Skip to main content
Prosto o projektach

Prosto o projektach

By Michał Kopczewski
Baza wiedzy o dobrych praktykach w zarządzaniu projektami.

W każdym odcinku usłyszysz jedną podpowiedź, jak zwiększyć szansę na powodzenie swojego projektu. Całość zbierze się w zestaw dobrych praktyk do wykorzystania w każdym projekcie. Pełną bazę lekcji znajdziesz na stronie www.prostooprojektach.pl.

Jeśli nie masz czasu na długie szkolenia z zarządzania projektami lub dopiero wkraczasz w ten nowy dla siebie świat, niniejszy podcast zapewni Ci kilka szybkich podpowiedzi. I wszystko podane prosto. Jak w tytule.

Zapraszam!
Listen on
Where to listen
Apple Podcasts Logo

Apple Podcasts

Breaker Logo

Breaker

Google Podcasts Logo

Google Podcasts

Pocket Casts Logo

Pocket Casts

RadioPublic Logo

RadioPublic

Spotify Logo

Spotify

Odcinek 33 - Ludzie muszą wiedzieć nie tylko "co jest do zrobienia", ale też "dlaczego mają to robić"
Sponsor powinien poświęcić chwilę, by na pierwszym spotkaniu zespołu zaprezentować wszystkim powody uruchomienia projektu czyli genezę jego zainicjowania. Zrozumienie szerszego kontekstu i sensu całego przedsięwzięcia jest istotne dla członków zespołu, ponieważ motywuje do pracy. Po drugie, uchylenie rąbka tajemnicy dowartościowuje ludzi. Dzielenie się informacją jest dowodem zaufania. Osoby obdarzone takim zaufaniem (członkowie zespołu) chętniej się zaangażują. Po trzecie, dzięki wiedzy o powodach realizacji projektu, wszyscy mogą podejmować trafniejsze decyzje, zgodne z intencjami inicjatorów. Po czwarte, opowieść sponsora o genezie projektu jest inwestycją w samodzielność zespołu. Jest to szczególnie istotne w dłuższych projektach, w których z pewnością pojawią się nowe, nieoczekiwane wątki. Znając praprzyczynę uruchomienia projektu, członkowie zespołu będą w stanie lepiej decydować o tym, co trzeba zrobić. I będą potrafili samodzielnie ocenić, który kierunek prac najlepiej odpowie na pierwotny problem, zdefiniowany w genezie projektu. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
10:24
January 17, 2022
Odcinek 32 - Kick-off to ważne pięć minut dla sponsora
Obecność sponsora na pierwszym spotkaniu zespołu dodaje wszystkim wiary, że projekt jest ważny. Lubimy się angażować w sprawy, które dobrze rokują. Opieka i zainteresowanie ze strony ważnego decydenta jest wyraźnym sygnałem, że warto w tym projekcie być i że nie będzie to zmarnowany czas. Tytułowe "pięć minut" trzeba jednak rozumieć symbolicznie, a nie dosłownie. Sponsor nie może wpaść na spotkanie, jak po ogień. Wówczas osiągnąłby dokładnie przeciwny efekt: zebrani dostrzegą, że w natłoku innych spraw ten projekt może wcale nie być dla niego priorytetem. Trzeba zatem zadbać o to, by sponsor nie tylko na kick-offie był, ale również, by była to obecność "jakościowa" i wiele wnosząca. Samo przybycie nie wystarczy. Sponsor powinien - po pierwsze - przedstawić wszystkim powody uruchomienia projektu, a po drugie - opowiedzieć o swoich oczekiwaniach. Nie jest jednak wykluczone, że sponsor da zespołowi całkowicie wolną rękę w znajdowaniu rozwiązań. Warto, by to jasno zakomunikował. Wtedy zespół zrozumie, że jego zadaniem nie jest bynajmniej podążanie ściśle ścieżką wyobrażoną i nakreśloną przez sponsora, ale że otwiera się szerokie pole do swobodnych poszukiwań. Korzystając z obecności sponsora na spotkaniu inauguracyjnym zorganizujmy też sesję pytań i odpowiedzi. Jeśli członkowie zespołu mają jakieś wątpliwości, to dobrze, by sponsor je rozwiał. Zachęta do dialogu i śmiałego zadawania pytań może być potrzebna, szczególnie w organizacjach zhierarchizowanych, gdy sponsor (np. prezes) może się wydawać osobą ze stratosfery. Po pierwszym spotkaniu zespołu wszyscy powinni mieć pewność, że wiedzą, o co chodzi w projekcie i czego się od nich oczekuje. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
09:22
December 30, 2021
Odcinek 31 - Lider wcale nie musi wszystkiego wiedzieć na pierwszym spotkaniu
Pierwsze spotkanie zespołu projektowego musi być dobrze przygotowane, bo "dobre pierwsze wrażenie można zrobić tylko raz". Na podstawie tego spotkania wszyscy zaproszeni wyrobią sobie zdanie na temat zadania, do którego zostali zaproszeni. To nie znaczy jednak, że lider musi zaprezentować pełną koncepcję projektu (do czego może mieć inklinacje). Jeśli bowiem przedstawi członkom zespołu niemal gotowy plan działania, to ci nie tylko mogą go łatwo zakwestionować, ale też nie poczują się z nim związani. Autentyczne zaangażowanie uzyskamy tylko wówczas, gdy członków zespołu od samego początku dopuści się do dyskusji o kształcie projektu i umożliwi pełen udział w planowaniu. Liderzy czasem w dobrej wierze starają się przygotować całą koncepcję, aby na pierwszym spotkaniu dobrze wypaść i popisać się przygotowaniem do tematu. Czasem boją się, że gdy tego nie zrobią, to nie spełnią oczekiwań pozostałych członków zespołu lub wyjdą na nieprzygotowanych, a ich autorytet ucierpi już na starcie. Nic bardziej mylnego. Z tendencją do jednoosobowego planowania projektu trzeba walczyć. Nie tylko ze względu na to, że reszta zespołu pozostanie wtedy bierna i mało zaangażowana. Również dlatego, że po prostu jedna osoba (lider) nie ma najmniejszych szans, by zrobić to dobrze i uwzględnić wszystkie aspekty czy punkty widzenia. Spotkanie inauguracyjne powinno być poświęcone co najwyżej zaprezentowaniu ogólnej koncepcji, przedstawieniu podziału ról w zespole, a całe planowanie musi odbyć się w kolejnym kroku i z udziałem wszystkich. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
11:08
December 17, 2021
Odcinek 30 - Z zewnętrznymi doradcami współpracujemy tak, by jak najwięcej się nauczyć
Nie wszystkie projekty możemy zrealizować własnymi siłami. Bywa, że konieczne jest wsparcie zewnętrznych konsultantów. Warto zadbać o to, by taka współpraca przyniosła jak najwięcej korzyści. Dobre przygotowanie po stronie zleceniodawcy może w tym wydatnie pomóc. W tym odcinku podcastu jest mowa o dziesięciu elementach dobrego przygotowania do takiej współpracy. Są to: 1. sprecyzowanie oczekiwań wobec konsultanta 2. wybranie silnego lidera projektu 3. podzielenie odpowiedzialności pomiędzy własny zespół projektowy i zewnętrznych doradców 4. przygotowanie precyzyjnego zapytania ofertowego 5. osobiste poznanie zespołu konsultantów 6. przygotowanie dobrej umowy 7. zadbanie o kupno "wędki", a nie "ryby" 8. przetestowanie współpracy z konsultantami na małym zadaniu 9. uformowanie struktury projektu 10. wdrożenie zasad regularnej komunikacji. Im lepiej przygotujemy się do współpracy z konsultantami, tym większa szansa, że wyciągniemy dla siebie maksimum korzyści z takiego wspólnego projektu. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
20:04
November 20, 2021
Odcinek 29 - Rola komitetu sterującego nie dubluje się z rolą sponsora, ani z rolą zarządu
