspirierenden Episode!

Gast der 59. Episode des New Leadership Podcasts ist der Change-Experte, internationaler Keynote-Speaker und Bestseller-Autor Greg Satell.

Er erzählt von seinem Weg, der ihn zwischenzeitlich um die Jahrtausendwende in die Ukraine führte, wo er das kleine Privatunternehmen KP Media zu einem marktführenden Business mit 800 Angestellten und einem Wert von 100 Millionen Dollar hochskalierte.

Heute hat er bereits zwei Bücher geschrieben – „Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age“ und „Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change” – deren Inhalte unter anderem die Grundlage für das Gespräch zwischen ihm und Sebastian Morgner bilden. 

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören und spannende Erkenntnisse!

In der 58. Episode des New Leadership Podcasts spricht Sebastian Morgner mit Michael Kramer, Rektor der Carl-Orff-Grund- und Mittelschule in Dießen am Ammersee.

Bevor Michael Kramer im Jahr 2022 das Amt des Rektors antrat, war er im Kulturministerium tätig. Heute führt er die Schule mit ihren rund 800 Schülern und Schülerinnen und prägt damit die kommenden Generationen – darunter auch die aktuelle Generation Alpha. Zusammen sprechen sie über die Verantwortung, Hürden und Vorstellungen, die mit der Leitung einer Schule einhergehen und offenbaren, dass Führung eine Reise und keine Ziellinie ist. 

Gast der 57. Episode des New Leadership Podcast ist Stefanie Junghans, Head of Talent bei dem nachhaltigen Portfolioinvestor Haniel. Davor war bei SAP beschäftigt, wovon sie die letzten zwei Jahre als Head of Organizational Development beschäftigt war. Sowohl diese als auch ihre aktuelle Position bei Haniel führt Stefanie Junghans im Co-Leadership aus – das Thema, dieser besonderen Folge.

Für sie ist dieses Arbeits- und Führungsmodell die perfekte Antwort, um die eigenen, persönlichen Ziele mit den anspruchsvollen Aufgaben, die sich während eines Führungsalltages ergeben, zu verknüpfen.

Doch für viele Menschen scheint dieser Ansatz total fremd und unvorstellbar, da er dem Bild von einer Person innerhalb einer Führungsrolle konträr entgegensteht. Stefanie Junghans setzt genau dort an und legt offen, welche Vor- und Nachteile mit diesem Modell einhergehen. Sie teilt nicht nur ihre eigenen, mehrjährigen Erfahrungen, sondern erzählt auch von anderen Unternehmen, die Co-Leadership erfolgreich leben.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören dieser erkenntnisreichen Folge!

Gast der 56. Episode des New Leadership Podcast ist Dr. Frank Meyer, mit dem Sebastian Morgner nicht zum ersten Mal spricht, da sich ihre Wege in der Vergangenheit bereits gekreuzt haben. Er ist CEO von E.ON Italia und weiß genau, wie man eine Bewegung innerhalb eines Unternehmens initiieren und ebenfalls in der Gesellschaft aktivieren kann. 

Bevor Dr. Frank Meyer in seiner jetzigen Rolle aktiv wurde, war er Head of Strategy bei Vodafone Germany. Nun wurde er unter dem Motto „Make Italy green“ als einflussreichster CEO eines Energie-Konzerns und erzählt von verschiedenen Faktoren, die dazu beigetragen haben.

Er teilt die in seinen Augen drei wichtigsten Faktoren, die essentiell sind, um nachhaltig Veränderung zu bewirken und eine Bewegung zu initiieren. Dabei erzählt er von seinen ganz persönlichen Erfahrungen und Erkenntnissen, die er auf diesem Weg machen durfte. In lebendigen Beispielen wird deutlich, welche Eigenschaften mit einer Leadership-Position einhergehen sollten und welche dieser eher im Weg stehen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören dieser spannende Folge!

Sebastian Morgners Gast der 55. Episode des New Leadership Podcast ist Zarah Bruhn, Gründerin und CEO von Social-Bee, Beauftragte für Soziale Innovationen im BMBF und Aufsichtsrätin der 4C Group.

Das Zentrum dieses Podcast stellt Social-Bee dar, eine gemeinnützige GmbH, die Integration und Flüchtlingskrise miteinander verbindet und unternehmerisch etwas Langfristiges 

aufbaut: Ein nachhaltiges Konzept für soziale Innovationen!

Diese Integration ist ein intensiver Prozess, an dem – neben Social-Bee natürlich – sowohl die individuellen Hilfesuchenden als auch die am Programm beteiligten Unternehmen teilnehmen. Dieser Ablauf ist für beide Seiten extrem bereichernd. Doch welche Probleme und Hürden gilt es zu überwinden? Und welche Eigenschaften liegen dem Arbeitsmarkt zugrunde, die es zu hinterfragen gilt? Zarah Bruhn teilt extrem bedeutsame Denkanstöße, gibt Einblicke in den Beitrag, den sie mit und für andere leisten, und hilft so manche Schicksale besser zu verstehen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören dieser inspirierenden Episode!

In der 54. Episode des New Leadership Podcast unterhält sich Sebastian Morgner mit Johannes Müller, Gründer und CEO von Workpath. 

Zu Beginn teilt Johannes Müller Einblicke in seinen ganz persönlichen Weg. Er spricht über seinen Blickwinkel und Werte, die er seither als wertvoll erachtet und was es für ihn bedeutet, Unternehmer zu sein.

Das Software Unternehmen Workpath, welches er im Jahr 2017 mit zwei Partnern gründete, spezialisiert sich darauf, das Bewusstsein von Unternehmen zu schärfen, um den Mehrwert zu definieren und eine Outcome Economy zu etablieren. 

Vor diesem Hintergrund reden sie gemeinsam über den Wandel, der sich in der Wirtschaftswelt vollzieht: Der Fokus wandelt sich weg vom Produkt und hin zum Erlebnis – hin zum Mehrwert. Doch was bedeutet das für ein Unternehmen und weshalb genau haben Outcome-basierte Geschäftsmodelle ein enormes Potential und sind die Struktur der Zukunft?

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören!

In der 53. Folge des New Leadership Podcast werden die Rollen vertauscht: Dieses Mal steht Sebastian Morgner im Mittelpunkt und unterhält sich mit Mounir Zitouni, systemischer Business-Coach, Autor und Medienberater, der ihn interviewt.

Im Zentrum dieser besonderen Folge steht das Thema der Heldenreise. Dieser Prozess, der den Übergang vom Bekannten in das Unbekannte Terrain beschreibt, wo Unsicherheiten, Ängste aber auch Belohnungen warten, wird von Sebastian Morgner von der Fiktion in die Realität übertragen.

Er teilt Erfahrungen und Geschichten seiner eigenen persönlichen Heldenreise: Von seinem Ruf des Abenteuers über den Kampf gegen den Drachen, das Erfahren von Zweifeln und Unterstützung bis hin zu dem Erreichen des Schatzes.

In dieser bildlichen Retrospektive stellt sich heraus, weshalb Sebastian Morgners persönliche Heldenreise und die damit einhergehenden Erfahrungen nicht nur äußert relevant und wertvoll für die psychologische Entwicklung und Selbsterkenntnis sind, sondern auch, dass Unternehmen und deren Entwicklung extrem davon profitieren können!

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören.

In der 52. Folge des New Leadership Podcast unterhält sich Sebastian Morgner mit Dr. Alice Martin, der Gründerin der digitalen Hautarztpraxis dermanostic.

Man könnte sagen, dermanostic sei ein oder eine Hautärztin auf einer App in der Hosentasche – zeit- und ortsflexibel. Durch den Aspekt der Digitalisierung offenbart sich großes Potenzial, wie beispielsweise die Integration einer künstlichen Intelligenz in den Arbeitsalltag der Praxen. Doch wie groß ist der Fortschritt tatsächlich in diesem Prozess und welche realistischen Alternativen gibt es?

Vor diesem Hintergrund durchleuchten Sebastian Morgner und Dr. Alice Martin gemeinsam nicht nur das vorliegende Gesundheitssystem, sondern hinterfragen es ebenso kritisch.

Dr. Alice Martin teilt ihre Erfahrungen, die sie durch die zwei intensiven und anspruchsvollen Rollen sowohl als Ärztin als auch als Gründerin macht, erzählt von ihren Erlebnissen als weibliche Gründerin innerhalb dieses Systems und erklärt, weshalb der Sieg einer Partie im Schach retrospektiv nie etwas mit einem Lernprozess zu tun hat.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören und spannende Einblicke.

In einer Sonderfolge des New Leadership Podcasts zum Jahreswechsel 2022/23 reflektiert Sebastian Morgner mit seinem Kollegen Martin Gürster über ganz persönliche Erfahrungen und Erkenntnisse aus seiner Arbeit als Geschäftsführer beim MLI Leadership Institut und Gastgeber des New Leadership Podcasts.

Sebastian geht im Gespräch darauf ein, was Leadership für ihn bedeutet, warum ihn dieses Thema so fasziniert und welche persönlichen Erfahrungen er in diesem Kontext während seiner Berufslaufbahn gesammelt hat. Dabei teilt er auch seine Beobachtungen über die vielfältigen Ursachen von schlechter Führung und identifiziert dysfunktionale Gruppendynamiken als einen der häufigsten Gründe für schlechte Zusammenarbeit in Teams.

Im Laufe des Gesprächs stellt Sebastian an praktischen Beispielen dar, welche Methoden er in der Begleitung von Management Teams mit dem MLI Leadership Institut nutzt, um diese gruppendynamischen Prozesse zu optimieren und so zu einer menschlicheren, effektiveren und schöneren Arbeitswelt beizutragen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören und ein frohes Neues Jahr 2023.

In der 50. Folge des New Leadership Podcast unterhält sich Sebastian Morgner mit Toni Plöchl von der BMW Startup Garage.

“Watch, prepare and act!” Dieses Motto lebt Toni Plöchl, der den Innovationsradar stets aufmerksam im Blick hat, um die neusten Trends zu identifizieren. Nach seinem Studium absolvierte Toni das Global Leader Development Programme bei der BMW Group und ist nun in seiner Rolle als Startup Manager und Technology Scout für den Autokonzern auf der Suche nach innovativen Startups und neuen Ideen, die frischen Wind in die Automobilindustrie bringen.

Toni Plöchl gibt Einblicke in den Venture Client Ansatz der BMW Startup Garage und beleuchtet wie sich Trendthemen wie etwa Circular Economy, Green-IT und autonomes Fahren auf die Automobilindustrie auswirken.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören und spannende Einblicke!

In der 49. Folge des New Leadership Podcasts unterhält sich Sebastian Morgner mit seinem guten Freund und ehemaligen Head of Corporate Strategy bei BSH Hausgeräte, Andreas Kuhndörfer.

Zusammen sprechen sie über ihre Erfahrungen, die sie im Laufe ihrer Karriere gesammelt haben. Dadurch entsteht ein spannender Dialog, aus dem viele wertvolle Erkenntnisse hervorgehen und die Frage aufkommt, warum der Bereich HR in vielen Organisationen bisher nicht wirklich ernst genommen wurde.

In Zeiten des heutigen Fachkräftemangels und eines globalen Wettkampfs um die besten Talente, rückt die Rolle von HR allerdings immer mehr in den Vordergrund. An welchen Stellen HR noch hinterherhängt, wo die größten Entwicklungschancen für den Bereich liegen und wie ein New-HR in Zukunft aussehen kann, stellt Andreas Kuhndörfer im Podcast dar.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Zuhören und inspirierende Erkenntnisse.

