Grupo Gie

La transformación digital, Inteligencia artificial y negocios digitales

Invitada: Laura Prado- Abogada experta en Legaltech

En el dinámico mundo empresarial actual, la transformación digital se ha convertido en una necesidad apremiante para los abogados. Laura Prado, experta en Legal Tech, nos ofrece una visión esclarecedora sobre cómo esta revolución tecnológica está remodelando el paisaje jurídico.

Históricamente, los abogados han sido percibidos como figuras estáticas, confinadas a sus despachos, alejadas del vertiginoso mundo de la tecnología. Sin embargo, este paradigma ha sufrido un cambio radical. Ahora, más que nunca, los abogados deben ser agentes de cambio, adaptándose ágilmente a las nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades de sus clientes en un entorno empresarial en constante evolución.

La digitalización ha provocado un cambio de paradigma en la práctica legal. Ya no basta con entender la ley; los abogados deben familiarizarse con el entorno digital en el que operan sus clientes. Desde comprender cómo la tecnología transforma los procesos de trabajo hasta identificar las necesidades específicas de cada cliente y sector, los abogados deben ser versátiles y estar preparados para asumir riesgos.

Esta adaptabilidad es crucial en un mundo donde la velocidad del cambio es vertiginosa. Antes, un abogado podía mantener un enfoque estático en su práctica durante décadas. Sin embargo, en la actualidad, la capacidad de adaptación es esencial para mantenerse relevante y competitivo.

El papel del abogado ya no se limita a proporcionar asesoramiento jurídico; ahora se espera que actúen como líderes empresariales, ofreciendo orientación estratégica y colaborando estrechamente con los clientes en todas las etapas de sus proyectos. Esto incluye no solo comprender las necesidades legales, sino también tener una comprensión profunda del modelo de negocio del cliente y del entorno digital en el que operan.

La digitalización no solo mejora la eficiencia y reduce los costos, sino que también permite una mayor escalabilidad y adaptabilidad a los cambios del mercado. Sin embargo, muchos clientes pueden resistirse al cambio por temor a lo desconocido o por una falta de comprensión sobre qué tecnologías son las más adecuadas para su negocio.

Es responsabilidad del abogado educar y guiar a sus clientes en este proceso de transformación digital, mostrando cómo la tecnología puede optimizar sus operaciones y mantenerlos competitivos en un mercado en constante cambio.

La pandemia ha acelerado esta necesidad de digitalización, obligando a las empresas a adoptar soluciones tecnológicas para mantenerse operativas. Aquellos que no se adaptaron se encontraron en una posición precaria, incapaces de competir en un entorno empresarial cada vez más digitalizado.

Para los abogados, esto significa no solo estar al tanto de las últimas tendencias tecnológicas, sino también comprender cómo estas tecnologías pueden integrarse en la estrategia empresarial de sus clientes. Desde la digitalización de documentos hasta la implementación de herramientas de gestión integral, los abogados deben liderar el camino hacia una mayor eficiencia y competitividad.

La colaboración y la adaptabilidad son clave en este nuevo panorama legal. Los abogados deben estar dispuestos a trabajar en estrecha colaboración con otros profesionales, como consultores tecnológicos y expertos en negocios, para brindar a sus clientes un servicio integral y adaptado a sus necesidades específicas.

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Hoy hablaremos de la metodología BETA CONSTANTE.

Para trabajar con una startup debemos tener una mentalidad experimental. El origen de este término procede del mundo informático, donde se presentaba un producto como versión beta, que era completa pero sujeta a variaciones. Es, en pocas palabras, un testeo sobre el que se harán correcciones para luego sacar una versión final.

Y con esa mentalidad hay que trabajar con una startup. Siempre con ciclos de prueba y mejora, de retroalimentación y feedback. No debemos buscar la perfección absoluta, sino solo el mínimo producto viable.

En esta era digital y en la revolución 4.0. el cambio es lo único constante. No podemos manejar las compañías del siglo XXI como hacíamos en el siglo XX. En poco tiempo, un cambio tecnológico puede influir decisivamente en un producto. Las funcionalidades varían no sólo por la valoración de los clientes, sino por el estado de la tecnología.

Por todo ello, si adaptamos la mentabilidad beta constante a nuestra compañía, tenemos que tener claro una serie de pautas:

-El usuario de nuestro producto o servicio debe saber que estamos en un proceso de constante mejora.

-Debemos estar siempre abiertos a las valoraciones y opiniones de nuestros clientes o usuarios y, por tanto, hay que se proactivos en recabar ese feedback.

-No debemos volvernos loco con el desarrollo tecnológico. No se trata de que esté perfecto nuestro producto, sino de que sirva.