Warto zwrócić uwagę na jasne rozgraniczenie kompetencji pomiędzy sponsorem, komitetem sterującym i zarządem. Wszystkie te role mogą brać udział w podejmowaniu kluczowych decyzji w projekcie. Istotne jest jednak, aby nie przesadzić z ilością osób i organów sprawujących zwierzchni nadzór nad projektem, bo to może znacząco obniżyć efektywność działania. Sponsor powinien być powołany dla każdego projektu. Jest pierwszą osobą, do której zwraca się lider, gdy potrzebuje pomocy w podjęciu decyzji wykraczających poza jego kompetencje. Często już sam sponsor może takie decyzje podjąć, bez eskalowania ich wyżej. Jeśli tak jest, to proces jest efektywny, szybki, a dodatkowo mamy pewność, że sponsor został dobrze dobrany, bo jest decyzyjny. Czasem jednak zajdzie konieczność odwołania się do jeszcze wyższych instancji. Może to być komitet sterujący lub zarząd. Trzeba jednak uważać na ryzyko nakładania się kompetencji tych dwóch ciał decyzyjnych. Może to rodzić nieefektywność, polegającą na konieczności prowadzenia uzgodnień z obydwoma tymi organami. Najczęściej warto postawić na jeden z nich. W niektórych organizacjach będzie to zarząd. Np. w takich, które są niewielkie, a zatem zarząd i tak trzyma rękę na pulsie wielu spraw, a w tym - projektów. Wtedy w ogóle powoływanie dodatkowo komitetów sterujących mija się z celem. W innych organizacjach sytuacja będzie odwrotna. Zarząd okazuje się tak przeciążony obowiązkami, że chętnie ceduje odpowiedzialność za decyzje projektowe, np. właśnie na wspomniany komitet sterujący. Obie opcje są oczywiście dobre, pod warunkiem, że są dostosowane do specyfiki organizacji. Kluczowe jest przy tym jasne określenie, który model przyjmujemy w naszej organizacji, aby liderzy i sponsorzy mieli pełną jasność, z kim powinni się konsultować w kluczowych momentach dla projektu: z komitetem sterującym czy z zarządem. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
08:04
November 02, 2021
Odcinek 28 - Komitet sterujący zarządza całym portfelem projektów w firmie
Komitet sterujący nie zawsze musi nadzorować pojedynczy projekt. Czasem warto rozważyć zorganizowanie jednego komitetu sterującego, który będzie nadzorować wszystkie projekty w firmie. Może to się okazać rozwiązaniem efektywnym, praktycznym i dzięki temu nawet niewielkie projekty mogą być regularnie przeglądane. Zarządzanie portfelem projektów w całej firmie jest niezwykle ważnym elementem kierowania organizacją. Polega na kilku elementach: uruchamianie tylko najważniejszych projektów uruchamianie tylko tych projektów, które są zgodne ze strategią firmy pilnowanie, by liczba otwartych projektów była rozsądna przerywanie projektów, które przestały rokować przesuwanie priorytetów, gdy inna kolejność realizacji projektów okaże się sensowniejsza W mniejszych organizacjach nad całością może próbować panować sam zarząd, ale nierzadko okazuje się, że brak mu na to czasu. Dlatego taki zbiorczy komitet sterujący może skutecznie przejąć tę rolę i zagwarantować należytą kontrolę nad całym portfelem projektów. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
09:58
October 16, 2021
Odcinek 27 - Nie powołuje się komitetu sterującego, gdy skala projektu tego nie wymaga
Komitet sterujący powinien być powoływany jedynie w uzasadnionych przypadkach. Mogą to być następujące sytuacje: projekt jest przekrojowy, dotyczy całej organizacji i trudno znaleźć jednego sponsora, który byłby w stanie sam podejmować kluczowe decyzje; projekt jest bardzo kosztowny, a każda decyzja niesie ze sobą duże implikacje finansowe - bezpieczniej, gdy kilka osób będzie o tym decydować; projekt jest bardzo nowatorski lub wyjątkowo ryzykowny - i w tym przypadku warto, by decyzje podejmowało kilka głów, a nie jedna; w projekcie pracujemy z zewnętrznym dostawcą/podwykonawcą, którego łatwiej kontrolować, mając jego reprezentanta w regularnie spotykającym się gremium. We wszystkich pozostałych sytuacjach powoływanie komitetu sterującego wydaje się niepotrzebne. Szczególnie dla projektów małych i średnich. W nich rolę nadzorczo-decyzyjną z powodzeniem powinien pełnić po prostu sponsor. To pomaga w szybkim podejmowaniu decyzji, skraca czas oczekiwania na nie, a także ułatwia liderowi bezpośrednią komunikację. Ze sponsorem łatwiej się umówić, spotkać, podyskutować czy poprosić o radę. W przypadku komitetu - grona znacznie bardziej formalnego - takich możliwości raczej nie ma. Kontakt lidera z komitetem sterującym przeważnie ogranicza się do prezentowania statusu prac, chęci przedstawienia wszystkiego w jak najlepszym świetle i unikania tematów drażliwych. "Malowanie trawy na zielono" ma miejsce prędzej w relacjach z komitetem sterującym niż ze sponsorem, gdzie spotkania jeden na jednego mogą być bardziej otwarte, a przez to o wiele bardziej konstruktywne. Jeśli mamy dobrego, aktywnego, rzutkiego i otwartego na współpracę sponsora, to powinien on wystarczyć, jako wsparcie dla lidera i kontrola jego poczynań jednocześnie. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
10:35
September 21, 2021
Odcinek 26 - Wybrano sponsora nawet dla oddolnej inicjatywy
Nawet gdy inicjatywa projektowa rodzi się oddolnie, nawet wtedy (a może wręcz szczególnie wtedy) warto znaleźć poplecznika w najwyższych kręgach organizacji. Dobry pomysł bowiem nie wystarczy. Trzeba od początku dbać o to, by miał jak największą szansę powodzenia. Jednym z koniecznych warunków jest chociażby możliwość popracowania nad nim, a na to musi wydać zgodę przełożony lub ktoś z wysoko postawionych decydentów. Trzeba kogoś takiego przekonać, by móc uzyskać zielone światło na rozpoczęcie prac. W projektach inicjowanych odgórnie sponsor zwykle tłumaczy liderowi i zespołowi, jakie są plany, cele, założenia czy powody uruchomienia danego projektu. Inicjatywa oddolna jednak odwraca perspektywę. To lider - sam lub w imieniu grupy inicjatywnej - musi do sponsora dotrzeć i skutecznie go przekonać do swojego pomysłu. O tym, jak przekonywać, mówi słynny "test windy", który sprawdza, na ile potrafimy krótko i skutecznie sprzedać swój pomysł. Oczywiście trzeba go wcześniej dobrze przemyśleć, a nawet przećwiczyć opowiadanie tej krótkiej historii. Bez takiego przygotowania raczej oblejemy test windy, czyli nie przekonamy skutecznie decydenta, którego upatrzyliśmy sobie jako idealnego sponsora. Nie wystarczy go zainteresować. Trzeba uzgodnić z nim konkretne działania, których od niego oczekujemy. Bez tego - wsparcie sponsora może okazać się wyłącznie deklaracją werbalną. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
07:58
July 23, 2021
Odcinek 25 - Sponsor pomaga, a nie tylko wymaga
Czy sponsor buduje autorytet, gdy jest surowy i tylko wymaga? Czy korona by mu z głowy spadła, gdyby zamiast wymagania zajął się też pomaganiem? Oczywiście, że nie, więc warto taką partnerską postawę promować. Sponsor, pomagający liderowi, zaskarbia sobie jego wdzięczność, a to na pewno prowadzi do budowania autorytetu takiego sponsora. Odcinek mówi o ciekawym i skutecznym patencie na nauczenie sponsora takiej właśnie postawy. Tym razem nie zdradzę historii w streszczeniu, aby zaciekawić słuchaczy i zaprosić do wysłuchania przykładu wziętego prosto z życia. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
06:20
July 01, 2021
Odcinek 24 - Sponsor to jedna osoba, a nie grono ludzi (np. zarząd)