The 48th episode of the New Leadership Podcast is hosted by Martin Gürster, consultant for leadership innovation at the MLI Leadership Institut. He invited the former tech-executive and award-winning author Gregg Vanourek to talk about common traps of living, ways of intentionally crafting a good life, and the role of leadership in today’s world.

Gregg is co-author of three influential books, a TEDx speaker, and teaches at the Stockholm Business School.

With this episode, we invite you to reflect on your own life, work, and leadership.

In dieser spannenden Folge des New Leadership Podcasts tauscht sich Sebastian Morgner mit Dr. Sven Oleownik aus. Er ist Partner bei EMERAM Capital Partners GmbH, einem Münchner Private Equity House, und teilt seine wertvollen Einblicke, die er nach vielen Jahren, in denen er sich leidenschaftlich Unternehmen und Menschen widmete, sammeln konnte.

Er versteht ganz genau was ein Team erfolgreich macht, welche Eigenschaften Unternehmensleiter:innen innehaben sollten und kennt die Dreh- und Angelpunkte, um ein Unternehmen nicht nur größer, sondern vor allem besser zu machen. Dabei ist es ihm wichtig, nicht nur die Zahlen und Fakten im Blick zu behalten: Sowohl das Zwischenmenschliche als auch das Erkennen und Eingehen auf Emotionen sind dabei entscheidend und essenziell.

Freuen Sie sich auf ein interessantes Gespräch und anregende Gedankenanstöße.

In der 46. Folge des New Leadership Podcasts unterhält sich Sebastian Morgner mit Azadeh Farajpour Javazmi. Sie ist Gründerin von betterSoil und Associate Member beim Club of Rome und bringt spannende Tatsachen und Themen rund um das Thema “Boden” wortwörtlich ans Tageslicht.

Azadeh entschied sich vor knapp sieben Jahren nach Deutschland zu kommen, um in Göttingen und Kassel „Sustainable International Agriculture“ zu studieren. Anschließend widmete sie sich der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Boden und entschied sich dann 2020 dazu ihr theoretisches Wissen aus der Forschung mit der Gründung von betterSoil in die Praxis umzusetzen. Mit dieser Initiative unterstützt sie Landwirt:innen auf der ganzen Welt dabei, die Qualität ihre Böden zu verbessern.

Seien Sie gespannt auf verblüffende Fakten und freuen Sie sich darauf Ihre Sicht auf den scheinbar unscheinbaren Boden einmal kräftig umzugraben.

Sebastian Morgner spricht in der 45. Episode des New Leadership Podcasts mit Sarah Müller, der Chief Commercial Officer von zolar. Im Mittelpunkt dieser Folge steht die besondere Dynamik zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden.

Sarah Müller promovierte in Hamburg, wo sie nachhaltiges Konsumverhalten erforschte. Anschließend arbeitete Sie in Wien bei kununu, einer Plattform auf der Arbeitnehmende Unternehmen bewerten können. In dieser Zeit hat sie viel über die Aspekte gelernt, die Arbeitnehmende inspirieren und motivieren, aber auch über die Faktoren, die innerhalb eines Unternehmens häufig bemängelt werden.

Nach sechs Jahren als Geschäftsführerin bei kununu wechselte Dr. Müller zu zolar, einem Start-up mit der Vision, allen Menschen auf der Welt grünen Strom zugänglich zu machen und verantwortet dort nun die nachhaltige Marketingstrategie. Das Thema New Work ist auch dort für sie maßgebend. Hinter dem Konzept Home Office verbirgt sich für Dr. Müller vor allem das Aufzeigen moderner Arbeitsstrukturen, Flexibilität, Vertrauen und Anerkennung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden.

Freuen Sie sich auf spannende und anregende Einblicke in die Denkmuster von Betrieben und erfahren Sie, was es bedarf, um die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden so produktiv und angenehm wie möglich zu gestalten.

In der 44. Episode des New Leadership Podcasts hat Sebastian Morgner einen spannenden Austausch mit Axel Löber, Senior Vice President Global Brand & Marketing der Firma E.ON, in dem viele Bereiche seiner Arbeit und der Marke, mit der er arbeitet, abgedeckt werden.

Axel Löber studierte Germanistik, Psychologie und Politik und beschäftigte sich mit PR, bevor er seine Faszination für Marke zunächst bei Merck und nun bei E.ON zum Beruf machte. Seiner Definition nach ist eine Marke zunächst ein „vielschichtiges Konstrukt im Kopf eines Menschen“, nicht einfach nur ein Logo oder ein Design. Ein mentales Konstrukt, das man nicht millimetergenau kontrollieren könne. Daher sei es treffender, von „Markenbegleitung“ – Brand Stewardship –, statt von „direkter Markenführung“ zu sprechen. Im Kern gehe es um die Frage: Wofür soll die Marke stehen – und wofür auch nicht? Welche Geschichte möchte ich als Marke erzählen und welche Inhalte sind für meine Zielgruppe relevant? Diese Schnittmenge muss genau getroffen werden, um effektiv in der Markenkommunikation zu sein. Darüber hinaus gibt Löber Einblicke zur Markenarbeit bei E.ON im Kontext von Dekarbonisierung und Energiewende.

Diese und weitere interessante Themen samt exklusiver Einsichten werden in dieser Folge besprochen. Dabei wünschen wir Ihnen viel Spaß und inspirierende Gedanken!

Stell dir vor, da ist ein riesiges Unternehmen, in dem von 200.000 Mitarbeitenden ungefähr 160.000 im Tagesgeschäft in der Produktion oder draußen vor Ort bei den Kunden sind. Wie erreicht man diese Menschen? Wie kommuniziert man digital mit Mitarbeitenden, die zum größten Teil über keine dienstliche E-Mail-Adresse verfügen, weil sie an der „Front“ arbeiten? Wie informiert man sie im Jahre 2022? Menschen, die es über viele Jahre gewohnt waren, sich entweder über Teambesprechungen zu informieren oder über das Schwarze Brett.
Vor genau dieser Herausforderung stand die Deutsche Post DHL.

In der 43. Episode des New Leadership Podcasts erklärt mir Dr. Peter Schulz-Rittich, Vice President für Prozessoptimierung und Digitalisierung im Bereich Human Resources des Logistik-Unternehmens, wie die Strategie des Branchenführers aussieht.

Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, Arbeitgeber erster Wahl zu sein. In dem Zusammenhang wurde im Rahmen der HR Digitalisierungsstrategie eine Mitarbeiter-App entwickelt und in den letzten 2 Jahren konzernweit ausgerollt. Dr. Schulz-Rittich beschreibt, wie die Corona-Pandemie besonders in Deutschland „ein Katalysator“ für eine rasante Entwicklung gewesen ist. Innerhalb von wenigen Monaten wurde allen Mitarbeitenden ein Angebot gemacht, die neue App zu nutzen, und sehr viele nutzen diese bereits.

Im Podcast erklärt der DPDHL-Vizepräsident detailliert, wie die Strategie aufgesetzt wurde, spricht aber auch über den Mehrwert bei der Mitarbeiterbindung vor Ort: „Wir haben schon direkt am Anfang gesehen, dass in Niederlassungen oder an Standorten, wo das lokale Management sich diese App und die Plattform zu eigen gemacht hat, dass wir unheimlich steile Conversionsraten, also Aktivierungsraten bei Beschäftigten gesehen haben. Und wir haben dann auch die das lokale Management befragt. Wie macht ihr das? Und vor allen Dingen: Was bringt es euch? Und die bestätigen uns, dass beispielsweise Kolleginnen und Kollegen, die das auch nutzen, dass die sich sozusagen schon dem Unternehmen stärker verbunden fühlen, und dass das Teamgefüge lokal einfach auch gestärkt wird.“

Die App wird nun auch für die jährliche Mitarbeiterbefragung benutzt, zu der ca. 600.000 Mitarbeitende weltweit eingeladen werden.

Dr. Schulz-Rittich im New Leadership Podcast: „In der Vergangenheit war das häufig so, dass viele Beschäftigten an dieser Befragung nicht teilnahmen. Und in diesem Jahr haben wir eben durch die Plattform zum ersten Mal solche Effekte gesehen, dass Beschäftigte mit einem Screenshot ihrer Befragung sich an andere wenden und sagen: Guck mal hier, ich habe teilgenommen an der Befragung. Und by the way, tu das doch auch. Dann kannst du deinem Arbeitgeber sagen, was du gut oder eben nicht so gut findest. Das heißt, solche Dinge sind natürlich erst möglich, wenn man dieses Medium, dieses Mittel und so eine Plattform hat.“

Darüber hinaus spreche ich mit Dr. Schulz-Rittich über die Potenziale und Herausforderungen der Digitalisierung in einem Großkonzern, über die Einbindung von Nutzern in die Entwicklung von digitalen Lösungen und über seine Vision für eine digitale HR im Jahr 2030.

„Sind Sie bereit für die Piraten?“ Diese Frage stellt Stefanie Voss gerne zuerst, wenn sie mit einer Führungskraft im Coaching zusammenarbeitet. Was steckt dahinter? Das und noch einiges mehr verrät die beliebte Keynote Speakerin und Workshop-Moderatorin im Gespräch mit Sebastian Morgner.  

Weitgereist, vielseitig und wagemutig – so könnte man Stefanie Voss in aller Kürze beschreiben. Schon mit 16 ging sie als Austauschschülerin in die Vereinigten Staaten. Mit 25 heuerte sie auf einem Segelschiff an, das die Welt umrundete, statt einen neuen Posten bei ihrem Arbeitgeber anzutreten. Bereits mit 31 Jahren war sie Abteilungsleiterin in einem DAX-Unternehmen. Dort blieb sie jedoch nicht, sondern machte sich als Coachin und Speakerin rund um Leadership selbstständig.

Wagemut. Ein wichtiges Leitmotiv für Stefanie Voss. Nicht weiter verwunderlich also, dass sie auf hoher See ihr Faible für die Piraten entdeckt hat. Natürlich geht es ihr dabei nicht um die schurkische Seite der Freibeuter, wie sie betont. Vielmehr bewundert sie, dass „das Menschen waren, die ein hohes persönliches Risiko eingegangen sind, die wagemutig waren.“

„Freiheit und Selbstbestimmung gab es auf den früheren Handels- oder Kriegsschiffen überhaupt nicht“, weiß Stefanie Voss. „Es gab sie aber unter den Piraten, was die Wenigsten wissen. Piraten haben sehr demokratisch, freiheitlich und selbstbestimmt gelebt.“ Voss weiter: „Die Piraten haben immer darauf gepfiffen, was man denn so macht, was konform ist. Sie haben ihre eigenen Regeln geschrieben, haben auch viel ausprobiert und waren sehr innovativ.“

Doch damit nicht genug. Auf dem Piratenschiff hätte sogar ein basisdemokratisches Führungsprinzip gegolten, so Voss. So habe es zwar einen Kapitän gegeben, aber auch einen Quartiermeister „als Gegengewicht zum Kapitän“. Die Kapitäne wurden gewählt und wenn sie nicht funktioniert haben, wurden sie auch wieder abgewählt. Es wurde gemeinschaftlich über die nächsten Angriffe entschieden, auch beim Teilen der Beute herrschte völlige Transparenz. Kurzum: Die Piraten waren ihrer Zeit in mancher Hinsicht weit voraus.