-Y por último, a nuestro equipo, a nuestro cliente interno, debemos hacerle ver y comprender que la compañía no es que sea inestable, es que está en constante cambio y que, por consiguiente, no se darán nunca las condiciones para la acomodación, sino para la evolución.

Así que espero hayas tomado nota y apliques estos consejos en tu próximo negocio.

Como sabéis una startup se caracteriza, entre otras cosas, por rápido crecimiento a base de inversión y capital. Y, también en ocasiones, la entrada de un socio capitalista o inversor puede convertirse en algo comprometido porque algunos socios quieran vender, otros no o incluso se corra el riesgo de que las acciones se diluyan y los socios fundadores pierdan poder y control en la compañía.

Por ese motivo os voy explicar brevemente 3 supuestos de derechos que se pueden o bien limitar o bien promover para favorecer o no la entrada de nuevos socios.

DERECHO DE ARRASTRE (DRAG ALONG)

1. En el supuesto de que un tercero realice una oferta de compra de la sociedad por la totalidad del capital social, el socio que tenga el derecho de arrastre podrá obligar al resto de socios a que vendan sus participaciones al comprador.
2. El derecho de arrastre lo poseerá el socio o socios mayoritarios que tengan al menos el 75% del capital social.
3. En caso de ejercitarse el derecho de arrastre, todos los socios tendrán derecho a vender su participación en las mismas condiciones que el socio o socios que recibieron la primera oferta.

DERECHO DE ACOMPAÑAMIENTO (TAG ALONG)

1. En el supuesto de que alguno de los socios recibiera una oferta para adquirir parte o la totalidad de sus participaciones por parte de un tercero (en adelante el oferente), los demás socios tendrán el derecho a vender conjuntamente al oferente con dicho socio, al mismo precio y condiciones que las ofrecidas a éste y en proporción a sus respectivas participaciones en el capital social.

DERECHO DE TANTEO

1. En el supuesto de que alguno de los socios recibiera una oferta para adquirir parte o la totalidad de sus participaciones por parte de un tercero (en adelante el oferente), los demás socios tendrán el derecho a comprar esas opciones con prioridad respecto a terceros siempre que igualen las condiciones de las ofertas recibidas.
2. Todos los socios podrán optar a ampliar su porcentaje proporcionalmente a su participación en la sociedad.
3. En caso de que alguno de los socios renuncie a su derecho de tanteo, el resto de socios podrá adquirir la participación proporcionalmente a su participación en la sociedad.

Como veis, es un tema un tanto técnico, desde el punto de vista legal. Por eso, es importante estar asesorado para, llegado el momento, suscribir un PACTO DE SOCIOS que contemple de manera extensiva o limitativa, según lo que se desee, estos derechos.

Así que suerte y, recuerda, protege tus derechos con un PACTO DE SOCIOS.

El Lifetime Value es el valor neto de los ingresos que nos genera un cliente durante el tiempo que permanece en nuestra cartera.

Este valor es una previsión, es algo futurible, pues, en principio, nadie conoce con certeza cuál va a ser el ingreso total que un cliente nos va a dejar durante toda su vida útil. Es difícil calcular cuánto nos va a comprar un cliente, cuántas veces o con qué frecuencia. Sin embargo, cuando el ingreso es recurrente (de ahí que muchas veces aconsejemos montar negocios basados en ingresos recurrentes) es mucho más fácil de calcularlo.

Conoce más en:

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¿Cómo se calcula el Lifetime Value?

Existen fórmulas diversas para calcular este valor, dependiendo de la cantidad de variables que se midan, pero la más sencilla es la siguiente:

LTV= Gasto Medio x Recurrencia Adquisición x Vida Cliente

Es decir: el gasto medio que realiza el cliente en cada compra que nos hace, multiplicado por recurrencia de adquisición de nuestros productos durante un año y multiplicado por la vida del cliente (el número de años que es nuestro cliente). Obviamente este KPI es importantísimo para un negocio ya que la probabilidad de vender a un cliente potencial suele ser de entre el 5% y el 20%, mientras que este porcentaje se eleva al 60-70% cuando se trata de vender a un cliente que ya ha comprado una vez. De ahí que muchas veces insistamos en formular acciones de venta cruzada, para lograr, precisamente, esa reincidencia del cliente en comprarnos.