Czy zawsze trzeba wyznaczyć tylko jedną osobę do tej roli? Przecież nierzadko kilku członków zarządu jest jednakowo zainteresowanych projektem i jego efektami. Rzeczywiście, gdyby ograniczać rolę sponsora jedynie do śledzenia raportów od lidera, to pewnie mógłby to być cały zarząd. Jednak lider również potrzebuje wsparcia, możliwości konsultacji, pomocy czy po prostu możliwości poradzenia się w trudniejszych sytuacjach. A takiej funkcji nie spełni wieloosobowe grono. Z zarządem nie da się porozmawiać w cztery oczy. Do zarządu nie da się"wpaść na chwilę, by o coś spytać". Z zarządem nie jest możliwa nieformalna rozmowa. Musi być zatem jedna osoba, z którą lider wypracuje sobie ścisłe relacje. Taki bezpośredni kontakt może być nawiązany tylko między dwiema osobami. Pozostali członkowie zarządu mogą obawiać się, że sponsor poustawia wszystko po swojemu, nie biorąc pod uwagę (czasem nieco rozbieżnych) interesów reszty zarządu. Te obawy najłatwiej rozwiać, umawiając się, że kluczowe kwestie sponsor będzie uzgadniał z pozostałymi członkami zarządu. Będzie on wówczas ambasadorem czy adwokatem projektu w gronie zarządu. Sponsor staje się w ten sposób łącznikiem między liderem a najwyższym kierownictwem spółki. Będzie w tym efektywniejszy niż sam lider: łatwiej mu zdobyć przychylność całego zarządu, przekonać wszystkich decydentów do trudnych czy niepopularnych decyzji itp. Pełniąc taką rolę, znakomicie ułatwia zadanie liderowi projektu. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
07:28
June 18, 2021
Odcinek 23 - Sponsor utrzymuje bieżący kontakt z liderem projektu
W najlepszych projektach świetnie funkcjonuje tandem: sponsor - lider projektu. Ścisła współpraca między tymi dwoma osobami, to klucz do sukcesu projektu. Zwykle wykres zaangażowania sponsora w czasie przypomina literę "U": jest aktywny na początku (gdy zleca zadanie) i na samym końcu (gdy trzeba je odebrać i rozliczyć zespół). Tymczasem idealny wykres przypominałby raczej poziomą linię. Stałe, regularne zainteresowanie przebiegiem projektu to model wzorcowy. Przy czym wcale nie musi to oznaczać przesadnie dużej ilości czasu, którą musiałby poświęcić sponsor. Bynajmniej. Dlatego warte polecenia są bardzo krótkie - ale regularne - spotkania statusowe sponsora z liderem. "Czy jest coś, co mogę dla ciebie zrobić?" - takie pytanie powinno padać z ust sponsora na takich spotkaniach. Lider dzięki temu autentycznie czuje, że może liczyć na pomoc. Przy okazji też budujemy system wczesnego ostrzegania. Jeśli cokolwiek w projekcie pójdzie nie tak, to poinformowanie o tym sponsora na bieżąco ma ogromną wartość. Jest bowiem jeszcze czas na reakcję. Zbyt długie utrzymywanie fikcji lub zwlekanie z otwartą informacją o kłopotach (np. nieuchronnych opóźnieniach itp.) może doprowadzić do sytuacji znacznie gorszej - bez dobrego wyjścia. Szczera i regularna komunikacja na linii lider - sponsor pozwala uniknąć takich sytuacji. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
08:60
June 09, 2021
Odcinek 22 - Projekt ma sponsora, a jego rola jest dla wszystkich jasna
Znaczenie słowa "sponsor" może być nieco mylące w kontekście zarządzania projektami. W języku polskim kojarzy się głównie z pieniędzmi, a tymczasem to bynajmniej nie finansowanie projektu jest głównym zadaniem sponsora. Ma on być przede wszystkim wsparciem dla lidera. Warto bowiem mieć kogoś na najwyższych szczeblach organizacji, komu na projekcie zależy. To znacząco zwiększa szanse powodzenia projektu. Krótko i elegancko oddaje istotę rzeczy taka oto prosta, nieformalna definicja: „sponsor to osoba z najwyższego kierownictwa, najbardziej zainteresowana efektami projektu”. Dlaczego z najwyższego kierownictwa? Tylko tam bowiem znajdziemy osoby odpowiednio decyzyjne, mogące usuwać bariery, przekonywać opornych, budować koalicje czy wskazywać priorytety. Sponsor projektu zdobywa w zarządzie popleczników i buduje przychylność. W relacjach z liderem sponsor nakreśla wizję, ustala kierunek i decyduje o tym, jaki jest ostateczny cel projektu. Szczegóły dookreśli zespół projektowy, ale to zadaniem sponsora jest wyznaczenie generalnego kierunku prac i swoich oczekiwań. Sponsor powinien być widoczny dla zespołu projektowego (nie tylko dla lidera) i to nie tylko w chwili uruchamiania prac, ale przez cały projekt - z pewną regularnością. Gdy widzimy, że ktoś jest autentycznie zainteresowany, mobilizujemy się bardziej i czujemy sens naszej pracy. Na końcu projektu sponsor odbiera produkty prac i je akceptuje. Jeśli od początku utrzymywał kontakty z zespołem, wówczas moment zakończenia i odbioru prac będzie płynny i pozbawiony zaskoczeń. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
12:26
May 26, 2021
Odcinek 21 - Zaangażowanie w duże projekty jest zsynchronizowane z celami okresowymi
Udział pracownika w dużych projektach powinien być skorelowany z jego celami okresowymi. W przeciwnym wypadku lider będzie miał ogromne trudności, by uzyskać pełne zaangażowanie członków zespołu. Jeśli są rozliczani z czego innego - celów biorących się z ich regularnej pracy operacyjnej - to dlaczegóż by mieli "tracić" czas na inne zadania? Mniejsze projekty nie rodzą takiej konieczności. Nie trzeba dla nich modyfikować celów okresowych. Jednak gdy zaangażowanie pracownika staje się znaczące, a projekt większy, wówczas nieujęcie go w celach okresowych (najczęściej rocznych) byłoby błędem. Członek zespołu czułby, że praca w projekcie jest dla niego stratą. Cele roczne zwykle wyznaczamy... raz do roku. Projekty natomiast często rodzą się szybciej i pojawiają się częściej. To oznacza, że mogą nie znaleźć się w celach rocznych, bo zostały wymyślone i zainicjowane później. Jedynym rozsądnym rozwiązaniem jest zatem gotowość do modyfikacji celów rocznych w trakcie okresu, by odzwierciedlić nowe, duże zadania projektowe, o których wcześniej jeszcze nie myślano. Głównie jest to zadanie dla przełożonego, który deleguje swojego pracownika do projektu. Nie wystarczy dodanie nowych celów, ale i zredukowanie w zamian innych zadań (i celów) może okazać się konieczne. Być może część zadań powinna zostać czasowo rozdzielona między inne osoby w dziale. Pamiętajmy, że świat regularnych zadań operacyjnych i świat projektów, to nie są dwa światy, bo pracownik ma jeden kalendarz i musi oba te światy w nim pogodzić. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
10:26
May 14, 2021
Odcinek 20 - Członkowie zespołu aktywnie wspierają lidera