Was kann man sich in der Führungsrolle von einem Piratenkapitän abschauen? Stefanie Voss sieht hier vor allem folgende Kompetenzen: Persönlichkeit zeigen, auf Augenhöhe agieren, Konfliktfähigkeit beweisen und offen für Neues sein.

„Sind Sie bereit für die Piraten? Stellen Sie sich vor, Ihre Mannschaft hätte die Wahl: Würden die Sie zum Anführer wählen?“ Mit diesen Fragen leitet Stefanie Voss gerne ihre Führungskräfte-Coachings ein und knüpft damit an das Vorbild der Piraten an. Erfolgreich sind diejenigen, die von ihrer Mannschaft getragen werden, weil sie überzeugend führen, resümiert sie. Weniger Konformität und eine Portion Wagemut gehörten da auf jeden Fall dazu. Ihre eigene Erfahrung: „Die ungewöhnlichen Schritte, die ich gegangen bin, haben sich immer wieder als sehr fruchtbar erwiesen.“

In der 41. Episode des New Leadership Podcasts hat Sebastian Morgner das Vergnügen, sich mit Thomas Birr, Chief Strategy & Innovation Officer bei E.ON SE zu unterhalten. Im Mittelpunkt der Unterhaltung stehen Aspekte wie Kommunikation, Diversität und weshalb es längst nicht mehr darum geht, am stärksten zu sein – sondern am anpassungsfähigsten.

„Ein Leben ohne Hund ist zwar möglich, aber sinnlos“, stellt Thomas Birr bereits am Anfang des Podcasts fest und beweist damit seine humorvolle Leichtigkeit, welche ihn nicht nur im privaten, sondern auch im beruflichen Alltag begleitet. Letzteres ist besonders spannend, da dieser sich durch Vielfältigkeit auszeichnet und Thomas Birr stellt fest, dass er darin sehr wohl auch einen roten Faden erkennt – und zwar die Kommunikation, welche in seinen Augen ein wesentlicher Bestandteil seiner Arbeit und notwendig für Erfolg ist. Diese Werte sind essentiell, denn mit mehr als 50 Millionen Kund:innen und über 1 Millionen Anlagen im Netz des Unternehmens geht ebenfalls eine große Verantwortung einher.

Vor diesem Hintergrund wird auch über die Ziele, welche man sich bis zum Jahr 2030 gesetzt hat, gesprochen. Darunter fallen unter anderem der Ausbau der Netze und erneuerbarer Energien, eine dezentrale, kleinräumige Erzeugung samt Verbrauch ohne Verluste und die Digitalisierung des Unternehmens. Die Umsetzung dieser bedarf laut Thomas Birr eine gute Führung, welche sich durch vielerlei Attribute definiere: Sie muss Zielbilder vorgeben, Freiräume zulassen, Hierarchien und die Fehlerkultur abbauen und den Widerspruchsgeist fördern.

Doch eine Sache wird markant in den Vordergrund gerückt: Die Anpassungsfähigkeit. Als Unternehmen, welches sich schon sehr früh gegen den Mainstream-Markt gestellt hat und auf grüne, erneuerbaren Energien setzte, ist E.ON SE vielen nun einen Schritt voraus. Vorauszuschauen und sich neuen Anforderungen der Gesellschaft zu stellen, ohne dabei auf Gegenwärtiges zu beharren, sei der Schlüssel zum Erfolg. Im Zuge dessen kommen Sebastian Morgner und Thomas Birr auch auf die aktuelle politische Situation samt ihrer Ziele zu sprechen und blicken auf die Aufgaben, Hürden und Innovationen, welche der Gesellschaft bevorstehen.

Den Zuhörer:innen wird in diesem Podcast ein spannender Einblick in das „Nervensystem der Gesellschaft“ und in das Denken des sehr sympathischen und erfolgreichen Thomas Birr gewährt. Freuen sich auf anregende Denkanstöße und inspirierende Ideen.

In the 39th episode of the New Leadership Podcast, Cedrik Neike, CEO Digital Industries & Member of the Managing Board at Siemens AG, and Sebastian Morgner discuss technologies of the future, such as the digital twin, and what the "Siemensstadt" project is all about. In this conversation, Cedrik Neike gives us exciting insights into the visions of Siemens Digital Industries.

Sebastian Morgner and Cedrik Neike cover a range of different topics in this podcast. They start with some personal reflections on the rapidly growing opportunities new technologies such as smartphones provide and the city of Berlin as a melting pot of cultures where innovation can happen.

They deep dive into the Berlin locality “Siemensstadt” and explore the main ideas behind this project which include making it not only the future of work but also of living. Neike also outlines the next steps of development for this new ecosystem and the overarching vision of the project.

The conversation then focuses on the implications of Covid-19 and the learnings Cedrik Neike took away from being appointed CEO of Digital Industries during that time. Realizing the importance of social connections and digitalization were some of the main factors for Neike, but both discussion partners also outline the opportunities for new leadership and work models Covid-19 brought about. The importance of digitalization is also illustrated by examples of how new concepts such as “digital twins” helped develop new Covid vaccines in a record time. After explaining digital twins in more detail and outlining how such methods can make development faster, more efficient, more sustainable, and more flexible they talk about medicine as a possible next frontier for these technologies.

Another big issue addressed in this podcast is the topic of sustainability. In this context, Sebastian Morgner and Cedrik Neike discuss among other the question of whether businesses have to be the main driver of a carbon neutral future and how much climate protection can be achieved through technological progress.

The podcast ends with Cedrik Neike sharing what he looks for in leaders and some personal advice for young talents.

In der 38. Episode des New Leadership Podcasts diskutieren Leonie Müller, Co-Founder im Zentrum für Neue Arbeit, und Sebastian Morgner über den Arbeitswandel und erklären, was New Work nach Frithjof Bergmann tatsächlich bedeutet. Darüber hinaus gewährt sie spannende Einblicke in Aspekte ihres Lebensstils.

Im Jahr 2015 hatte Leonie Müller eine sehr ungewöhnliche Idee. Im Rahmen welche darin bestand, ein Jahr ohne festen Wohnsitz und lediglich mit der BahnCard 100 in der Tasche zu verbringen. Ihre Erkenntnisse und Lehren verarbeitete sie in ihrer Abschlussarbeit. Heute führt sie ihren ungewöhnlichen Lebensstil fort und lebt und arbeitet in ihrem Van und verfolgt ein besonderes Konzept des Arbeitens: Sie gestaltet ihr Leben nach Frithjof Bergmanns Definition des „Neuen Arbeitens“. Hierbei werden die Begrifflichkeiten der Heimat, Freiheit und des Zuhauses auf unkonventionelle Art interpretiert. So zielt der Begriff Heimatauf einen Ort ab, an dem man als Kind aufgewachsen ist und zu dem man stets eine starke emotionale Verbundenheit verspürt. Das Zuhause hingegen verkörpert den Ort, an dem man momentan lebt, Zuflucht sucht und sich wohlfühlt. Mobil und flexibel zu sein verbindet die Unternehmensberaterin stark mit dem Gefühl der Freiheit.

In „New Work“ sieht Leonie Müller einen Containerbegriff, der in viele kleine Unterbegriffe, wie zum Beispiel Agilität, Home-Office usw. gegliedert werden könne. Frithjof Bergmann, Begründer der „New Work-Bewegung“, verbindet diesen Begriff mit einem Konzept, welches man heute in seinen Augen jedoch noch nicht richtig umsetze. Dieses Konzept besteht aus einem Drittel klassischer Lohnarbeit, einem weiteren Teil mit High-Tech-Self-Providing, also ein modernes Bauerntum und einem Teil aus dem Calling, bei dem man sich mit dem beschäftigt, was man wirklich wirklich will. So würden zum Beispiel Lohnarbeitssysteme wie eine milde Krankheit wahrgenommen, die man bis zum Wochenende überstehen könne. Außerdem kritisierte Bergmann den Fokus auf die Arbeit, welche die Gesellschaft daran hindere, dem nachzugehen, was sie wirklich wirklich wollen. Die Gefahr dabei sieht Leonie Müller aber in den Konsequenzen der Entscheidungen, die man treffe. Während Unternehmen von Transformationen sprechen – also Veränderungen von A nach B – stellt sie fest, dass wir stattdessen in einer Zeit der Dilatation leben, also der Ausdehnung und Verbreitung. Damit ist gemeint, dass es sowohl die alte als auch die neue Arbeitswelt gibt, die entsteht und größer wird. Allerdings existiert die alte Arbeitswelt bei der Transformation nicht mehr.

Flexibilisierung und Sicherheit sieht Leonie Müller als zentrale Themen in ihrer Vision für die Zukunft der Arbeit. Der Arbeitsplatz setze sich dementsprechend aus einem Ort zusammen, an dem man der eigenen Tätigkeit am produktivsten, motiviertesten und mit der besten Laune nachgehen könne. So kristallisiere sich für ein Unternehmen der größte Nutzen heraus. Andererseits gehe es aber nicht nur um Spaß und Freude an der Arbeit. Klassische Schichtarbeit oder Anwesenheitspflicht im Büro würde in dieser Form nicht mehr in der Gesellschaft funktionieren. Die Lust am Erkunden des Themas solle den Sinn und Zweck der Arbeitswelt erfüllen. Die Rolle der Führungskräfte baue sich aus Achtsamkeit, Bewusstsein und Empathie auf. Mit diesen drei Aspekten sollte die Führungskraft auf die Bedürfnisse der Angestellten eingehen können.

In der 37. Ausgabe des Future of Leadership Podcasts spreche ich mit einem der Vorreiter der Digitalisierung in Deutschland, Hannes Ametsreiter, dem CEO bei Vodafone Germany. Wir unterhalten uns über seine Erfahrungen und Entscheidungen während der Corona-Krise: welche Veränderungen werden bleiben und was für Erkenntnisse hat er in seiner Führungsrolle gesammelt.

„Im Rückblick ergibt vieles Sinn – das weiß man vorher aber nicht. Daher muss man sich auf Neues einlassen, etwas ausprobieren und sich von der Intuition leiten lassen.“ sagt Hannes Ametsreiter direkt zu Anfang. Interesse, Neugier und der Mut, Entscheidungen zu treffen sind seiner Meinung nach wichtige Fähigkeiten in einer unsicheren VUCA-Welt. Führung müsse intuitiv, visionär und nahbar sein.

Ursprünglich strebte er die Karriere eines Sportjournalisten an und stieg dann über Umwege im Jahr 1996 in die Telekommunikationsindustrie ein. Seit 2015 arbeitet er als CEO von Vodafone Deutschland.

Der Rote Faden ergebe sich erst im Rückblick, resümiert Hannes Ametsreiter. Was er mit seinen Teams angeht, das machen sie richtig. Vodafone ist die die erste Firma, die in Deutschland einen 5G-Call tätigte und die Konkurrenz hinter sich ließ. Die Basis einer zeitgemäßen Technik ermöglichte allen Mitarbeitenden einen problemlosen Umstieg auf die Arbeit im Homeoffice. Werte, Freiheiten und Pflichten innerhalb der Firma wurden überdacht und neue Formen der agilen Zusammenarbeit gefördert.

Aus Sicht des Vodafone CEO ist es nötig, den Begriff der „Arbeit“ neu zu definieren und veraltete Ansichten abzulegen. Es muss mehr Fläche für individuelle Arbeitsweisen entstehen und die veraltete Formel „Anwesenheit ist gleich Produktivität“ aus dem Weg geräumt werden. Mehr Raum für Kreativität und trotzdem von der Routine profitieren!