Por lo tanto, el coste de adquisición de un cliente (CAC) debe ser menor que el lifetime value (LTV), ya que nos estaría costando menos captar un cliente que lo que obtenemos de él. ¿Y qué es el coste de adquisición de un cliente?, pues os lo voy a explicar. El CAC es la cantidad de dinero que una empresa gasta para obtener un nuevo cliente. Ayuda a medir el retorno de la inversión de los esfuerzos para aumentar su clientela. Y este concepto está relacionado con otro, que es el retorno sobre la inversión (ROI), es decir, si esa inversión que hemos hecho para captar a un cliente la hemos recuperado o no, es positiva o negativa. ¿Y cómo se mide?. Pues el ROI = facturación generada – (inversión y el coste de adquisición).

Como veis un emprendedor debe manejar varios KPI y métricas para la gestión de su negocio. Como digo siempre, es muy difícil pilotar el barco a ciegas, sobre todo a la hora de tomar decisiones y prevenir las pérdidas. Y os voy a poner un ejemplo: En 2008, Howard Schultz, CEO de Starbucks decidió cerrar 7.000 tiendas en todo Estados Unidos porque la compañía había bajado la calidad del café. ¡Imaginaos cerrar 7.000 tiendas a la vez!. ¿El coste?. 30 millones de dólares. ¿Y por qué el CEO de Starbucks tomó una decisión tan extrema?. Pues porque las métricas le decían que si bajaba la calidad de su café, las pérdidas serían mucho más que 30 millones de dólares. Starbucks decidió reestructurarse, invertir en la adquisición del cliente y en alargar su vida útil. Los clientes son el mayor de los activos. Recordad que cuánta mayor sea su vida con nosotros, mayor será la ganancia. Suerte navegantes.

El término bootstraps significa en inglés “cordones de botas” y su expresión en el contexto del emprendimiento se remonta al siglo XVIII, cuando el Barón Münchausen narró sus aventuras por el mundo y de cómo consiguió salir del mar ayudándose tan solo con los cordones de sus botas. Esta actitud de empuje con escasos recursos es la que caracteriza a la mayoría de los emprendedores. Emprender con lo poco que se tiene. En el contexto del siglo XXI, el bootstrapping se puede aplicar al crecimiento de los negocios al paso y en la medida en que obtienen financiación para su proyecto. Por eso quiero darte tres consejos para que puedas emprender con tus propios recursos con éxito.

El primero es que debes emprender no solo de puertas para dentro, sino también de puertas para fuera. Es decir, tu negocio debe tener el suficiente atractivo para que posibles inversores se fijen en él. Debes apostar por tanto por una imagen y diseño que tenga la capacidad de captar la atención de los demás.

Mantén expectativas realistas. Esto es, no te pongas metas que no puedas alcanzar. De lo contrario, conseguirás no solo decepcionarte sino mostrarte demasiado utópico de cara a posibles inversores. Y ya sabes que la utopía es la mayor de las estupideces. Insisto, tus metas deben ser a corto plazo y realistas.

Cuenta con los suficientes fondos como para cubrir tus gastos fijos. Al principio tienes que enfocarte mucho en reducir y controlar tus gastos fijos, pero, a la vez, en poder mantenerlos, porque de ellos dependerá tu crecimiento. Y si no quieres fracasar a las primeras de cambio, debes contar con la suficiente financiación como para sufragar los gastos más elementales.

Con estar tres pautas podrás crecer y escalar tu negocio al ritmo en que vas obteniendo financiación. Esto te va a dar, además, una perspectiva de control, ya que en todo momento tu manejas el timón de tu empresa, ya que la inversión la haces con tus propios recursos.

Por último, voy a hablarte de una de las capacidades que más me asombran de los emprendedores. Y es la capacidad de reinventarse. Verás, recientemente he leído que Netflix, a pesar de tener grandes beneficios en plena pandemia, prevé una caída de sus ventas próximamente. Y al igual que en su momento, supo reinventarse, y pasar del DVD al streaming, ahora va a apostar por los videojuegos. No te extrañes si dentro de poco, no sólo puedas descargarte los nuevos episodios de tu serie favorita, sino videojuegos en línea. Y es que el emprendedor debe estar siempre dispuesto a reinvertarse. A pensar fuera de la caja y crear oportunidades en océanos azules. Si no estás en constante innovación, tu negocio, tarde o temprano, terminará extinguiéndose como los dinosaurios.

Hay cosas con las que tenemos que luchar día a día, y una de ellas es el estrés laboral. El estrés afecta directamente a nuestra calidad de vida, en especial a nuestra salud mental. No voy a hablaros de cuestiones médicas ni psicológicas, no soy experto en esa materia. Pero sí voy a hablaros de que un empresario debe preocuparse de la salud mental de sus empleados, e invertir en que ellos tengan las mejores condiciones y entorno para desarrollar su trabajo. Las bajas médicas más largas y costosas son aquellas relacionadas con el estrés, la ansiedad, la depresión, etc. Y pasan factura no sólo laboral, sino personalmente. Mantener el equilibrio emocional es una prioridad en la empresa.