Czy lidera naprawdę trzeba wspierać? Przecież to on ma kierować zespołem. Jak zatem członek zespołu, którym teoretycznie lider zespołu ma zarządzać, miałby wspierać tegoż lidera? Zwykle nie myśli się w ten sposób, a jednak warto odwrócić tradycyjne rozumowanie i wczuć się na moment w rolę lidera. Zawsze ma on najtrudniej. Niesie na swoich barkach odpowiedzialność za cały projekt i jego powodzenie. Oczekiwania co do lidera są ogromne. Ma przecież dobrze zarządzać, motywować, przewodzić, mieć wizję, zarażać pasją, rozdzielać zadania, śledzić postępy, udzielać feedbacku, świetnie się komunikować ze wszystkimi interesariuszami... Wszyscy koncentrują się na wysokich oczekiwaniach co do tej kluczowej osoby. A czy podobnie wysokie oczekiwania mamy co do członków zespołu? Niekoniecznie. Zwykle czują oni znacznie mniej presji, mają przez to większy komfort. Nie muszą się przejmować, gdy coś idzie nie tak. W każdym razie nie tak bardzo, jak lider, którego wszyscy będą "ścigać", gdy pojawią się problemy. Może więc jednak byłoby uczciwie (i efektywnie!), gdyby zespół pomógł liderowi w dźwiganiu tej odpowiedzialności? Jedna możliwość, to równomierne rozkładanie odpowiedzialności i ilości pracy w projekcie. Zbyt często lider bierze na siebie nieproporcjonalnie dużą część roboty, którą postanawia samodzielnie wykonać. Nie w tym rzecz. Nie na tym polega skuteczne prowadzenie projektu. Druga możliwość, to wzajemne wspieranie się członków zespołu. Jeśli tylko da się rozwiązywać problemy, nie włączając samego lidera, to świetnie. Członkowie zespołu powinni współpracować ze sobą bezpośrednio, bo przecież na tym także polega zespołowość. A przy okazji - ulga dla lidera, gdy nie musi się angażować w każdy projektowy detal. Trzecia (i wcale nie ostatnia) możliwość, to pomaganie liderowi w jego obowiązkach. Ktoś z zespołu może przejąć pewne zadania, które tradycyjnie spoczywają na liderze. Dla przykładu: przejęcie odpowiedzialności za komunikację do organizacji, współuczestniczenie w spotkaniach statusowych z zarządem i wspieranie lidera w ich trakcie itp. Widoczne wsparcie ze strony zespołu może być niezwykle istotnym zastrzykiem energetycznym dla lidera. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
12:08
May 02, 2021
Odcinek 19 - Role w projekcie zostały od początku nakreślone
Pierwsze spotkanie zespołu projektowego, to ważny moment. Od tego, jak zostanie przeprowadzone, wiele zależy. Nastawienie uczestników zbuduje się na podstawie tego pierwszego wrażenia, które... (jak mówi powiedzonko) możesz zrobić tylko raz. Ważną informacją, którą każdy musi z tego pierwszego spotkania wynieść, jest jego rola w zespole. Nie chodzi, rzecz jasna, o szczegółową listę zadań, ale o ogólny zakres odpowiedzialności poszczególnych osób w projekcie. Lider będzie skuteczniejszy, gdy zamiast wskazywania detalicznych zadań przekaże każdemu w zespole odpowiedzialność za pewien obszar i pozwoli na pewną dozę samodzielności i inicjatywy w tym zakresie. Ręczne sterowanie każdym prowadzi nieuchronnie do bierności i oczekiwania na kolejne zadania zlecane przez lidera. Tymczasem aktywna rola wszystkich członków zespołu zaczyna się od otrzymania jakiejś funkcji i zakresu odpowiedzialności. Jeśli podzielimy się tematycznie kompetencjami w zespole, to nie tylko każdy poczuje wręcz obowiązek zajmowania się przydzielonym tematem, ale też liderowi będzie o wiele łatwiej. Nie będzie musiał w każdej chwili myśleć o wszystkich wątkach, bo już na spotkaniu inaugurującym zdelegował obszary zadań na każdego z członków zespołu. Np. osoba z działu IT będzie w projekcie odpowiadać za całość zagadnień związanych z opracowaniem nowych rozwiązań technologicznych; osoba z działu HR będzie w całości odpowiadać za wypracowanie treści szkoleń dla pracowników; ktoś ze sprzedaży będzie odpowiadać za konsultowanie nowych rozwiązań z zaufanymi klientami itd. Nie są to pojedyncze zadania, ale właśnie obszary odpowiedzialności, w ramach których w trakcie projektu każda z tych osób może samodzielnie zaplanować działania i pilnować ich realizacji. Na spotkanie kick-off warto zaprosić nieco więcej osób. Przełożeni członków zespołu - dowiedzą się z pierwszej ręki, czym zajmie się projekt. Osoby biorące udział w podobnych przedsięwzięciach w przeszłości - jeśli nawet nie są tym razem w projekcie - podzielą się swoimi doświadczeniami. Członkowie zarządu - mogą zechcieć opowiedzieć o genezie uruchomienia projektu i swoich oczekiwaniach. Docelowy zespół powinien być ograniczony, ale na tym pierwszym spotkaniu szersze grono bywa całkiem dobrym pomysłem. Tym bardziej jednak na koniec spotkania lider musi jasno zakomunikować, kto z tego szerszego grona docelowo zostaje w zespole i jaką rolę będzie pełnił. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
10:12
April 27, 2021
Odcinek 18 - Orientacyjnie uzgodniono ilość czasu, którą członkowie zespołu będą poświęcać na pracę w projekcie
Zachęcam do pragmatycznego podejścia w kwestii planowania czasu pracy poszczególnych osób w projekcie. Przewidywanie niezbędnego czasu jest zadaniem trudnym, ale warto spróbować podejść do niego z założeniem, że nie trzeba tego robić idealnie. Wystarczy - dość dobrze. Stykałem się z podejściami skrajnymi, których nie polecam. Jedno z nich, to całkowite zaniechanie planowania czasu pracy. Niektórzy mają awersję do tego zadania, ponieważ są przekonani, że to zbyt nieprzewidywalne, życie i tak zweryfikuje plany itp. W dużej mierze mają rację, ale przecież jest ogromna różnica, czy potrzebujemy kogoś do zespołu projektowego na 10-20% jego czasu czy też na pełny etat, nieprawdaż? Drugie podejście, całkiem przeciwstawne, to szczegółowe wyliczanie czasu dla poszczególnych członków zespołu. Wymaga to oszacowania, ile każda z tych osób miałaby spędzić czasu w projekcie: ile godzin dziennie, ile dni w tygodniu, miesiącu, roku... Niestety, zwykle takie przewidywania rozjadą się potem z rzeczywistością, a wymagają sporego wysiłku planistycznego. W większości przypadków szkoda czasu na aż tak detaliczne planowanie. Niektóre organizacje wymagają co prawda takich kalkulacji, np. gdy za czas pracy osób w projekcie następują prawdziwe rozliczenia finansowe. To przypadek choćby grup kapitałowych, w których spółki świadczą sobie wzajemnie usługi i wystawiają faktury za ich koszt. Godziny są jednym z - a nawet podstawowym - elementem kalkulacji. W większości firm jednak nie ma takiej potrzeby. Jeśli po prostu realizujemy projekty w ramach swojej pracy (i nie fakturujemy ani nie rozliczamy tego czasu), to możemy sobie pozwolić na bardziej zgrubne planowanie. Jeśli nie mamy wyraźnej biznesowej potrzeby prowadzenia formalnych rozliczeń za czas spędzony w projektach, to warto uprościć sobie życie i nie narzucać obowiązku szczegółowego planowania czasu pracy każdego członka zespołu w projekcie. Jednak osobą która zawsze będzie liczyć na jakieś informacje, jest przełożony członka zespołu. To właśnie dla niego będzie istotne, jaką część swojego czasu pracy będzie jego podwładny spędzał w projekcie, a ile zostanie mu na realizację regularnych zadań, których przełożony od niego oczekuje. I tę informację musi mu zapewnić lider projektu. Przy czym wystarczy najczęściej dość ogólna informacja, typu: 1-2 godziny dziennie, 1 dzień w tygodniu lub 50% nominalnego czasu. To zwykle wystarcza, by obie strony (przełożony i lider projektu) zgodziły się co do umownego podziału czasu pracy osoby, która trafia do zespołu projektowego. W planowaniu czasu, szukajmy złotego środka, nie przesadzając ze stopniem szczegółowości, jeśli nie trzeba. Jednak jasna komunikacja z przełożonymi członków zespołu jest w tej kwestii kluczowa. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