Die aktuelle Zeit versteht er als einen Katalysator für die Technik und als Umbruchsphase der Industriegesellschaft. Unter dem Motto „Survival of the smartest“ räumen unzeitgemäße Unternehmen das Spielfeld und überlassen den progressiven, vorausdenkenden Köpfen den Ball. Und somit auch die Chance, durch zielgerichtete Zusammenarbeit etwas Großes zu schaffen – Technologie, die die Welt verbessert, Probleme der Gesellschaft löst und das Umfeld zu einem sichereren Ort macht.

„Groß gedacht und groß gemacht“, wie Hannes Ametsreiter ganz genau auf den Punkt bringt.

In der 36. Episode des Future of Leadership Podcasts diskutieren Gabriele Semino, Projektleiter bei TUM Hyperloop und Sebastian Morgner über die potenzielle Zukunft der Mobilität, was Elon Musk damit zu tun hat und wie Hyperloop zur Nachhaltigkeit beiträgt. Er erklärt, mit welcher Technologie man mittellange Strecken in kürzester Zeit zurücklegen kann.

Hyperloop ist ein Transportkonzept, mit der man zukünftig Menschen auf mittellangen Strecken von A nach B transportieren kann. Dafür werden Kapseln (auch Pods genannt) verwendet, die in einer verschlossenen Röhre eingesetzt werden. Der Vorteil dabei ist, dass man aus den Röhren kontrolliert die Luft herausnehmen kann. Somit gibt es für die Kapseln keinen Luftwiderstand, was hohe Geschwindigkeiten ermöglicht. Mit dieser Methode kann man beispielsweise umweltbelastende Kurzflüge vermeiden. So könnte man unter anderem eine Strecke von München nach Berlin in weniger als einer Stunde zurücklegen. Offiziell gibt es noch keine Strecke, die genutzt wird. Allerdings gibt es Teststrecken, bei denen technische Feinheiten untersucht werden. Mit Gabriele Semino als Projektleiter arbeiten derzeit 70 bis 80 Studierende und Doktoranden/innen an dem TUM Projekt Hyperloop.

Der Ursprung dieser Idee wurde von Elon Musk entwickelt. Anschließend ist dieses Projekt an der TU München durch eine studentische Initiative entstanden. Zwar haben sich die Teams im Laufe der Zeit verändert, das Grundprinzip ist aber gleichgeblieben. Aus der Initiative heraus hat man sich für eine Teilnahme an dem internationalen Wettbewerb beworben und konnte diesen viermal in Folge gewinnen. Das Erfolgsrezept liegt beim TUM Hyperloop unter anderem in ihrer Organisation. Es gibt allgemeine Teamleiter und zu jedem Bereich der Kapsel gibt es Sub-Teams mit dem jeweiligen Sub-Teamleiter, der die Verantwortung des jeweiligen Bereichs trägt. Gleichzeitig hat man sich oft zum Austausch von Informationen getroffen sowie schnelles Kommunizieren und Lösen von Problemen, was Flexibilität in der Struktur hervorgeholt hat. Das Ansehen der TU München schaffte andererseits auch finanzielle Unterstützung von Sponsoren. Airbus ist hier der größte Sponsor.

Da der Wettbewerb aktuell nicht mehr stattfindet, fokussiert sich das TUM Hyperloop Projekt auf den Ausbau der Hyperloop-Technologie und damit die Entwicklung des Systems. Hier werden rückblickend die Fehler aus den Wettbewerben analysiert. Man will eigene Prototypen entwickeln und testen sowie eine eigene Röhre zum Testen aufstellen. Gabriele Semino ist optimistisch für die Zukunft mit der Hoffnung auf viele „Hyperloop-Bahnhöfe“ und kürzeren Reisezeiten. Durch schnelle Kommunikation, offene Zusammenarbeit und ein Hauch von Glück erwartet uns in Zukunft spannendes in der Welt der Mobilität.

In der 35. Episode des Future of Leadership Podcasts diskutieren Lena Jüngst, Chief Evangelist bei air up, und Sebastian Morgner über die Aufgaben eines Chief Evangelisten, Hintergründe zur Geschäftsidee des Unternehmens und die Strategie während der Corona-Pandemie. Sie erklärt, wie man Geschmack durch die Nase simuliert und wie dies in Zukunft langfristig und nachhaltig die Ernährung ändern kann.

Im Rahmen ihrer Bachelorarbeit in einem Projekt im Bereich der Neurowissenschaften hatte Lena Jüngst eine Idee, die ihr bisheriges Leben schlagartig verändern sollte. Mithilfe einer Trinkflasche, die den Geschmack von Wasser mit natürlichen Duftpods aromatisiert, gelang es ihr mit ihrem Unternehmen air up eine neue Ebene des Wassertrinkens zu erreichen. Durch die Erkenntnis, dass ein Großteil des Geschmacks beim Essen oder Trinken durch die Nase wahrgenommen wird, entwickelte sie mit den einzigartigen Trinkflaschen ein physisches Produkt, dessen Basis auf dem wissenschaftlichen Phänomen des „retronasalen Riechens“ beruht. Heute nimmt sie eine Führungsposition als „Chief Evangelist“ bei air up wahr, in der sich ihre Aufgaben in Produktvision, Markenaufbau und Corporate Communication kategorisieren lassen.

Das Start-Up-Unternehmen wurde erst vor drei Jahren gegründet und hat heute mehr als 100 Beschäftigte. Auf die Frage, wie Lena Jüngst als Mitgründerin in kürzester Zeit große Erfolge feiern konnte, antwortete sie, dass air up von einem großen Gründerteam bestehend aus fünf Personen profitiere. Zwar war es schwieriger Entscheidungen zu treffen, aber man konnte die Aufgaben besser aufteilen, sodass man auch schneller professionell in der eigenen Sache wurde. Da das Thema Finanzen der Gruppe Probleme bereitete und sie erkannten, dass sie schnell Geld benötigten, wandten sie sich an Investoren. Dementsprechend hat das Team Anteile an drei Investorengruppen verkauft, die Expertise in den Bereichen Produktion, Marktanalyse und Unternehmensaufbau haben. Für den weiteren Verlauf wurden vorerst junge und motivierte Leute angestellt, für die die Gehälter keine primäre Bedeutung hatten. Nach und nach wurden Second Level Personen engagiert, die Experten in gewissen Fachgebieten waren.

Den größten Schritt zum Erfolg sah und sieht Lena Jüngst in der Produktion und dem Markenaufbau. Ersteres erforderte die Entwicklung von Maschinen für die Duftpods. Für den Aufbau der Marke orientierte man sich an einer jungen Zielgruppe. Zusätzlich arbeitete man am eigenen online Auftritt, der durch den eigenen Webshop mehr Ansehen erregt hat. Der Einbruch der Pandemie brachte zwar Ungewissheit innerhalb des Unternehmens hervor, diese hat man jedoch schnell in Griff bekommen. Man hatte schon vorher Strukturen für das Home-Office aufgebaut, die die Umstellung erleichtert haben. Der Wechsel hat nach Aussage von Lena Jüngst sogar mehr Effizienz in das Start-Up hineingebracht. Das firmeneigenes „Wikipedia“ für alle internen Prozesse und Erkenntnisse führte zu mehr Transparentes und zu effizienterem Arbeiten.

Obwohl das Unternehmen noch so jung ist, beweisen die Gründer ein feines Gefühl in der Führung. Heute ist man viel offener in der Strategie, was den Mitarbeitenden die Möglichkeit verschafft, ihre Expertise in die Firma miteinzubringen. Nichtsdestotrotz besteht aber immer die Ungewissheit was die Zukunft angeht. Dies sieht Lena Jüngst allerdings als kein zu großes Problem, da sie vorher im kreativen Bereich tätig war und Erfahrung damit hat, in einen leeren Raum etwas einzubringen.

Arbeitswelt 4.0 definiert sich durch starke Veränderungen des Internets, welches globale Vernetzungen in sehr großer Geschwindigkeit, verbunden mit einem starken, strukturellen Wandel, ermöglichte. Dabei werden bestimmte Prozesse digital unterstützt und automatisiert. Maschinen unterstützen und „ersetzen“ Menschen, woraus neue Berufe entstehen. Insgesamt zeichnet sich die Arbeitswelt 4.0 durch einen hohen Grad an Flexibilität aus. Während die Arbeitswelt 3.0 den Beginn von Automatisierung in Produktionsschritten einläutete und Arbeitgeber und -nehmer das erste Mal sozialpartnerschaftlich auf Augenhöhe gegenüberstanden, redet man heute in Asien schon von Arbeitswelt 5.0. Diese sieht das schnelle Lernen, die detailliertere Automatisierung und den Wachstum von künstlicher Intelligenz voraus.

Weil die Digitalisierung einen erheblichen Einfluss auf unsere Arbeitsentwicklung eingenommen hat, versucht man mit „New Work“ die dazugehörigen Begrifflichkeiten neu zu definieren. Dr. Imme Witzel hinterfragt den Sinn der Arbeit und erklärt diesen anhand Frithjof Bergmanns Erkenntnissen, dass „wir nicht der Arbeit, sondern die Arbeit uns dienen soll“. Grundlage dafür ist die Erkenntnisfreiheit, die man mit dem Bewusstsein, was man in und mit dem Leben machen möchte, erreicht. Gleichzeitig merkt sie die Problematik an, dass Lohnarbeit ein Relikt aus vergangener Zeit ist und dazu beiträgt, Macht auszuüben. Sie treibt die Spaltung der Gesellschaft voran, sollte aber zur „Befreiung“ der Menschen beitragen.

Dr. Imme Witzels Aufgabenbereich beinhaltet die Sicherung und Übersetzung von aktuellen Forschungsergebnissen in die Praxis. Sie ist Ansprechpartnerin in einem Netzwerk aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik, zivilgesellschaftlichen Gruppen und vielen mehr. Dabei sichert sie mittelständischen Unternehmen Unterstützung zu, die einen Experten oder ein anderes Unternehmen zum Austauschen suchen. Beispielsweise werden durch Online-Veranstaltungen Betriebe, die sich durch den Schub der Digitalisierung großen Herausforderungen stellen müssen, geholfen, eine digitale Transformation zu bewältigen.

Auch Führungskräfte wurden nicht von der rasanten Entwicklung der Arbeitswelt verschont. Im Vergleich zur alten, industriellen Welt sind heute erweiterte Kompetenzen, wie „Digital Leadership“, Autonomieprozesse und Purpose, sehr gefragte Fähigkeiten. Führung sollte laut Dr. Witzel demokratischer und verantwortungsstärker verteilt werden. Der hybride Führungsstil (= eine Mischung aus klassischer und digitaler Führungsart) wird immer mehr verlangt, sodass man als Führungskraft Entscheidungen treffen aber auch gleichzeitig inspirieren können muss.

Künstliche Intelligenz übernimmt immer mehr Führungsaufgaben, dabei ist es von großer Bedeutung, Räume für Kommunikation zu schaffen und das Menschliche in den Vordergrund zu bringen. Ein Netzwerk, wie es diese im Zentrum Digitalisierung.Bayern gibt, ist eine Möglichkeit, diese Rahmenbedingungen zu schaffen. Für die Zukunft prognostiziert Dr. Imme Witzel den primären Fokus auf den Menschen, der als Gestalter der Digitalisierung nicht mehr der Arbeit dient und Räume für alle schafft.