Por ese motivo, voy a daros algunos consejos para que los apliquéis en vuestra empresa:

1. Evalúa a tu personal. Haz una encuesta de satisfacción. Pregúntales cómo se encuentra, qué necesitan, si tienen algún problema, si están motivados…etc.
2. Lidéralos frente a clientes. Es importante no enfrentar a los clientes con tus empleados. Me refiero a que tus empleados deben sentirse respaldados por ti y la empresa cuando hay un problema con un cliente en particular. Lo contrario, es desmotivarle mucho.
3. Sal de la rutina. Procura organizar en la empresa eventos, talleres o prácticas donde se haga (dentro de las opciones de cada uno) algo diferente al trabajo diario. Piensa en algo lúdico, creativo… donde se fomente el trabajo en equipo.
4. Escúchalos. Sé que es difícil lo que te voy a pedir, sobre todo en empresas de cierto tamaño, pero saca algo de tiempo en hablar con ellos, de manera persona, íntima, procura interesarte por sus asuntos.
5. No todos son iguales. No hay mayor desigualdad que tratar a todos por igual. Cada uno tiene sus particulares y hay personas que requieren de atenciones especiales. No puedes atender a todos de la misma manera. Tenlo en cuenta.

A continuación, voy a darte otra serie de tips para mejorar en la gestión del día a día y que esto redunde en una mejor salud mental tuya y de tu equipo.

1. Aprende a decir que NO. Es difícil, lo sé, pero hay trucos. Uno de ellos es decir: “me lo pensaré”. Esta respuesta genera en el otro una reducción de sus expectativas. Inconscientemente, acepta que la opción del NO puede ser una de las respuestas finales.
2. Rechaza los compromisos. Al final salen mal. Agárrate a “es política de la empresa…” para no aceptar compromisos que puedan mitigar tu estabilidad y mermar tu equilibrio, tranquilidad y salud mental.
3. Cobra por tu trabajo. Regalarlo no te va a hacer que te sientas mejor ni más feliz. Todo lo contrario. Además, estadísticamente, lo que se regala, sale mal. Si al final el cliente resulta desagradecido, te llevarás una gran decepción, que, al menos, tus bolsillos estén un poco más llenos.

En definitiva, como alguien dijo (lo recuerdo quien), cuida de tus empleados, para que ellos cuiden de tus clientes; a lo que añado: cuida de la salud mental de tus empleados, para que ellos cuiden de la tuya.

LA SOSTENIBILIDAD EN LAS EMPRESAS

Las empresas deben ser algo más que un instrumento para generar riqueza. Todos los empresarios debemos tener una ética y hacer que nuestras empresas también la tengan. Me refiero en particular a que todas las empresas deberían de contribuir a la consecución de una sociedad más justa e igualitaria y hacerlo a través de un Programa de Gestión. No hablo de que una empresa se limite a dar un porcentaje de su beneficio a causas benéficas o que colabore con una ONG. No es solo eso, y tampoco es postureo. Se una empresa sostenible significa contribuir activa y positivamente en la diversidad de los entornos profesionales, en aplicar herramientas y modelos de gestión orientados a una transformación real de acuerdo con unos valores de la empresa. Ese es el enfoque y la vinculación que deben tener las empresas. Un compromiso con valores y derechos, por ejemplo, el feminismo o el medio ambiente…

Una empresa, una vez identifique los valores o derechos con los que se siente alienado, debe promover dentro de su entorno herramientas de sensibilización y capacitación entre su personal. Se trata de una cosa seria. La empresa es un organismo vivo y todos sus miembros deben estar en armonía con la política de su empresa. No olvidemos que, en definitiva, y a la larga, una empresa sostenible es una empresa más rentable.

Qué recomendaciones damos para que una empresa sea realmente sostenible.

Primero, debemos pensar globalmente pero actuar localmente. No se trata de hacer un decálogo de principios para luego guardarlo en un cajón o enmarcarlo en la pared. Debemos ser prácticos y pensar qué necesidades a nivel local, de mi comunidad más cercana, podemos cubrir socialmente responsable con nuestra empresa.

En segundo lugar, establecer una estrategia, tanto de comunicación como de actuación. Hacer ver a nuestros empleados, clientes y proveedores cuáles son los principios éticos que van a guiar a nuestra empresa y sobre qué proyectos queremos trabajar.

Y por último, contar con una medición adecuada. De nada sirve aplicar una estrategia si los resultados no se hacen públicos y se democratizan entre los miembros de la organización.