11:40
April 20, 2021
Odcinek 17 - Nie ograniczamy się do zakresu obowiązków wynikających z zajmowanego w firmie stanowiska
Wszyscy członkowie zespołu projektowego powinni od początku wiedzieć, dlaczego są w projekcie i co będą robić. W szczególności: za co odpowiadać. Lider najczęściej oczekuje od każdej z tych osób "pokrycia" pewnego zakresu merytorycznego. Przy czym może on być szerszy od zakresu odpowiedzialności na piastowanym na co dzień stanowisku. Powód jest prosty: zwykle ograniczamy liczbę osób w zespole, aby pracowało się efektywniej. Dlatego nierzadko musimy poprzestać na pojedynczych osobach, reprezentujących wybrane działy, piony czy jednostki organizacyjne. Dla przykładu: w dziale zakupów poszczególni kupcy mogą być podzieleni branżowo, ale nie weźmiemy ich wszystkich do projektu. Tylko jeden z nich będzie reprezentował zakupy. Albo sprzedawcy: mogą być podzieleni geograficznie, ale tylko jednego weźmiemy do zespołu projektowego - jako reprezentanta wszystkich, całej funkcji sprzedażowej. Na co dzień możemy więc być tylko jednym z kupców czy jednym ze sprzedawców, mając ściśle określony, wycinkowy zakres odpowiedzialności. Jeśli jednak trafimy do projektu, to najczęściej będziemy odpowiadać za cały dział. Rodzi to dodatkowe obowiązki, chociażby konieczność wewnętrznych konsultacji w dziale, zbierania informacji czy opinii. Członek zespołu projektowego musi tę rolę zrozumieć, by ją prawidłowo wypełniać. Lider powinien już na pierwszym spotkaniu wyraźnie to zakomunikować. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że osoby, które trafiły do zespołu, będą odruchowo ograniczać swój punkt widzenia wyłącznie do swojego codziennego zakresu obowiązków, "zapominając" o reszcie działu. To potencjalnie rodzi poważne konsekwencje. Jeśli lider zakłada, że obecność jednego sprzedawcy załatwia punkt widzenia całego działu sprzedaży, a ów sprzedawca występuje wyłącznie w swoim imieniu, nie konsultując się z koleżankami czy kolegami z działu, to o nieporozumienia nietrudno. Ważne również, by lider zawczasu przedstawił przełożonym kandydatów do zespołu swoje oczekiwania. Ich szefowie powinni dobrze zrozumieć, że poszukujemy reprezentantów całego działu (jeśli tak jest w istocie). Wynajdą wtedy odpowiednie osoby i zadbają o to, by faktycznie mówiły w imieniu całej reprezentowanej funkcji. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
11:34
April 12, 2021
Odcinek 16 - Dopuszczamy "świeżą krew" do zespołów projektowych
Wygodnie i komfortowo buduje się skład zespołu projektowego z ludzi sprawdzonych i doświadczonych. Ciężar odpowiedzialności rozkłada się wtedy na więcej osób, a nie spoczywa wyłącznie na barkach lidera. Jednak ci doświadczeni pracownicy, którzy z niejednego pieca już chleb jedli, bywają najbardziej zajęci. Jeśli są naprawdę dobrzy, to każdy chce ich mieć u siebie. Nierzadko są rozchwytywani i biorą udział nawet w kilku projektach naraz. Czasem lider musi się więc pogodzić z niedostępnością takiej osoby. Trzeba wówczas sięgnąć po kogoś młodszego, mniej doświadczonego, z krótszym stażem. To jednak nie musi być wcale takie złe. Być może lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu? Lepiej zaprosić do zespołu kogoś, kto może się tej pracy poświęcić i ma na to odpowiednią ilość czasu. Dlatego rezygnacja z osoby teoretycznie najlepszej, ale bardzo zajętej, może być naprawdę najrozsądniejszą decyzją lidera. Wiele zależy od tego, czy w danym dziale - z którego potrzebujemy reprezentanta - są też inni pracownicy, których możemy brać pod uwagę. Być może znajdziemy tam inne osoby, które mają podobną wiedzę, ale nie udzielały się jeszcze w projektach? Zbieranie doświadczenia w projektach może być ważnym elementem rozwijania pracowników i budowania ich doświadczenia. Kierownictwo firmy, w której realizuje się dużo projektów, powinno zadbać o to, by stale rozszerzać grono osób, biorących udział w projektach. Z jednej strony, jest pokusa, by korzystać zawsze z tych najbardziej doświadczonych, a więc najefektywniejszych, ale z drugiej strony, warto zawczasu uczyć młodszych pracy w projektach, aby unikać wąskich gardeł w przyszłości. Ci najbardziej doświadczeni mogą kiedyś odejść z firmy lub nagle trzeba będzie uruchomić kilka ważnych projektów jednocześnie. Wtedy lepiej mieć szerszą "ławkę rezerwowych". Trzeba tylko myśleć o tym zawczasu, na przykład zapraszając mniej doświadczonych pracowników do realizacji prostych i krótkich projektów, będących dobrym poligonem doświadczalnym. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
10:22
April 07, 2021
Odcinek 15 - W składzie zespołu są takie osoby, które będą naprawdę pracować
Skład zespołu powinniśmy dobrać tak, aby znalazły się w nim wyłącznie osoby, które będą naprawdę mieć czas, siły, chęci i możliwości, by w projekcie pracować. Nie chodzi tu o cechy charakteru (pracowici - tak, leniwi - nie), bo to wszyscy czujemy intuicyjnie. Chodzi o wzięcie pod uwagę również innych czynników, od których zależy, czy dana osoba będzie autentycznie pracować w projekcie. W tym odcinku zwracam uwagę przede wszystkim na piastowane stanowisko. Nie wybierajmy do składu zespołu osób z najwyższego kierownictwa (dyrektorów, członków zarządu, prezesa). Mogą oni z początku mieć nawet szczere chęci i deklarować swoją gotowość do uczestnictwa w projekcie, ale zwykle życie to weryfikuje negatywnie. Liczne obowiązki rzadko kiedy pozwalają takiemu menedżerowi na pracę w projekcie na równi z innymi. Spróbujmy to zawczasu przewidzieć. Wydaje się, że zazwyczaj optymalnym rozwiązaniem jest wykorzystanie takiego zaangażowania w nieco inny sposób niż włączanie do ścisłego zespołu. Osoby z najwyższych szczebli mogą pełnić rolę sponsora, albo inaczej wspierać projekt, np. jako eksperci, doradcy, mentorzy. Warto uniknąć sytuacji, w której zespół składa się z osób o bardzo różnym wkładzie w jego prace, bo to demotywuje. Lepiej i skuteczniej pracują zespoły, w których ciężar obowiązków jest rozłożony mniej więcej równo, a przynajmniej bez rażących dysproporcji. Dlatego taki dyrektor czy członek zarządu, nawet jeśli jest bardzo zainteresowany projektem, mógłby raczej wyznaczyć któregoś ze swoich podwładnych do zespołu roboczego, a samemu po prostu wspierać te prace wtedy, gdy znajdzie wolną chwilę. Taka zasada również ułatwia pracę liderowi projektu. Powinien on mieć w zespole osoby, którymi może naprawdę zarządzać, w tym: mobilizować do dotrzymywania terminów, wymagać określonej jakości prac itp. Trudno być skutecznym i asertywnym wobec bardzo wysoko postawionych członków zespołu. Na pozór włączenie kogoś z najwyższego kierownictwa jest kuszące. Potencjalnie może nam taka persona zapewnić odpowiedni priorytet projektu, dostęp do budżetu, gwarancję wdrożenia czy siłę przebicia w zarządzie. Jednak na dłuższą metę demotywacja pozostałych członków zespołu (gdy jedni pracują, a inni - nie) jest dużym kosztem. Czasem zbyt dużym. Jeśli więc prezes deklaruje, że jest gotów stać się szeregowym członkiem zespołu projektowego... hmm... bądźmy czujni. Owszem, może się to sprawdzić, ale w bardzo wyjątkowych układach i w mało której kulturze organizacyjnej. Nie tylko o najwyższe kierownictwo chodzi. Są również inne osoby, których włączenie do zespołu może być błędem, z tego samego powodu: braku ich czasu. To są np. pracownicy pełniący jednoosobowo ważne funkcje (np. główny księgowy) lub "gwiazdy projektów", czyli osoby tak pożądane, że rozchwytywane w wielu innych projektach. Rada jest ta sama: czasem lepiej zaprosić do naszego zespołu kogoś innego, ale z gwarancją, że będzie mieć czas i możliwości na koncentrację w naszym zespole niż usilnie starać się o pozyskanie osób "ważnych" czy "sprawdzonych", które nie będą mieć czasu. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