In der 32. Episode des Future of Leadership Podcasts erläutert Felix Finkbeiner, Founder von Plant-for-the-Planet den Prozess wie aus einer Idee in einem Schulreferat eine global präsente Organisation wurde. Er geht auf Fragen ein, wie z.B. Menschen davon überzeugt werden, ihren Beitrag zum Aufforsten zu leisten und klärt falsche Informationen aus der Presse anhand des aktuellen Projekts auf der Yucatán-Halbinsel (Mexiko) auf.

Der damals 9-jährige Felix Finkbeiner befasste sich in einem Schulreferat mit der Klimakrise und forderte seine Mitschüler auf, in jedem Land eine Million Bäume zu pflanzen. Aus dieser Idee heraus wurde die Stiftung Plant-for-the-Planet gegründet. Inspiriert von der Friedensnobelpreisträgerin Wangari Maathai, die mit einer Frauengruppe innerhalb von 30 Jahren 30 Millionen Bäume gepflanzt hatte, hat Felix Finkbeiner mit seinen Freunden selbst angefangen, Bäume zu pflanzen. Mithilfe von Lokaljournalisten haben sich immer mehr Schulen an dieser Aktion beteiligt und so gelang es der jungen Gruppe immer bekannter zu werden. Die Organisation verfolgt heute den Zweck, den Kindern und Jugendlichen ein Bewusstsein für die aktuelle Klimakrise zu schaffen. Durch Aufforstungsaktionen will Plant-for-the-Planet Wälder an globalen Orten wiederherstellen, die degradiert oder komplett zerstört wurden. Mit der „Trillion Tree Campaign“ verfolgen sie das Ziel, eine Billion Bäume auf der Welt zu pflanzen.

Plant-for-the Planet erreichte ihren Erfolg durch die Unterstützung vieler junger Kinder und ihrer Eltern, die aus einem Projekt eine Organisation geschaffen haben. In einem Vortrag, an dem Schokoladenunternehmen beteiligt waren, gab es 2012 die Idee, für jede Tonne Schokolade, die produziert wird, einen Euro für die Baumpflanzung zu spenden. Als die Unternehmen von dieser Idee abgeneigt waren, hat die Organisation die Initiative selbst ergriffen und angefangen, Schokolade zu produzieren. Heute wird die Schokolade in mehr als 20.000 Filialen in Deutschland geliefert und verkauft. Weiteren Anteil am Erfolg hatte die jüngere „Fridays-for-Future“-Bewegung. Sie haben dazu beigetragen, die Menschen auf die Klimakrise aufmerksam zu machen und im Endeffekt mehr Geld für beispielsweise Aufforstung zu spenden.
Auf die Frage, wie die Organisation aufgebaut ist, erklärte Felix Finkbeiner, dass Plant-for-the-Planet in ihren Akademien Tagesworkshops für Kinder von 10 bis 12 Jahren anbieten. Die Redner dieser Workshops sind selbst Kinder im selben Alter. Sie entwickeln gemeinsam Pläne, die den Eltern dann präsentiert werden. Heute gibt es ca. 1.500 Akademien in 74 verschiedenen Ländern und 90.000 Teilnehmern.

Durch globale Aufforstung allein wird es schwierig die Klimakrise zu lösen. Felix Finkbeiner ist der Meinung, dass wir diese nur durch drastische Reduzierung der CO2-Emissionen und durch massive Baumbepflanzung meistern können. Das Ziel des derzeitigen Projekts in Mexiko ist es in diesem Land bis 2030 100 Millionen Bäume gepflanzt zu haben. Über die organisationseigene App kann man sich auch an anderen Aufforstungsprojekten beteiligen. Transparenz erzielt das Unternehmen anhand von Satellitenbildern die einen „Vorher-Nachher“-Vergleich zeigen. Außerdem werden alle offenen Fragen auf ihrer Webseite beantwortet.

Felix Finkbeiner befürwortet die CO2-Steuer, verlangt allerdings auch, dass diese europaweit gültig ist. So kann man mehr Geld für Klimaprojekte investieren. Die Vision der Zukunft sieht der Gründer der Organisation in der Wiederherstellung zerstörter Ökosysteme. Der globale Temperaturanstieg soll nach Wunsch Felix Finkbeiners nicht die 2°C überschreiten. Die derzeit 3 Billionen Bäumen auf der Welt sollen zukünftig auf 4 Billionen ansteigen. Das ist laut einer Studie der ETH Zürich aus 2019 erreichbar, ohne auf landwirtschaftliche Flächen zu verzichten.

In der 31. Episode des Future of Leadership Podcasts diskutiert Jochen Engert, Founder & CEO bei FlixMobility GmbH (bekannt als FlixBus) mit Sebastian Morgner über die Überwindung der Coronazeit als stark betroffenes Unternehmen und die Durchsetzung der Geschäftsidee gegenüber der Konkurrenz. Er geht auf die Fragen ein, wie die Regierung bei der Gründung behilflich war und wie sich der Trend der Nachhaltigkeit in der Welt der Mobilität durchgesetzt hat.

FlixBus ist kein Busunternehmen, wie viele das fälschlicherweise dachten. Das Unternehmen ist eine digitale Plattform, in der Menschen auf nachhaltige Mobilität zurückgreifen können. Um diese Geschäftsidee aber auch sorgfältig umsetzen zu können, bedarf es Unmengen an Investitionen. Auf die Frage, wie man es schnell schafft, ein breites, verfügbares und günstiges Angebot für den Kunden zu ermöglichen, beantwortet Jochen Engert mit dem Modell, „nur“ eine Online-Plattform zu betreiben und den Traffic zu akquirieren und auf bestehende Anbieter (Busunternehmen) zu verteilen. Das heißt, dass FlixBus alles macht, außer den Betrieb der Busse, weil diesen die Busunternehmen schon in sehr guter Qualität machen. Der Fokus liegt eher auf die Marke und dessen Produkte, dem Kunden und der Technologie. Während die Busunternehmen die Fahrer, den Bus, die Werkstätten zur Verfügung stellen, konzentriert sich FlixBus auf datengetriebene Entscheidungen, die das Produkt zu Gunsten des Kunden immer verbessern. Das unterscheidet FlixBus zum Wettbewerb.

Seit dem Beschluss der Regierung 2013, den Fernbusmarkt zu liberalisieren und damit den Start für den Wettbewerb in dieser Branche gegeben zu haben, hat sich bei FlixMobility GmbH vieles getan. Während andere Großunternehmen, wie ADAC oder Deutsche Bahn, diesen Beschluss als Chance für ein weiteres Projekt von vielen sahen, haben Jochen Engert, André Schwämmlein und Daniel Krauss das als Initiative für etwas viel Größeres gesehen. Mit Erfolg. Heute ist FlixBus Europas Marktführer für Mobilität. Das hat sich mit Eintritt der Corona-Pandemie auch nicht geändert. Das Unternehmen hat seitdem die Kapazitäten verändert. Weniger Busse sind gefahren und weniger Buchungen sind eingegangen. Schnell reagiert haben sie, indem sie regelmäßig die Infektionslage abfragen, und die Nachfrage der Kunden gründlich untersucht, um zu wissen, wann man wo seine Busse effektiv einsetzt. Das hat die Firma nochmal flexibler gemacht, ohne dass sie die Orientierung zum Kunden verlieren.

Die Führungsphilosophie beschreibt Jochen Engert, indem man mit einer klaren Vision eine klare Richtung vorgibt. Durch Offenheit in der Kommunikation und das Vertrauen in den unternehmerischen Freiheitsgrad des Teams gelingt dem Unternehmen, jeden Tag zu meistern. Die Vision ist es, den Menschen langfristig weg von der Individualmobilität in die Kollektivmobilität zu bewegen. Dieser Prozess ist umweltschonender und zeitgleich für den Geldbeutel effizienter. Die Busbranche ist in dieser Hinsicht reif für neue Innovationen.

Thomas Fuhr, CEO bei Grohe AG diskutiert mit Sebastian Morgner in der 30. Episode des Future of Leadership Podcasts über Nachhaltigkeit in der Industrie und Effizienz im Hinblick auf Kulturaneignung. Unter anderem spricht der ausgebildete Ingenieur über vergleichende Erfahrungen in seiner Vergangenheit und wie jeder Mensch seinen Beitrag zu einer ökonomischeren Welt leisten kann.

Nachhaltigkeit wird in der Industrie zu einem immer wichtiger werdenden Thema. Seit 2020 produziert Grohe AG CO2-neutral und dabei spielt die Verringerung des Wasserverbrauchs im Vergleich zu 2013 eine zentrale Rolle. So gelang es den internen Ingenieuren, das Wasservolumen mit Hilfe von Flow-Simulation um 50% im Vergleich zu 2013 einzusparen. Durch Düsentechnik und zusätzlichen Luftverwirbelungen ist die Volumenverringerung möglich, ohne den Komfort auf den Kunden zu beeinflussen, ganz nach dem Firmenmotto „Pure Freude an Wasser“. Welche Strategie das Unternehmen dabei befolgt, erklärt Thomas Fuhr, dass Effizienz gleichzusetzen mit Nachhaltigkeit ist. Das bedeutet, dass effizienteres Handeln, nachhaltigere Ressourcen mit sich bringen. Dem Klischee, dass Klimaschutz hohe Kosten mit sich bringen, dementiert Thomas Fuhr. Er begründet seine Aussage damit, dass „Out Of The Box“-Handeln schon bei den kleinen Sachen anfangen, wie beispielsweise der Wechsel von Glühbirnen auf LED-Leuchter. Dieses Vorgehen setzt Grohe schon bei der Verpackung ihrer Produkte um. In dem Fall werden Eigenprodukte verwendet und man spart mit dem Ziel, ein plastikfreies Unternehmen zu führen, sogar noch Geld.

Die Übernahme des japanischen Großkonzerns LIXIL 2014 brachte einen kulturellen Umstieg hervor. Dabei gibt es zu überwältigende Herausforderungen aber auch Vorteile und Chancen. Man befinde sich zwar noch in der Prozessphase des Umstiegs, allerdings soll das kein Problem darstellen, da sich Japaner und Deutsche kulturell näher sind, als man denkt. In Hinblick auf Engineering und Perfektionismus stehen sich beide in nichts nach. Lediglich der Weg zum Ziel stellt einen Unterschied dar und auch hier profitieren alle voneinander. So kann man sich in Deutschland besser auf Probleme vorbereiten, die in Japan präsent sind oder schon überwunden wurden. Ein weiterer Punkt betrifft auch die Unternehmenskultur. Hierarchieformen wurden abgeschafft, um Hürden bei der Einbringung einer Idee aufzulösen und gleichzeitig Kernkompetenzen, wie Kommunikation, Flexibilität und Agilität zu stärken. Durch diese Vorgehensweise stärkt man die Wertschätzung aller Mitarbeiter und im Endeffekt die Gesamtperformance einer Unternehmensstruktur.

Eine klare Linie soll in Zukunft genau diese Fähigkeiten verbessern. Akzeptanz für „Change“ wird, vor allem in Zeiten von Corona, öfter gefragt werden, um als Führungskraft die gesamte Mannschaft in die richtige Richtung zu bringen. Die Vision sieht Thomas Fuhr im gesellschaftlichen Fortschritt, bei dem eine akzeptable Lebensqualität für alle Menschen auf dieser Welt ermöglicht wird. Aufstrebende Menschen sollen dementsprechend stets dem Motto „Do the right thing“ treu bleiben.