Quizás todo esto pueda sonar muy teórico o filosófico, pero la verdad es que la sostenibilidad en las empresas es ya una cuestión, ya no sólo ética, sino normativa o de cumplimiento normativo. Es decir, debe operar dentro de las empresas como una norma más que cumplir, como, por ejemplo, las normas en prevención de riesgos laborales o de blanqueo de capitales. Así que, queridos seguidores, si tienes una empresa o vas a montar una empresa, piensa éticamente; identifica los valores en los que vas a alienar tu empresa, en definitiva, en qué va a contribuir tu empresa para hacer de este mundo un mundo mejor o, como diría Cándido, el mejor de los mundos posibles.

Muchas veces un emprendedor trabaja con una brújula en la mano, y se mueve según le indique la flecha, ¿verdad?. Pero una brújula no es suficiente. ¿Os sentís identificado alguno?. ¿Y si a la brújula, le añadimos un mapa?. Pues bien, de eso voy a hablaros.

Primero que todo es recomendable antes de iniciar una actividad hacer un ejercicio de reflexión, pero (ojo) que no se quede en la mente, sino negro sobre blanco, ponerlo por escrito. Algunos expertos recomiendan hacer un plan de negocio antes de darse de alta como emprendedor. Yo, personalmente, lo considero insuficiente. Primero que todo, más que un plan de negocio, sugiero tener un business model canvas (del que ya hablaremos en otro post), que es más intuitivo y estratégico. Sin embargo, tampoco podemos quedarnos aquí. Debemos dar un paso más allá, y seguir las indicaciones del mapa. En este sentido, aparte de recoger en un plan o modelo cuáles van a ser nuestros productos o servicios, sus canales de venta, el segmento del cliente al que nos vamos a dirigir, nuestra política de precios, la estructura de gastos, la propuesta de valor, etc., debemos tener una previsión de marketing, operativa y tecnológica, lo más realista posible. Y me explico. Hay que hacer un plan de los recursos que vamos a necesitar (humanos y tecnológicos) y sus costes. No podemos quedarnos solo en calcular la inversión que vamos a hacer o cómo nos vamos a financiarnos. A esa silla le faltaría una pata. Y los recursos, como digo, operativos y sobre todo los tecnológicos, son muy importantes porque pueden hacer que tu negocio vaya a crecer más o menos rápido, o sea más o menos escalable. Mucha gente hace un plan de ventas a 3 o 5 años, y se centra en las cifras, en los ingresos y los gastos, pero deja de lado los recursos. Hay que analizar qué procesos se van a hacer con recursos propios y cuales con recursos ajenos. A veces resulta más rentable subcontratar parte de los procesos de venta, por ejemplo la distribución, pero también –por qué no- parte de la producción. Los recursos humanos, por ejemplo, son caros. Es la parte más costosa de un negocio y un gasto fijo y sostenido en el tiempo. Pues bien, la única manera de controlar a la baja ese coste es apoyarse en la tecnología: automatizar, robotizar. Y esto, muchos emprendedores, no caen cuando inician un negocio. Sólo se centran en las ventas, en los gastos y en la financiación, pero nunca en el grado de digitalización de su negocio. Ese es el verdadero camino. Todo mapa debe tener presente el hito tecnológico.

Cuando vamos a contratar a alguien, solemos cometer el error de hablar o de negociar el salario hablando en términos de neto, es decir, lo que le que queda limpio al trabajador. Pues bien, si quieres tener una buena organización de tus finanzas, no cometas este error, porque afecta a tu bolsillo. Y afecta en el sentido de que si pactas o negocias un salario en neto, entonces, estás asumiendo tú la retención de IRPF que debe asumir el trabajador como parte de sus obligaciones tributarias. Imaginemos que un trabajador tiene una retención del 7% y luego, por diversas circunstancias relacionadas con su situación familiar, esa retención sube a un 11%. Esto significaría que deberías retener de más al trabajador en su nómina y que, consecuentemente, cobrará de menos en términos de neto, es decir, le queda menos cantidad líquida a percibir. Si eso sucede (que sucede en la realidad), el trabajador no va a entender ni a ver de buen grado que ahora le reduzcas el importe de su salario, porque él en todo caso ha pactado un neto. O bien imaginemos que pactas un neto con un trabajador que le contratas en el mes de octubre, y durante ese primer año, durante los meses que le quedan, no debes practicarle retención, pero (aquí llega la sorpresa) al siguiente año sí debes practicarle retención. ¿Qué sucede?. Su líquido a percibir se ve mermado porque donde antes cobraba una cantidad limpia sin retención de IRPF, ahora ve cómo se le retiene un porcentaje que hace disminuir la cantidad final resultante.