09:53
April 01, 2021
Odcinek 14 - Zaangażowanie poszczególnych osób może zmieniać się w czasie
Wcale nie musimy pracować pełnym składem przez cały czas. W różnych fazach projektu zaangażowanie poszczególnych osób może być różne i nic w tym niestosownego. Jeżeli akurat pracujemy nad czymś, co chwilowo nie dotyczy jakiegoś członka zespołu, to warto dać mu chwilę wolnego w projekcie. Lider nie powinien zmuszać wszystkich do bycia pod pełną parą przez cały projekt, bo to nawet nieosiągalne. I tak nadejdą chwile znużenia i zmęczenia, więc może od razu załóżmy, że będą etapy większej i mniejszej intensywności pracy dla każdego członka zespołu. Nie ma zatem co silić się na zbieranie zawsze pełnego składu zespołu, gdy połowa ludzi będzie się nudzić. Jeżeli wiadomo z góry, że temat spotkania (czy jakiś etap prac) będzie węższy i nie wszyscy będą niezbędni, to odpuśćmy im. Podziękują, bo na pewno mają mnóstwo innych rzeczy do roboty, a wrócą, gdy już będziemy ich naprawdę potrzebować. Dobrym pomysłem jest dawanie ludziom wyboru. Przecież lider nie musi palcem wskazywać, kto konkretnie musi być na danym spotkaniu, a kto nie. Jeśli wydaje się, że ktoś mógłby przyjść, ale nie jest to konieczne, to... po prostu warto dać mu wybór. Jeżeli dana osoba mimo wszystko zdecyduje się na udział i poświęcenie swojego czasu, to na pewno się zaangażuje (bo to była jej decyzja, żeby przyjść). Własne wybory wolimy i szanujemy bardziej, niż czyjś nakaz. Zgodnie z teorią redukcji dysonansu poznawczego będziemy skłonni utwierdzać się w przekonaniu, że słusznie angażujemy swój czas, bo własna decyzja na pewno musiała być dobra! Jednak i tak nastąpią momenty przerw w naszej pracy projektowej. Sprzedawca - dla przykładu - nie musi angażować się we wszystkie etapy rozwoju produktu w dziale badań i rozwoju, więc przez jakiś czas jego udział będzie ograniczony. Może zająć się w pełni swymi codziennymi obowiązkami. Co jednak zrobić, by czyjaś przerwa w zaangażowaniu projektowym nie spowodowała utraty kontaktu z projektem i tym, co się w nim dzieje? Proste rozwiązania są zwykle najskuteczniejsze. Lider może do takiej osoby zadzwonić, spotkać się indywidualnie na krótko lub po prostu rozsyłać krótkie notatki o najnowszych wydarzeniach i podjętych w projekcie decyzjach. Ich adresatami są wówczas wszyscy członkowie zespołu, więc zawsze mogą błyskawicznie zareagować i włączyć się, gdy zobaczą, że któryś z tematów ich dotyczy. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
08:22
March 23, 2021
Odcinek 13 - Skład zespołu jest stały
Niezmienny skład zespołu to generalna wytyczna, od której jednak jest sporo odstępstw. Nie zawsze mamy praktyczną możliwość, by zespół od początku do końca projektu miał ten sam skład, ale powinniśmy się o to starać, gdy tylko ma to sens i jest możliwe. A kiedy nie jest? Po pierwsze - z powodu naturalnych zmian w firmie. Odejścia, przyjścia, urlopy - to siła wyższa. Im dłuższy projekt, tym większe ryzyko, że nie utrzymamy ciągłości składu. Na to nie mamy niestety wpływu. Po drugie - gdy ktoś z zespołu nie realizuje należycie swojej roli. Wtedy lider wręcz powinien szybko podmienić taką osobę. Posiadanie dobrej ekipy jest znacznie ważniejsze niż kurczowe trzymanie się pierwotnego składu. Po trzecie - gdy projekt jest długi i składa się z wyraźnie wyodrębnionych faz, polegających na zupełnie innych zadaniach, do których potrzeba nam całkiem innych kompetencji. Wówczas poszczególne części projektu są realizowane przez nieco inne osoby. Ale nawet w takim przypadku możemy przynajmniej zadbać o to, by w obrębie danej jednorodnej fazy projektu mieć niezmienny skład. Stała ekipa bardzo podnosi efektywność pracy projektowej. Oto kilka argumentów: Ciągłość wiedzy. Będąc od początku w projekcie, znamy całą historię prac: dyskusji, analiz, argumentów, wyborów, rozważanych hipotez, wyciąganych wniosków itp. Natomiast wprowadzając nową osobę do zespołu musimy całe to nasze zbiorowe doświadczenie jej jakoś przekazać, co jest nie tylko czasochłonne, ale też po prostu... niewykonalne w pełni. Oszczędność czasu. Nie tracimy go na tłumaczenie czegoś od nowa osobie, która dołączyła w trakcie. Zaczynamy rozumieć się bez słów. Chwytamy w lot, bo znamy się coraz lepiej w zespole i mamy wspólne doświadczenia, język, wiedzę. Zaangażowanie i odpowiedzialność. Tylko osoby będące w projekcie od początku do końca mają szansę zaangażować się w pełni i przejmować się końcowym rezultatem. Natomiast ktoś dołączający do zespołu czasowo, nie będzie mieć całościowej perspektywy. Być może będzie się starać poprawnie wykonać konkretne zadania, ale nie będzie silnie zmotywowany współodpowiedzialnością za końcowy rezultat. A to oznacza słabsze zaangażowanie w pracę. Jeśli tylko jest to możliwe i sensowne – zadbajmy o stały skład personalny w projekcie lub w całościowo wyodrębnionym etapie projektu. To znakomicie ułatwia zrozumienie, przyspiesza podejmowanie decyzji, zespół się dociera, a więc z czasem robi się coraz łatwiej. Ludzie pracujący w projekcie od początku do końca - a nie wrzucani doń czasowo - są silniej zmotywowani i identyfikują się z projektem i jego efektami. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
11:16
March 17, 2021
Odcinek 12 - To przełożeni oddelegowali swoich ludzi do projektu