Die 29. Episode handelt von der Künstlichen Intelligenz und ihrem Potenzial, die Welt in Zukunft zu verbessern und die Grenzen der menschlichen Möglichkeiten zu erweitern. Welche Herausforderungen dabei zu überwältigen sind, wird in einer spannenden Diskussion zwischen Benno Blumoser, Head of Innovation bei Siemens AI Lab und Sebastian Morgner im Future of Leadership Podcast ausführlich erklärt.

Künstliche Intelligenz (kurz: KI) übernimmt immer mehr Aufgaben des Menschen. Das Ziel ist es, die Welt mit Hilfe ihrer Unterstützung zu verbessern. Wann auch immer der Mensch in seiner Intelligenz herausgefordert wird, kommt die KI zum Einsatz. Wird diese nur für eine klar definierte Aufgabe angewandt und variiert die Herangehensweise an das Problem nicht, spricht man von der Narrow AI (schwache Künstliche Intelligenz). Die Strategie von Siemens ist der Schnittpunkt der KI und dem digitalen Zwilling, die als zwei wesentliche Treiber für die Entwicklung der digitalen Industrie gelten. Der digitale Zwilling führt dank der Kombination physikbasierter Simulationen mit Datenanalysen in einer vollständig virtuellen Umgebung zu neuen Erkenntnissen. Der Vorteil darin besteht, eventuelle Schäden des Physischen vorbeugen zu können. So könnte es bald sogar möglich sein, Krankheiten eines Menschen vorherzusehen und diese frühzeitig behandeln zu können. Man soll in Zukunft künstliche Mechanismen im digitalen Zwilling anwenden können, sozusagen eine „Alexa“ für die Industrie.

Auf die Frage, ob die mögliche Kontrolle der KI gegenüber der natürlichen Intelligenz Sorgen bereitet, reagiert Benno Blumoser gelassen. Die sogenannte General AI gibt es nur in Science-Fiction Filmen und er betont, dass die Verantwortung größer ist, bzw. die Entscheidung bewusster getroffen werden, je mächtiger die Technologie ist. So kommt er zu dem Schluss, dass beispielsweise in sicherheitsrelevanten Bereichen kein „Machine Learning“ vorhanden sein darf. Die Grenze der Autonomie besteht laut seiner Aussage in der Selbstoptimierung bis zur Unnachvollziehbarkeit des Menschen. Die Herausforderung liegt darin, dass es noch kein ultimatives System gibt, um Autonomie in dezentralen Strukturen effizienter zu gestalten. Außerdem liegt die Schwierigkeit auch in der Schnittstelle zwischen der traditionellen, hierarchischen Welt und den hierarchielosen „Räumen“.

Die 28te Episode dreht sich ganz um das Thema Zukunft und wie gute Strategien Firmen hoch hinausbringen – ganz wie Fahrstühle. Dazu diskutieren Philipp Cramer, Head of Business Transformation & Strategy bei thyssenkrupp Elevator, und Sebastian Morgner im Future of Leadership Podcast.

Aufzüge gibt es seit mehreren hundert Jahren und erst sie ermöglichten den Bau von Wolkenkratzern. In Zukunft wird es auch Aufzüge geben die magnetisch beschleunigt werden also ohne Seil fahren können. Dann kann man noch höher bauen, mehrere Kabinen in einem Schacht fahren lassen und insgesamt die Förderkapazitäten erhöhen. Auch sonst soll der Aufzug kein „analoger Block im Gebäude“ mehr sein: Zentrale Software und Cloud erleichtern dann die Analyse und Behebung von Fehlern. Ein Hauptziel ist dabei der „Handshake zwischen den einzelnen Bereichen“ also, dass der Aufzug beispielsweise bei einem ankommenden Zug weiß mit wie vielen Passagieren er rechnen muss. Insgesamt kann man so Menschenflüsse weit besser lenken als ohne diese Softwarelösungen.

Philipp Cramer betont die Wichtigkeit eines klaren Kompasses. Dieser ermöglicht ruhige und schnelle Entscheidungsfindung – besonders in Krisen. So war die Corona Krise zwar auch für thyssenkrupp Elevator eine große Herausforderung, aber es wurde schon lange virtuell gearbeitet, da die unterschiedlichen Abteilungen quer über den Globus verteilt sind. Auch die resiliente und stabil aufgestellte Servicesparte zahlt sich besonders in Krisenzeiten aus. Insgesamt hat Corona gezeigt „was möglich ist aber auch wo die Grenzen sind“.

Führung darf sich nach Philipp Cramer nicht verstellen und muss authentisch bleiben. Dabei bedeutet Authentizität auch mal zuzulassen, dass man nicht alles unter Kontrolle hat. Auch wichtig ist es ein klares Verständnis zu haben was in seinem Team passiert, was nicht heißt jede Entscheidung selbst zu treffen, sondern das Geschäftsmodell zu verstehen und den Mitarbeitern Vertrauen und Rückendeckung zu geben.

Die 27te Episode des Future of Leadership Podcasts beschäftigt sich mit New Work und Antriebsmöglichkeiten der Zukunft.  Dafür zu Gast bei Sebastian Morgner ist Dr. Hartung Wilstermann, Vordenker im Bereich von E-Mobility und Executive Vice President Battery Systems bei Webasto.

Der erste Patient bei dem Corona in Deutschland festgestellt wurde, war ein Mitarbeiter von Webasto. Durch vorbildliches Vorgehen, Hand in Hand mit den Behörden und Gesundheitsämtern, wurde diese Firmenkrise aber genutzt, um zu beweisen, dass „Klarheit wichtiger als hübsche Botschaften“ ist. Mithilfe dieser Transparenz, einer weitgehend schon bestehenden IT-Infrastruktur und globalen virtuellen Workshops/ Partys ist die neue Arbeitswelt noch stärker vernetzt und digitalisiert als zuvor. Virtuelle Meetings verlangen aber auch eine höhere Konzentration der Teilnehmer ab. Damit die soziale Gelenkschmiere nicht zu kurz kommt, wurden deshalb die Möglichkeiten für virtuelle Gangmeetings geschaffen, gemeinsame virtuelle Mittagessen abgehalten und Videokonferenzen mit 5 Minuten Smalltalk gestartet.

Dr. Hartung Wilstermann hat die Business Unit E-Mobility bei Webasto gegründet und aufgebaut. Dort „ging es ihm nicht darum, dass man alles richtig macht, sondern darum, dass man schnell aus Fehlern lernt.“ Um ein natürliches, gesundes Wachstum zu garantieren wurde der Aufbau als Startup begonnen, um es anschließend zu einer eigenständigen Business Unit aufzuziehen. Die Prämisse war es dabei stets auf die richtige Balance zu achten und auch die Gene der Mutterfirma zu erhalten. Außerdem muss der Mensch stets im Mittelpunkt des Erfolges stehen. Insgesamt wurden mehrere Produkte gelauncht und internationale Testzentren eröffnet.

In der E-Mobility sieht Dr. Hartung Wilstermann viel Potential – sowohl was die Kosten als auch die Klimaneutralität von dieser betrifft. So ist es im Moment zum Beispiel noch günstiger Ressourcen für den Bau von Batterien neu zu schürfen, anstatt diese zu recyceln. Die nötige Technologie für das Recyceln ist aber da und wird sich stets verbessern und vergünstigen. Für die Zukunft denkt er, dass je nach Anwendungsfeld Brennstoffzelle, E-Antrieb oder Hybrid zum Einsatz kommen. Auch wäre individuelle Mobilität ein Grundbedürfnis, ob es jedoch dafür ein eigenes Auto braucht wird sich zeigen müssen.

In der 26ten Episode dreht sich alles um das Thema Digitalisierung und Glasfaserausbau, eine Grundvoraussetzung für digital Leadership von Unternehmen und Gesellschaft. Dazu diskutieren Hans-Jürgen Merz, Head of Strategy and Corporate Development bei M-net, und Sebastian Morgner im Future of Leadership Podcast.

Zunächst stellt Hans-Jürgen Merz heraus, dass Glasfaser in den letzten Jahren stark an Relevanz gewonnen hat. Das wäre auch wichtig, denn so kann jeder entscheiden, wo er was tun möchte. Auch eine bessere Nutzung der Flächen und Ressourcen geht mit Investitionen in die Digitalisierung einher. Wenn Glasfaser mit 5G ergänzt wird, gibt das ein besonders zukunftsträchtiges Paket ab, welches unter anderem autonomes Fahren ermöglichen wird. Dennoch sei offensichtlich, dass Deutschland auf dem Gebiet der Digitalisierung noch weiter aufholen muss. Dabei helfen die zahlreichen Förderprogramme.

In der Corona Krise fehlen dem M-Net Strategen der soziale Austausch und besonders auch die spontanen Begegnungen. Um das auszugleichen, bedarf es eine noch stärkere Empathie der Führungskräfte. Für die Zukunft prognostiziert er dann eine Kombination aus Homeoffice und Büro, um Vorteile von beiden Arbeitsstätten optimal auszunützen. Besonders wünscht er sich dabei eine Welt voller Solidarität, grenzübergreifendem Handeln und Zusammenhalt, ermöglicht nicht durch physischen Kontakt auf (Geschäfts-)Reisen sondern durch die digitalen Hilfsmittel. Die Aufgabe einer Führungskraft der Zukunft wird sein, das Paradoxon von Stabilität und Flexibilität in Gleichgewicht zu bringen.

In der 25ten Episode des Future of Leadership Podcast begrüßt Sebastian Morgner Andreas Ronken den CEO von Alfred Ritter, der Mutterfirma von Ritter Sport. So stellt sich schnell die Frage: Ist Schokolade gut gegen Krisen?

Die Alfred Ritter GmbH hat wegen Corona zahlreiche Maßnahmen ergriffen: Um Sicherheitsabstände einzuhalten wurden die Arbeitsplätze neu designet, um die Nachverfolgung des Virus zu erleichtern wird auf Lockbuch, Corona-App und Dienstreisen Stopp gesetzt. Trotz Corona wird aber noch viel im Büro gearbeitet.

Wenn man von einer Krise betroffen ist, sollte man sich nach Andreas Ronken an folgenden Punkten orientieren:

· Krise braucht Raum, Zeit und Fokus. Ronken streicht anfangs alle Termine um sich voll auf die Krise konzentrieren zu können.

· Ein Krisenstab wird eingerichtet.

· Krisen sind Geschäftsführungsaufgabe. Obere Leitung ist also essenziell.

· Kommunikation ist noch wichtiger als sonst.

Dabei würde Krisen Überreaktionen rechtfertigen, denn das Wohlergehen des einzelnen Menschen steht im Vordergrund; “das Wichtigste in jedem Business ist der Mensch”. Die Regeln, die das garantieren müssen aber sinnvoll definiert werden, sodass sie eingehalten werden können. Resilienz wird auch gestärkt, wenn man regelmäßig sein Geschäftsmodell überdenkt.

Besonders Nachhaltigkeit liegt Andreas Ronken am Herzen – aber nicht als Projekt, sondern als Haltung. So hat die Alfred Ritter GmbH eigene Kakaofarmen, welche sozial- und umweltverträglich wirtschaften. Weil man dadurch unabhängiger von Kakaopreisen an der Börse ist, ist der Betrieb dieser wie Hatching.

Insgesamt bemüht man sich sehr um Transparenz und Nachhaltigkeit als Antrieb, jedoch bedingt das auch bewussteres Einkaufen der Konsumenten.