El trabajador, desde el minuto uno que se le contrata, debe ser consciente y conocedor que, al igual que la empresa debe pagar sus impuestos, él también. Y que por ese motivo se le retiene de su nómina un porcentaje que va a Hacienda, y que luego en su declaración de la renta, aparece reflejado como un pago a cuenta. No podemos asumir la carga fiscal nuestra y, además, la de los trabajadores.

Si pactas en bruto, no sólo estás pagando lo justo, sino que te estás ahorrando dinero, planificando mejor tus finanzas y podrás sacar ratios y cálculos más exactos acerca de la rentabilidad de tus empleados. Por ejemplo, si quieres saber a cuánto debes cobrar el precio/hora o si un trabajador cubre o no su coste salarial, para ello, debes tener en cuenta el bruto y no el neto. Y cuando el empresario, acostumbrado a hablar y pactar en neto, hace cuentas de la rentabilidad de un empleado y analiza que no sólo paga un salario líquido y una seguridad social, sino una parte del IRPF del trabajador, en ese momento, se da cuenta de su error. Pues bien, hagamos las cosas bien. Hablemos y pactemos en bruto, y dejemos que cada uno pague los impuestos que le corresponden.

Cuando alguien decide emprender, una de las primeras dudas que le asaltan es: ¿lo hago sólo o acompañado?. Hay opiniones para todo. Unos piensan que mejor sólo, para que así nuestros aciertos y errores no dependan de nadie, sino de nosotros mismos. Otros opinan que es mejor rodearse de un buen equipo porque emprender es un acto demasiado solitario. Esta es, sin duda, la opinión mayoritaria. Son muchos los emprendedores a los que hemos entrevistado que, a la hora de darnos un consejo para emprender, nos dicen: rodéate de los mejores. Quizás vaya en nuestro ADN, en la idiosincrasia del español, desde los tiempos de El Quijote y Sancho Panza, siempre hemos necesitado de un escudero, alguien en quien apoyarnos. Pero una cosa muy diferente es tener alguien a quien pedir consejo y orientación, y otra es escoger un socio para iniciar un negocio, para poner en riesgo nuestro capital, nuestro patrimonio y nuestro futuro. No olvidemos que emprender también es liderar, y no todo el mundo vale para ser un líder. En todo caso, rodearse de un buen equipo (como así aconsejan) no es tarea fácil, es más, considero que es la tarea más difícil a la hora de emprender. Durante años he visto cómo los socios de una empresa, tarde o temprano, se separaban; por muchas razones, unas veces por envidias, otras por disputas familiares… incluso por un reparto poco equitativo de las funciones de cada uno.

En todo caso, solo o acompañado, es un decisión demasiado personal. Lo fácil es decirte “rodéate de los mejores”, pero (insisto) no es algo baladí, no se trata de escoger unos amigos para jugar una pachanga de fútbol; es elegir a las personas en cuyas manos vas a poner tu futuro. Y no es fácil. En todo caso, te quiero dar unos tips para el caso de que decidas iniciar tu aventura empresarial acompañado:

1) Establece un organigrama en la empresa. Es importante que cada uno sepa el lugar que ocupa y el roll que tiene dentro de la empresa.

2) Deja claro el reparto de funciones y tareas. Nada mejor contra el intrusismo y el oportunismo.

3) Firma un pacto de socios. Nada de boquilla. Todo por escrito. Lo que está escrito, se lee, y no se discute. Cualquier pacto, acuerdo, compromiso, por pequeño que sea, por insignificante que parezca, mejor por escrito. Evitarás disgustos.

4) Que todo el mundo trabaje por objetivos. En una empresa debe imperar la meritocracia. Los bonus, salarios, dividendos… cualquier emolumento dentro de una compañía (y más tratándose de socios) debe estar vinculado al conseguimiento de unos objetivos y a los méritos de cada uno.

Bienvenidos a los podcast de GRUPO GIE; un espacio pensado para la reflexión y la inspiración de empresarios y emprendedores. Hoy voy a hablaros de la confidencialidad en las empresas.

La confidencialidad tiene básicamente dos vertientes. Podríamos hablar de la confidencialidad en los negocios; de lo importante que es incluir en cualquier contrato o acuerdo una cláusula sobre la confidencialidad de los pactos, de los compromisos obligacionales a los que las partes han llegado. Pero muchas veces nos olvidamos de la confidencialidad interna. Y es de esta confidencialidad de la que os quiero hablar.