Podczas powoływania zespołów projektowych musimy uważać, by nie pominąć przełożonych osób, które chcemy do projektu pozyskać. Chodzi o to, żeby nie iść na skróty i nie zapraszać ludzi bezpośrednio do projektu, zanim się tego nie uzgodni z ich szefami. Mogą oni bowiem mieć inne plany wobec swoich podwładnych. Poza wszystkim, to oni zarządzają czasem i zadaniami swoich pracowników, dlatego jako pierwsi powinni się dowiedzieć, że ich człowiek może być potrzebny w jakimś nowym projekcie. Najłatwiej jest, gdy nie zależy nam na konkretnej osobie. Wtedy odruchowo zgłaszamy się do szefa komórki, by kogoś od siebie do projektu wskazał. Jednak często lider projektu zna ludzi w firmie na tyle, że potrafi sam wskazać konkretne osoby z innych działów, z którymi chce pracować. I tu właśnie należy uważać. Najłatwiej skontaktować się z nimi bezpośrednio i zaprosić do współpracy. Lider odruchowo może uznać, że tak będzie najefektywniej. Niestety właśnie wtedy grozi nam poważna niezręczność, że ich przełożeni dowiedzą się o tych planach jako ostatni. A wtedy mogą (słusznie) uznać, że ktoś nieproszony wchodzi na ich podwórko i zarządza ich ludźmi. Całkiem niepotrzebnie robimy sobie z nich wrogów. Kandydat do zespołu projektowego także poczuje się pewniej, gdy to od własnego przełożonego dowie się o takiej możliwości. Praca w projekcie wymaga poukładania pewnych spraw z szefem, np. zmiany priorytetów, podziału czasu między projekt a codzienną pracę, a może nawet trzeba będzie zmodyfikować cele okresowe. Przełożeni osób, które mają trafić do zespołu projektowego są bardzo ważnymi interesariuszami. Nie zaniedbajmy ich. Lider (lub sponsor) musi zbudować z nimi dobre relacje, opowiadając, o co chodzi w projekcie, i jakie korzyści również oni pośrednio odniosą z tego, że skierują kogoś od siebie do tych prac. Przy odpowiednich umiejętnościach komunikacyjnych i dyplomatycznych zwiększamy szansę na to, że przełożony wyrazi zgodę na udział w projekcie tej wymarzonej przez nas osoby. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
08:29
March 12, 2021
Odcinek 11 - Lider uzyskał pomoc przy kompletowaniu składu zespołu
Istnieje przekonanie, że lider projektu musi być w pełni samodzielny, a jeśli przychodzi po pomoc, to znaczy, że nie sprawdza się należycie w tej roli. To szkodliwy mit. Jest co najmniej kilka kluczowych momentów w projekcie, w których sięgnięcie po pomoc jest niezbędne i efektywne. Takim punktem jest m.in. kompletowanie składu zespołu. Lider zazwyczaj nie jest ani dyrektorem, ani członkiem zarządu - najczęściej jest specjalistą lub co najwyżej menedżerem średniego szczebla. To oznacza, że trudno mu samodzielnie skompletować zespół złożony z osób, pracujących w innych działach. Tu przydaje się pomoc kogoś z najwyższego kierownictwa: prezesa, członka zarządu lub po prostu sponsora projektu. Słowem: musi to być ktoś, kto ma władzę i ma prawo zadecydować o priorytetach. To bowiem konflikt priorytetów jest najczęstszym powodem potencjalnej niechęci przełożonych do "oddawania" swoich najlepszych (czy jakichkolwiek) osób do ogólnofirmowego projektu. Przełożeni mają dla tych osób zawsze inne zadania, w macierzystych komórkach, więc najchętniej zatrzymaliby te osoby u siebie na 100% czasu. No ale takim sposobem nie zrealizowalibyśmy nigdy żadnego projektu przekrojowego w organizacji. Sam lider tych osób nie wyszarpie. Potrzeba jest odgórna decyzja i zakomunikowanie dyrektorom/menedżerom (przełożonym potencjalnych członków zespołu), że projekt jest istotny i wymaga partycypacji. Dla sponsora czy prezesa taka komunikacja to niewielka fatyga, a dla lidera to ogromna ulga. Dlatego warto wręcz uczynić z tego standard. Nierzadko sugeruję, by w stosownej procedurze wprost zapisać, że za skompletowanie składu zespołu odpowiada sponsor projektu (a nie lider!). To może nieintuicyjne, ale słuszne i skuteczne. Lider może wskazać potrzebne osoby i zaplanować odpowiedni skład, ale już w jego faktycznym kompletowaniu powinien skorzystać ze wspomnianego wsparcia. Tak będzie po prostu najsprawniej i najskuteczniej. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
08:30
March 06, 2021
Odcinek 10 - Członkowie zespołu zostali jednoznacznie wybrani
Nie wystarczy wskazać lidera, by efektywnie ruszyć z projektem. Dokładnie tak samo skrupulatnie musimy wyznaczyć osoby do zespołu, by lider nie został sam z bagażem zadań do zrobienia. Mniejsza o formę wskazywania osób do projektu; liczy się przede wszystkim sam fakt, że z imienia i nazwiska wytypowaliśmy konkretne osoby. Nie można tu pozostawić niedopowiedzeń, bo bardzo utrudni to pracę liderowi projektu. Musi on wiedzieć, że ma do dyspozycji skład, na który może liczyć. Nie chcemy, by lider musiał prosić rozmaite osoby o fragmentaryczną pomoc. Jeśli tylko on będzie czuł odpowiedzialność za projekt, a pozostali - nie, to dysproporcja w zaangażowaniu okaże się ogromna. Jeśli skład zespołu nie został formalnie dopięty, to nikt poza liderem nie będzie się przejmować postępami prac. To najprostsza droga do frustracji lidera, a tego zdecydowanie chcemy uniknąć. Tylko jasne powołanie całego składu od początku pozwala na rozłożenie odpowiedzialności na wszystkich. W dużych organizacjach ogłoszenie składu zespołu może przybierać tryb bardzo formalny (np. polecenie służbowe zarządu). W mniejszych - wystarczy mail, slajd w prezentacji inaugurującej prace, wzmianka w newsletterze czy nawet ustny komunikat. Najważniejsze, by ten skład został jasno ogłoszony. Jest to zawsze ogromna ulga i pomoc dla lidera. Ma się na kim opierać, a to podstawa efektywnej współpracy. Projekt to jest wspólna praca i wspólne zadanie. Nie powinniśmy zatem myśleć "projekt Magdy" czy "projekt Andrzeja", utożsamiając go wyłącznie z jednoosobową odpowiedzialnością. Uwaga na takie podejście. Skład zespołu nie może być niedopowiedziany, domyślny czy niewidzialny. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
07:19
March 02, 2021
Odcinek 9 - Zespół projektowy jest niezbyt liczny i przez to zwinny
Mniej znaczy więcej. To popularne powiedzenie dotyczy również zespołów projektowych. Google - dla przykładu - ma zasadę, by nie przekraczać sześciu osób w zespole projektowym. Większe grupy nie pracują efektywnie. Trudno im się zebrać, kłopotliwe jest uzgadnianie wspólnego stanowiska czy sprawne posuwanie prac do przodu. Ale często naprawdę potrzebujemy wkładu merytorycznego od większej liczby osób. Jak to dobrze zorganizować? Zwykle sugeruję tzw. zasadę dwóch kręgów. Pierwszy - kilkuosobowy - to trzon zespołu; ludzie, którzy będą od początku do końca w nim pracować. Drugi, to osoby, które mogą być pomocne w określonych momentach, ale nie muszą być włączane w prace na wszystkich etapach. Będą dopraszani tylko wtedy, gdy akurat zespół poprosi ich o pomoc, opinię czy konsultację. Przydatną zasadą jest zapraszanie nie więcej niż jednego pracownika z danego działu. Trzeba jednak pamiętać, żeby dobrze wyjaśnić, co oznacza reprezentowanie w zespole swojej jednostki organizacyjnej. Chodzi o sprawne pośredniczenie między działem o zespołem projektowym. Trzeba czasem zebrać opinie, porozmawiać z koleżankami i kolegami z działu, by uzgodnić wspólne stanowisko czy poprosić ich o pomoc. Reprezentant działu nie prezentuje w zespole projektowym wyłącznie osobistej opinii, ale jest wyrazicielem zdania całej komórki. W praktyce zatem oznacza to wyjście nieco szerzej poza codzienny zakres obowiązków. Duże zespoły erodują i demoralizują. Zwykle znajdą się w nich tacy, którzy niewiele robią. Także czujemy się mniej zobowiązani do wysiłku, wiedząc, że oprócz nas jest jeszcze dużo innych osób, które mogą wnieść swój wkład. W małych zespołach ten problem nie istnieje: nie schowamy się już tak łatwo za plecami innych. Duże zespoły składają się z ludzi słabiej zaangażowanych niż zespoły małe. Wyjątkowym momentem uzasadniającym zaproszenie szerszego grona, jest pierwsze spotkanie zespołu. Kick-off to dobry moment na poinformowanie szerszego grona o celu i zakresie projektu. Możemy uzyskać wtedy ciekawe komentarze, oferty pomocy lub choćby nawet tylko cenne przestrogi. A potem do pracy zostaniemy już tylko w węższym gronie - sprawnym i efektywnym. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