Leadern gibt Andreas Ronken auf den Weg, dass man öfter das große Ganze, das “Warum” und den eigentlichen Sinn von Unternehmungen betrachten muss. Dazu bedarf es “inspirierendes Management, weniger kontrollierendes Management”.

Die 23te Episode erzählt davon, warum Bosch schon sehr früh positiv auf Klimafragen reagiert hat und wie der größte globale Automobilzulieferer schon heute CO2 neutral arbeiten kann. Sebastian Morgner spricht über genau dieses Thema mit Dr. Volkmar Denner, CEO der Robert Bosch GmbH.

Zur Erreichung des Umweltziels keinen positiven Fußabdruck mehr zu hinterlassen, hat Bosch insgesamt über eine Milliarde Euro investiert, kumuliert noch eine weitere Milliarde.
Dieses Geld wurde primär in vier Stellhebel investiert:

• Steigerung der Energieeffizienz
• Beziehen grüner Elektrizität aus vorhanden Anlagen
• Beziehen grüner Elektrizität aus neuen Anlagen (von Bosch gebaut/ mit Abnahmeverpflichtung)
• CO2 Kompensation, insbesondere durch CO2 Zertifikate mit Gold Standard, welche unabhängig kontrolliert werden

Herr Dr. Denner sagt, dass er früh festgestellt hat, dass man Klimaneutralität nicht “auf den nächsten Tag” erreichen kann, sondern, dass man in kleinen Schritten denken und an vielen unterschiedlichen Stellhebeln drehen muss. Besonders wichtig sei es, dass die Geschäftsführung die Ziele vorlebt und den Klimaschutz mit betreibt.
Auch wenn der Klimaschutz seine persönliche Herzensangelegenheit ist, hat er dennoch starke positive ökonomische Effekte durch geringeren Energieverbrauch sowie neue Produkte und Dienstleistungen.

Die Zukunft der Antriebstechnik sieht er nicht nur in einer Technik, sondern in einer Mischung der Motorisierung aus Power-To-X mit Elektromotoren und Brennstoffzellen.

Insgesamt ist Herr Dr. Denner fest überzeugt, dass hinter Nachhaltigkeit ein langfristig positiver Business Case steht, auf den sich die innovative, technologisierte, deutsche Wirtschaft gut umstellen kann. Die drei Nachhaltigkeitsaspekte müssen dabei stets ausgewogen sein und Entscheidungen transparent getroffen werden. Auch eine gewisse Hartnäckigkeit bedarf es oft. Besonders wünscht er sich, dass sich das Verbraucherverhalten ändert und Externalitäten und Qualität mehr in die Kaufentscheidung einfließt.

Mittlerweile berät Bosch Climate Solutions auch Dritte, um deren Geschäftstätigkeiten umweltfreundlich umzugestalten.

Diese Episode handelt von der Neuordnung von Unternehmen zu einer agileren Struktur, möglichen Problemen, die dabei auftreten können und über den Prozess des Planens und Gedanken-Machens. Zu Gast bei Sebastian Morgner ist dafür Dr. David Stachon, Vorstandsvorsitzender der Cosmos Direkt Versicherung.

Zu Beginn des Gesprächs hebt Dr. Stachon hervor, wie wichtig es insbesondere während der Corona Krise war, sich mit Szenarien auseinanderzusetzen und die richtige Strategie für Vorbereitung zu haben. Dabei sei es zwar essenziell sich über die Zukunft Gedanken zu machen, der dabei entstehende Plan trete aber nie exakt wie geplant ein. Der Prozess des Planens ist also deutlich wichtiger als der entstehende Plan. Mit dieser Ansicht würden viele Ressourcen frei werden, welche effektiver eingesetzt werden können. Zudem gibt es dann weniger Fingerpointing, was insgesamt zu einer angenehmeren Unternehmenskultur führt.

Insgesamt fiel Herr Dr. Stachon in der Corona Zeit besonders auf, dass sich die Art der Kommunikation maßgeblich, aufgrund der Umstellung zum Homeoffice, änderte. Das Homeoffice bringe dabei zwar regulatorische, technologische und strukturelle Unklarheiten mit sich, jedoch gleichzeitig auch Zeitgewinn für die Beteiligten und positive Effekte für die Umwelt. Insbesondere bei klar definierten und begründeten Objectives and Key Results und einem freien Lösungsraum, würden neue Situation z.B. ein Wechsel zum Homeoffice, meist auch zu neuen Ideen aus eigenem Antrieb führen.

Agile Leader der Zukunft müssen sich als Kurator von guten Teams sehen, sich also ständig fragen wen sie in welchem Team mit welchen Fähigkeiten für welche Aufgabe benötigen, denn Agilität fängt bei der Führung an. Bei der Umstellung zu Agilität würde der Kontrollverlust zwar einigen Angst machen, dieser sei aber nötig, um die Kommunikation mehrstufiger Prozesse zu optimieren.

Als Herr Dr. Stachon nach seiner Vision für die Arbeitswelt gefragt wird, antwortet er, dass die Logik warum wir Unternehmen brauchen hinterfragt werden müsse. So kann man sich dann Richtung agilerem und produktiverem Arbeiten bewegen, welches zudem noch das intellektuelle Potential vergrößere. In der Zukunft müsse man stets offen sein für Veränderungen und neue Chancen.

The twenty-first episode of the Future of Leadership Podcast is about crisis-proof business models, the future of globalization and a characterization of the leader of the future. Joining Sebastian Morgner is Alexander Schwörer, CEO and Managing Director for Marketing and Sales at PERI.

The conversation starts by discussing the impact of Covid-19 on Mr. Schwörers everyday day business. He states that they used the time to pull forward investments which anyway would have been necessary at some later point. He then tells he never felt threatened for PERI or himself, although the pandemic was and is an emotional roller coaster. This could be traced back to PERIs business model and its fast response on the crisis, which means focusing on rental, switching fast to short time work and having a strong supply chain.
Despite Covid-19 hitting global trade hard Mr Schwörer does not think that it will stop the process of globalization. Still he emphasizes that companies need to hedge which includes to create redundancy and to analyse who their suppliers are.

Further he explains how requirements for leadership do change. For example, cultural understanding will be most important, by which he doesn’t mean to understand the cultural background of your employees at all time but understand the culture of your company.
That is why the CEO concludes that owners and leaders would have to develop this culture, live it and make sure it is alive and strong. Therefore, vanity and self-focussing is the beginning of the end, because future leaders must be “empathetic, understanding and can listen but at the same time give a clear direction”.

In der zwanzigsten Episode des FLI Podcasts geht es um Paradoxe Führung als Lösung beruflicher Spannungsfelder. Dafür zu Gast bei Sebastian Morgner ist Dr. Jennifer Sparr, Forscherin in der Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich zu Paradoxer Führung.

Vielen Menschen kam der Corona-Lockdown als eine paradoxe Zeit vor, eine Zeit die dem allgemein Erwarteten auf unerwartete Weise zuwiderläuft. Soziale Distanz war plötzlich kein negativ besetzter Begriff mehr, sondern wurde erwartet. Doch auch vor Corona waren Spannungsfelder wie Angebot vs. Nachfrage, Kontakt vs. Homeoffice oder kurzfristiger Profit vs. Nachhaltigkeit ständig präsent. Diese widersprechen sich zwar auf kurzer Sicht, verfolgen dennoch langfristig dieselben übergeordneten Interessen.

Hier betont Frau Dr. Sparr, dass solche sogenannten Paradoxien in der stets komplexeren, sich schneller verändernden Arbeitswelt immer häufiger auftreten. Deshalb müsse die Führung der Zukunft sich mehr in Richtung paradoxe Führung orientieren. Diese vereint die zwei kurzfristig gegensätzlichen Ziele nicht indem Kompromisse gefunden werden, sondern indem beide Ziele erreicht werden.

Die Forscherin führt dazu das Paradoxon rigide Zusammenarbeit im Homeoffice vs. Arbeit ohne Kontrolle im Homeoffice auf. Dafür wäre eine Lösung nach paradoxer Führung, dass die Führungsperson gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele entsprechend der veränderten Situation findet, welche dann jedoch auch eingehalten werden und kontrolliert werden können.

Anschließend betont Sie die Wichtigkeit paradoxe Ziele ständig neu zu beantworten, weil diese sich je nach Gegebenheit neu definieren. Oft sei es dabei nötig Lösungen zu erfinden und nicht schlichtweg zu finden. Hierbei seien Kommunikation und klare Ziele unerlässlich für gemeinsames Verständnis und Feedback.

Insgesamt hat Frau Dr. Sparr also die Vision einer paradoxen Führungspraxis der Zukunft. Dies bedeutet, dass die paradoxe Haltung gelebt wird, also nicht das Entweder-oder gewinnt, sondern man sich öfter für mehrere sich zunächst gegensätzliche Ziele entscheidet, kreativ wird und neue Lösungsmöglichkeiten schafft.

The nineteenth episode of the Future of Leadership Podcast is about rethinking the way we do business, the roll of the office space and the potential of location agnostic work. Joining Sebastian Morgner is therefore Sylvain Newton, author, strategic adviser and program director at the Columbia Business School in New York and Head of the New Work Model at the Allianz Group.

The conversation starts by discussing the issue of Covid-19 and how societal and individual circumstances are responsible for the subsequent diversity in reactions seen all over the world. In his opinion, while issues like the lockdown required us to distance on a physical level in our day to day lives, the workplace saw a tremendous increase in communication and empathy. With the crisis acting as an accelerator, he agrees with Barry Schwartz in believing that our individual technological capabilities will see a dramatic increase in the coming years. Further he states that while one can find many companies that were successful in transitioning their employees to home office, there is much more potential to be utilized if companies would redesign the work load to explicitly fit the demands of a home office concept. Therefore, he and his team at the Allianz Group are currently developing “The New Work Model”, which aims to redefine the way employees go about their routines. With the goal of implementing as many of the positive learnings from the past few month the taskforce concerns itself with important questions, like what is the actual reason for individuals to be at an office and what are key abilities and characteristics leaders of tomorrow must possess. Their hope for the future is to create a more flexible, agile and resilient environment for individuals and teams to flourish.
As an advice for the listeners, Mr. Newton shares, that when contemplating about a place to work at, one should always take into consideration two things. Firstly, if there is a cultural fit with the organisation, and secondly, if one can have an impact in that company.

Sebastian Morgner spricht mit Georg Schürmann, dem Geschäftsleiter der Triodos Bank. Die achtzehnte Episode des FLI Podcasts beschäftigt sich mit dem Thema nachhaltiges Wirtschaften. 

Zu Beginn des Gesprächs berichtet Georg Schürmann über die direkten Auswirkungen des Corona-Lockdowns auf das Bankengeschäft und stellt die Besonderheiten seiner Bank vor. Die Triodos Bank unterscheidet sich von anderen Banken vor allem dadurch, dass sie ausschließlich nachhaltige Projekte in den Bereichen Umwelt, Soziales und Bildung finanziert und Transparenz über die Verwendung der vergebenen Kredite bietet.

Im Verlauf der Unterhaltung geht Herr Schürmann auf einige der Lehren ein, die wir aus der aktuellen Corona-Krise ziehen können. Außerdem werden die aktuellen staatlichen Hilfen diskutiert, wobei auch über Möglichkeiten wie ein staatlich garantiertes Grundeinkommen und Staatsbeteiligungen an Unternehmen gesprochen wird.