Sucede, en no pocas ocasiones, que muchos empresarios no obligan a sus trabajadores y colaboradores a firmar un documento de confidencialidad. Normalmente, en las empresas cuando se incorpora una persona nueva a trabajar, no se acostumbra a darles una capacitación previa, a explicarles la política de la empresa, su misión, visión y valores, etc, en definitiva todas las normas de la compañía. Simplemente se le enseña sus tareas, las funciones que se le va a encomendar, cómo hacerlas, quién es su superior… y poco más. Y menos todavía se le hace firmar un acuerdo de confidencialidad.

Es luego, con el paso del tiempo, cuando llegan los problemas. Aparecen las tensiones laborales, los desacuerdos, los malentendidos, los abusos… Conozco muchos casos en los que un trabajador se marcha a la competencia o se pone por su cuenta y se aprovecha de la reputación de su anterior empresa, de los contactos de los clientes, de la metodología y procesos de trabajo. Desde aquí quiero concienciar a los empresarios de que debemos protegernos de estas situaciones. Pensar en prevenir, mejor que curar e incorporar en nuestro proceso de bienvenida la práctica de firmar acuerdos de confidencialidad con nuestros trabajadores y colaboradores. No nos cuesta apenas trabajo y además ganamos mucho en nuestra imagen de empresa seria y comprometida. Como digo siempre, hay que pensar a lo grande, actuar como hacen las empresas grandes. Te imaginas que entras a trabajar para Coca Cola y no te hacen firmar un acuerdo de confidencialidad?. Pues tu empresa es igual de importante que Coca Cola. No lo olvides.

Hoy voy a hablaros de la importancia de pivotar para tener éxito en los negocios.

En ocasiones, nos obcecamos con una idea o con un proyecto, estando tan encorsetados que no tenemos cintura para pivotar, que no sabemos anticiparnos a posibles cambios negativos o reaccionar ante los mismos. Por eso, conviene tener cierta flexibilidad en la toma de nuestras decisiones. Y os pongo un ejemplo, hablaremos del caso de Andoni Goicoechea, fundador de la cadena de hamburguesas Goiko. Hoy en día cuenta con más de 84 establecimientos en 34 ciudades y factura 60 millones de euros. Lo conocéis, ¿verdad?. Pues bien, este joven médico, de origen venezolano, que un buen día decidió aventurarse a coger un local en traspaso y montar un restaurante de hamburguesas, sintetiza muchos de los consejos que nosotros, desde GIE NOW, damos a nuestros jóvenes emprendedores. Siempre hemos dicho que uno de los consejos que debe seguir un emprendedor es desenamorarse de su idea. Pues bien, Andoni no tuvo miramientos en cambiar su idea inicial. Y eso hace grande a un emprendedor. Al principio, Andoni aprendió mucho de los clientes, de las críticas y sugerencias. Y las aceptaba acomodando su idea de negocio a los gustos y opiniones de los clientes. Eso le hizo dar con la fórmula del éxito. No olvidemos que debemos siempre enfocar nuestro negocio al cliente, ser “cliente-céntrico” y no “producto-céntrico”. En cambio, cuando estás enamorado de tu idea, no aceptas críticas, te molestan las opiniones de los clientes (sobre todo si son negativas), piensas que ellos no comprenden tu idea de negocio, y no deseas cambiar tu trayectoria, no te apartas del camino. Cuando algo no funciona, hay que cambiarlo y cuando funciona, ¿sabéis que hay que hacer?: escalarlo, replicarlo para que crezca con el menor coste posible. Y para ello hay que dejarse llevar por lo que le gusta al cliente. ¿Por qué?. (y repito de nuevo); porque debemos ser una empresa cliente-céntrica. El cliente es lo primero. El negocio gira en torno al cliente, a sus gustos: cómo le gusta el pan, la salsa, la carne, etc.

En palabras de Andoni, “cuando pensamos en desarrollar nuevos proyectos, ponemos la mínima cantidad de gente necesaria para que arranque. Si funciona, lo replicamos”. ¿Sabéis cómo se llama esto?. Esto es el Producto Mínimo Viable. La inversión mínima que un empresario debe hacer para testar si su idea, si su proyecto, es viable. Y sólo entonces, pone toda la carne en el asador. No antes. Este es el tercer consejo que damos a nuestros jóvenes empresarios: que utilicen la estrategia lean startup; esto es, que salgan al mercado con una mínima inversión, con un mínimo desarrollo y que la midan. Solo si tiene aceptación, merece la pena desarrollarla. Como asesor, estoy cansado de ver a empresarios que empiezan la casa por el tejado, que montan un negocio por todo lo alto, con fuegos artificiales, y luego se arruinan porque no funciona: alquilar el mejor de los locales, le meten una millonada de reforma, se gastan el presupuesto en publicidad y marketing y luego, al final, después de todo esto, suben el cierre y esperan a ver qué respuesta tiene el mercado. Esa estrategia está obsoleta. Es del siglo XIX. Cuando todo estaba por inventar. Ahora, hay que invertir en base a un producto mínimo viable. Y eso es lo que ha hecho Goiko con otro de sus negocios: Yakuza, un restaurante de Sushi. Buen provecho!.

Hoy voy a hablaros del océano azul y la gastronomía.

Como sabéis, un océano rojo es un mercado saturado de competidores, de tiburones. Pongamos un ejemplo, el Ecommerce; donde existen dos grandes depredadores del mercado: Amazon y Aliexpress. Pues bien, ahora se quiere meter en el juego otro player: Facebook. El gigante de las redes sociales, a través de Instagram quiere transformar los “me gusta” en “me lo llevo”. Instagram se va a convertir en un extraordinario escaparate para los comercios. Veremos cómo termina la cosa.

Pues bien, si existe océano rojo, también debe existir océano azul. Un lugar donde no hay competidores. El deseo de toda empresa, ¿verdad?. Pero no es fácil llegar a un océano azul. Para ello lo primero que debemos hacer es pensar en nuestros no-clientes. En aquellos que no nos compran, para, con ingenio e innovación, convertirles en clientes. Como digo, se requiere de grandes dosis de innovación. Y la innovación es como el gas, se expande y se contrae ocupando el espacio que le tú le des. Abramos pues las compuertas de nuestra imaginación y pensemos en el mundo de la gastronomía. ¿Qué queda por inventar?. ¿Está todo inventado?. Ojo, no hablo del delivery, que hoy en día está en apogeo. No. Hablo de algo más profundo.

Saber comunicar, es un arte. Y no me refiero sólo a la oratoria, sino simplemente a saber transmitir con claridad un mensaje. Y si este mensaje es una orden, más importante es y si esta orden tiene que ver con un cambio en la política de la empresa, más todavía. Pues bien, muchos de nosotros, como empresarios, no sabemos comunicar. Tened presente una cosa. Somos empresarios, y eso significa que somos soñadores. Un día nos despertamos, después de una apacible siesta, y decimos “he tenido un sueño, quiero que mi empresa sea de tal manera o dedicarnos a tal cosa”. Y luego, a la hora contar nuestro sueño, de transmitirlo a nuestro equipo, nos damos cuenta que ese sueño ha terminado por convertirse en una pesadilla, que nuestra idea no se parece en nada a lo que queríamos que fuera. Una de las principales cualidades de un empresario o de un emprendedor es la creatividad. Y no hay mayor dicha para un creador, que su obra se haga realidad, verla esculpida en mármol o bronce. Pues bien, esto no siempre sucede. ¿Y por qué?. Pues sencillamente porque no hemos sabido transmitir bien el mensaje, contar bien nuestro sueño. A veces, funcionamos por impulsos, el día a día nos come, estamos en el fragor de la batalla, nos ocupamos de lo urgente y no de lo importante…, y no sacamos tiempo para pensar (¡qué importante es pensar!). Y lo primero que debemos pensar es cómo transmitir ese mensaje, para ello os voy a dar algunos tips.

Grupo Gie www.gie.es La transformación digital es, en la actualidad, una etapa más de nuestras vidas empresariales por la que, tarde o temprano, debemos pasar. Cada empresa lo vive a un ritmo y de una manera diferente. Desde el fax al email, desde las reuniones físicas a las videoconferencias, desde el papel al pdf… pero en cualquier modalidad o manera, la transformación digital trae consigo progreso, reducción de tiempo en las tareas, mejor trazabilidad, evidencias y registros del trabajo… en definitiva, la digitalización nos hace más eficaces.

Contrata despacio y despide deprisa.

por Raimundo Díaz - Ceo Grupo Gie www.gie.es

Puede parecer cruel  lo de despedir deprisa pero es cierto. Uno de los errores más  frecuentes que comente un empresario (y como asesor puedo dar fe de  ello) es la lentitud en la toma de decisiones, en especial, a la hora de  prescindir de algún miembro de su equipo. Entiendo que no es una tarea  fácil, que para dejarse el corazón en casa no todo el mundo sirve, pero  somos empresarios ante todo y las decisiones más traumáticas son  aquellas relacionadas con el personal.

Siempre  se ha dicho que para pasar de ser emprendedor a empresario, deben  transcurrir dos años. El primer año, para dar pérdidas y el segundo para  recuperarte y aprender de los errores. Lo cierto es que no es mal  criterio, pero tampoco es una verdad universal. Se puede ser, en  realidad, emprendedor toda la vida o, por qué no, empresario toda la vida.