Auf die Frage, wie Unternehmenslenker ihre Organisation zukunftsfähig aufstellen können, legt Georg Schürmann die Wichtigkeit von Aspekten wie das Gleichgewicht von Widerstandsfähigkeit und Effizienz und der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Geschäftsstrategie dar.

Zum Ende des Gesprächs wird darüber diskutiert, wie das Thema Nachhaltigkeit von anderen Unternehmen bisher aufgenommen wurde und Herr Schürmann spricht über seine Vision für ein nachhaltiges Wirtschaftssystem.

Professor Dr. Jörg Rocholl, President of the ESMT in Berlin joins Sebastian Morgner. The seventeenth episode of the Podcast concerns with the impact of Covid-19 on the academic world and its possible implications for the future of the European Union and the leadership within. 

After a quick introduction, the conversation starts by addressing the difficulties, schools and universities were faced with during these last few months. In this context, Prof. Dr. Rocholl elaborates on how his institution managed to allow for the continuation of its classes and events, as well as its difficulties to overcome in the beginning of the lockdown. When beingasked if this experience would call for any changes in the curriculum, he strongly agrees and states that from now on it should be a common practice to critically think about unlikely events and how they might affect business as usual. This could allow for better and faster reaction in the future. Thereafter, the discussion turns towards leadership. Prof. Dr. Rocholl claims that in times of crisis, communication is more important than ever. He states that a leader’s ability to convey a feeling of shared perception while at the same time remaining in a position of making crucial decisions, is one of the most important management qualities  today.
With regards to the overarching situation the virus and the consequent lockdown had on the European economy, Prof. Dr. Rocholl argues that contrary to many Chinese and American companies, most local industries have not yet been able to benefit from the current disruption. He believes that the reason for this is the lack of big corporate entities and the resulting reliance on heavily externalised supply chains. In times of crisis when companies prefer to act in self-interest, this leads to longer lead-times and potentially to the collapse of the subsequent value chain. Therefore, he argues for a “European Marshall Plan” that on one hand allows existing businesses to overcome the current economic shock and on the other hand works as an engine for future prosperity by founding promising local start-ups in order to prevent foreign corporate takeovers.
At last addressing the issue of sustainability Prof. Dr. Rocholl is convinced that the global perspective is more important than ever. With our current problems not only affecting specific countries but relevant to the entire world, taking united steps for the better must be at the centre of collective action. Since he believes the private sector to play a crucial part in this, he advocates for allocating resources to improve the current system rather than create a new one.

Zu Gast bei Sebastian Morgner ist dafür Frau Dr. Estelle Herlyn, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Nachhaltigkeit an der Hochschule für Ökonomie und Management in Düsseldorf und Mitglied der Deutschen Gesellschaft des Club of Rome. Die sechzehnte Ausgabe des Podcasts steht ganz im Licht des Klimawandels und befasst sich vorrangig mit der Frage des verantwortungsvollen Wirtschaftens und der Thematik rund um die Nachhaltigkeit. 

Nach einer kurzen Einleitung seitens Sebastian Morgner beginnt das Gespräch mit einer ausgiebigen Analyse des Themas Covid-19, und geht dabei auf die positiven sowie negativen Implikationen ein, welche das Virus für unsere Gesellschaft mit sich bringt. Frau Dr. Herlyn stellt hier vor allem die bisher oft übersehenen Folgeschäden, wie Hungersnöte und Versorgungskrisen vor, welche vor allem in Entwicklungs- und Schwellenländern, als Folge der Pandemie auftreten könnten. Da diese Gefahren alle globaler Natur sind und in der Regel nicht von einzelnen Akteuren bewältigt werden können, fordert die Professorin explizit verstärkte internationale Zusammenarbeit. Da wir im Laufe der Corona-Krise auf diese angewiesen waren, sieht sie darin eine enorme Chance.

Im Anschluss geht Frau Dr. Herlyn verstärkt auf Institutionen wie den Club of Rome und den Senat der Wirtschaft ein, erklärt deren Tätigkeit, und stellt besonders deren Rolle in Bezug auf den weltweiten Kampf gegen den Klimawandel dar. Eine Ihrer Kernthesen dabei ist, dass es für effizienten und nachhaltigen Handel die Initiative von Privatpersonen und individuellen Unternehmen braucht. Zu diesem Zweck argumentiert Sie, dass die von den Staaten der Welt beschlossenen Klimaziele aufgrund fehlender Ressourcen nicht erreichbar sind und selbst bei Erreichung nicht ausreichen würden, um das ausgelobte übergeordnete 2°C-Ziel zu erreichen. Da jetzt im Zuge von Covid-19 aber eine noch größere finanzielle Knappheit bestehen wird, ist von Regierungsseite sogar eher mit zusätzlicher Reduktion von Engagement zu rechnen. Um die notwendigen Ziele zu erreichen sind wir deshalb verstärkt auf den Privatsektor angewiesen. Hierbei vertritt Frau Dr. Herlyn die Meinung, dass die größten Erfolge zu erwarten sind, wenn den Firmen Anreize geschaffen werden ihr Handeln entsprechend anzupassen. Sie ist zudem der Überzeugung, dass das erhöhte Maß an Transparenz über die Nicht-Resilienz des heutigen Systems, welches durch Corona geschaffen wurde, dazu beitragen wird Verhaltensmuster wie Greenwashing zu unterbinden.

Abschließend berichtet Frau Dr. Herlyn von der „Allianz für Entwicklung und Klima“, und stellt dabei heraus, wie sich diese freiwillige Verbindung von privaten Marktteilnehmern bereits jetzt für internationalen Klimaschutz und Entwicklung im Sinne der Agenda 2030 rund um den Planeten einsetzt. Sie schließt mit dem Appell, dass jetzt die Zeit zum Handeln ist, und dass wenn wir uns jetzt nicht geschlossen unseren Problemen stellen, es keine nächste Chance geben wird.

Stefan Oschmann, CEO of MERCK Group, one of the world’s leading science and technology companies is joining Sebastian Morgner. In the twelfth episode of the podcast, the issue of Covid-19 is discussed form the frontline perspective of the pharma industry.

When Sebastian Morgner asked how the shutdown has affected the daily work as a chief executive of a global group, Stefan Oschmann shares that while he grew fond of concepts like video calls and home office, he also thinks those models can not sufficiently cover all aspects of business. Therefore, the future of work will rather see a hybrid in between old and new, than a radical shift from one to the other.

The conversation turns to the pros and cons of our globalized world when facing pandemics like Covid-19. Stefan Oschmann talks about the lack of public attention to health security risks and the success factors to prevent them.

Thereafter, the conversation shifts to the possibilities of developing a vaccine and the debated role of institutions like the Gates Foundation and the World Health Organisation. After explaining how the search for a vaccine is usually conducted, Mr. Oschmann shares his view on the role of Bill Gates in the worldwide fight against the disease. When it comes to the WHO, he argues that while the organization is flawed it is an essential factor in global health and needs to be depoliticized.

In his opinion what leaders and managers can learn from the crisis is that it is important to be prepared and think in crisis scenarios while at the same time be on the lookout for opportunities and new developments. We live in a time that requires a mindset of innovation, resilience and agility more than ever before.

Joining Sebastian Morgner this time is Udo Littke, managing director & Labour Director at ATOS Germany and Head of Public Sector & Defence Central Europe at Atos. ATOS is Europe’s largest provider for cybersecurity and high-performance computing and cloud-based solutions. The fifteenth episode of the podcast deals with the issue of Covid-19 form the perspective of a global IT venture. It is about using big data and digital tools to confront the uncertainty and ambiguity of the current situation. 

After a quick introduction, Udo Littke shares his learning that there is no such thing as being overprepared or communicating too much in a Corona-like crisis situation. He describes how ATOS’ inherent structure enabled a quick recovery after the initial shock and allowed the company to stay functional. He highlights the need of transparency, leading by objectives and continuous open communication and coordination.
Talking about the digital learning experience during the Corona lockdown, Udo Littke explains how the general acceptance and trust in these tools has seen a strong increase over the cause of the pandemic. In this regard however, he also points out how this will have an impact on how business will perceive issues like cybersecurity, since they are going to be increasingly exposed to respective threats.

Regarding possible long-term consequences for business leadership, Udo Littke is convinced that there will be a new normal, in which we will see a huge change in workplace design and leadership behaviour. The process of digitalisation, amplified by the current push, will enable each and every one to work from wherever they seem fit. On the other hand, utilising new interaction channels and platforms, leading will demand a much higher level of networking and communication than ever before.

Today, James Law joins Sebastian Morgner, one of the world’s most progressive thought leaders in the field of architecture and housing development. The fourteenth episode of the podcast discusses the issue of Covid-19 from an entrepreneurial standpoint, and thereby touches important topics like sustainability, resilience and the power of mindful design. 

After having a short exchange about how the virus has affected Mr. Law and his business, the conversation addresses the current VUCA-World, and how to conduct business in it. Mr. Law states it is important to understand, that his perspective on entrepreneurship is not the same as it used to be ten years ago. While originally, he believed it is all about progress, growth and profit. Having gained experience over the past few years, he now believes it is more about caring for his employees and allowing for sustainability and mindfulness, than solely about financial gratification. In his opinion, a manager has a certain duty to his colleagues and should aim for their well-being first and think about profit later.

Following that, he shares his conviction, that the purpose that drives a business is one of the core factors in its o's decision making process. He defines success as any step taken by the organisation, that allows it to get closer to fulfil that inherent purpose.

Summing up his previous thoughts, he then elaborates on the issue of mindfulness in every part of life. He is convinced, that every business in the world whether it is about housing, clothing or even food, must utilize sustainable design to preserve earth for future generations.

Directed at the audience he closes by saying that everyone should always be humble and grateful, because no one matter how bad things may be, there is always hope.

Today Dr. Hady Seyeda, the CEO of H.C. Starck Tungsten Powders, one of the biggest tungsten / wolframproviders worldwide is joining Sebastian Morgner. The thirteenth episode of the podcast reflects on the events, following the Covid-19 outbreak from the perspective of a multinational production company. 

The podcast starts off with a quick introduction of H.C. Starck Tungsten Powders by Dr. Seyeda. Providing a short explanation for what Tungsten stands and regarding its unique properties and applications, he shares a brief overview of the company’s value proposition, as well as its role in the general supply chain. The CEO describes the organisation’s first encounter with the virus at their facility in China, and how resilient processes like a creative use of resources and protocols which have been already in place of similar scenarios, allowed for a quick adaptation to “the new normal”. He approves the measures taken by the German government, both financially and in respect to provide guidance. However, he believes them to be inconsistent and at times very bureaucratic. Therefore, when asked what he believes to be the most valuable “lesson learned” from the crisis, he states, that for a better solution in the future, the individual members of the EU should implement a general set of rules that would allow to take quick and decisive measures when the next pandemic comes around.

Thereafter, the conversation touches on the question of supply chains and resources and takes a turn towards the issue of recycling and circular economy. Dr. Seyeda explains how western nations are often dependent on third party providers for valuable metals and other resources. In times of crisis, this may cause shortage. However, by implementing a proper recycling system allowing for a better preservation of essential components, these dependencies could be significantly reduced. Nevertheless, he advocates for the maintenance of a certain level of slack in order to keep organisations in business, even when there is stagnation of essential resources.

To conclude the podcast, the CEO shares an advice with the audience by encouraging them to keep a positive mindset and be prepared for change, ‘cause it is always a chance.