13:09
February 21, 2021
Odcinek 8 - Lider nie tylko mówi, ale i słucha
W dzisiejszych czasach jesteśmy znacznie bardziej nastawieni na mówienie, prezentowanie czy wręcz autoprezentację niż na słuchanie. Rzadko się uczymy sztuki słuchania, nie szkolimy się z tego zbyt często. Z drugiej strony bardzo doceniamy i lubimy osoby, które autentycznie potrafią słuchać. Świetnie się z nimi rozmawia i zauważamy to natychmiast. Być może dlatego, że to relatywnie rzadka umiejętność. W projektach takim słuchającym na pewno musi być lider. Nie po to zapraszamy specjalistów do zespołu, by ich potem nie słuchać. Dlaczego lider miewa z tym kłopot? Przyczyn może być kilka. Po pierwsze - sam uważa, że wie lepiej. Mam tylko nadzieję, że takich liderów nie ma zbyt wielu. Po drugie - słyszy rzeczy niezgodne z jego przekonaniami. Wtedy zderza się z tzw. efektem potwierdzenia (ang. confirmation bias). Zdania niepotwierdzające jego wizji mogą być przez niego odrzucane. Jeśli nie jest świadomy tego niebezpieczeństwa, to członkom zespołu będzie trudno wyrażać zdania odrębne, niepopularne i nie pokrywające się z "jedynie słuszną" wizją lidera. Po trzecie - wieczny pośpiech projektowy też nie pomaga. Lider może mieć tendencję do przyspieszania prac kosztem swobodnego dialogu i otwartych dyskusji. Tymczasem liderowi powinno zależeć na dobrej atmosferze oraz na zaangażowaniu ludzi. Gdy poczują, że ich zdanie się liczy i mają wpływ na bieg spraw, wówczas będzie większa szansa, że będą czuć satysfakcję z pracy w projekcie. A stąd już prosta droga do rzetelnej pracy z ich strony i do dobrego wykorzystania ich potencjału. Lider powinien być jak faraon. Dlaczego? Dowiecie się z tego odcinka. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
09:29
February 15, 2021
Odcinek 7 - Lider nie bierze na siebie wszystkiego - od początku deleguje zadania
Umiejętność delegowania zadań jest niezwykle ważna dla lidera, choć trudno się tego nauczyć. Szczególnie osoby pracowite, które lubią pracować osobiście, nie będą idealnym liderem, dopóki nie nauczą się dzielenia pracą z innymi. Pracowitych, w dowód uznania za osiągnięcia, często awansuje się na stanowiska kierownicze. Może to być duży błąd. Jak to się mówi: firma traci wówczas dobrego pracownika i nie zyskuje dobrego menedżera. Dlatego też na czele zespołów projektowych powinni stawać raczej ci, którzy dobrze czują się w rozdawaniu zadań i nie mają przed tym wewnętrznych oporów. Dzielenie się pracą po prostu zwiększa efektywność całego zespołu. Drobnych zadań czasem nie delegujemy, bo szkoda czasu nawet na ich tłumaczenie komuś. Tyle samo zajęłoby samodzielne wykonanie. Dlatego tak ważne jest przekazywanie dużych zadań, większych porcji roboty i odpowiedzialności. To jednak tym bardziej wymaga swego rodzaju odwagi od lidera. Pomocne jest ustalenie już na samym początku projektu, że każdy będzie odpowiadał za jakiś obszar merytoryczny. Wówczas łatwiej będzie rozdawać zadania, opierając się właśnie na tych początkowych ustaleniach, np. ze spotkania rozpoczynającego projekt. Również pomocne jest u lidera wyrobienie w sobie zrozumienia, że nie ma jednego sposobu wykonania zadania. Trzeba zaakceptować fakt, że możliwe są różne ścieżki dojścia do rozwiązania. Delegując pracę innej osobie, muszę być gotowy na to, że wykona to inaczej, niż zrobiłbym to ja. Ale to nie znaczy, że gorzej. Marek Tronina, wieloletni Dyrektor Maratonu Warszawskiego, opowiadał mi kiedyś o radzeniu sobie z tą kwestią. Powoli, stopniowo, uczył się zaakceptowania faktu, że sam wcale nie musi do ostatniej chwili osobiście pociągać za wszystkie sznurki. Gdy na kilka minut przed startem może spokojnie pospacerować, niczego już osobiście nie robiąc, to najlepszy znak, że udało się wszystkie zadania przekazać odpowiednim osobom i że ma do nich zaufanie. Można i warto się tego nauczyć – dla większej efektywności zespołu i dla własnej higieny pracy jako lidera. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
12:23
February 11, 2021
Odcinek 6 - Lider projektu nie tylko zarządza, ale i bierze na siebie część zadań
Aby być dobrym liderem, trzeba zdobyć zaufanie zespołu. Sprawa jest prosta, gdy na czele projektu staje ktoś z autorytetem, np. wieloletni pracownik, poważany przez wszystkich, który już niejeden projekt skutecznie poprowadził. Czasem jednak trzeba na to zaufanie sobie dopiero zapracować. Na przykład wtedy, gdy lidera nie wszyscy znają, jest nowy w organizacji lub po prostu nie prowadził jeszcze projektów. Jednym ze sposobów na szybkie zbudowanie zaufania jest pokazanie zespołowi, że pracujemy razem, wszyscy jesteśmy równi, jedziemy na jednym wózku, a lider się nie wywyższa i nie unika roboty. Model, w którym lider jest tylko pilnującym, koordynującym – jest niedobry. Nikt nie lubi takiego strażnika, który zajmuje się wyłącznie pilnowaniem i poganianiem innych. Tak na pewno nie buduje się autorytetu w zespole. Zdobywać go można oczywiście wiedzą merytoryczną, ale nie zawsze to lider musi być tym najmądrzejszym w danej kwestii. Innym sposobem jest właśnie dawanie dobrego przykładu. Lidera, który sam zakasuje rękawy, znacznie łatwiej polubić. Doskonałym przykładem takiego stylu kierowania był Andrzej Zawada, legendarny kierownik wypraw himalajskich, na których zawsze dawał przykład innym, biorąc na swoje barki (dosłownie) kawał ciężkiej roboty. Upływ lat nie zmieniał jego podejścia. Nawet w wieku siedemdziesięciu lat potrafił młodszym przewodzić, nie tylko z namiotu bazowego, ale również osobiście wynosząc liny i poręczując drogę. Nie powinno dziwić, że całe środowisko zgodnie mówiło na niego po prostu: lider. Zatem: liderze, pracuj ze swoimi ludźmi. Przydzielaj sobie jakąś część zadań. Pokaż, że się nie wywyższasz, że nie unikasz takiej samej roboty, jakiej oczekujesz od innych. Docenią to, a ty zyskasz zaufanie i zbudujesz autorytet, co pozwoli skutecznie poprowadzić zespół do sukcesu. Ważne jednak, by utrzymać odpowiednie proporcje. Lider bierze na siebie część (!) zadań, ale nie całość. Zagrzebanie się w robocie uniemożliwiałoby liderowi ogląd całości i skuteczne kierowanie projektem. Łatwo wtedy przegapić ważne sygnały, płynące z zewnątrz. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
08:29
February 07, 2021
Odcinek 5 - Lider projektu jest odpowiednio umocowany w strukturze firmy
Dobór lidera projektu nie tylko dotyczy jego doświadczenia czy cech charakteru, ale również nie bez znaczenia jest jego pozycja w strukturze organizacyjnej firmy. Jeśli projektem miałby pokierować szeregowy pracownik, to będzie mu niezwykle trudno. Będąc osobą niedecyzyjną napotka mnóstwo trudności w szybkim uzyskiwaniu zgód. Będzie skazany na częste konsultowanie się z przełożonymi, co wydłuża czas trwania projektu. To również nie przydaje takiej osobie autorytetu w gronie samego zespołu projektowego. Jednak w poszukiwaniu osób decyzyjnych możemy niechcący popaść w drugą skrajność, równie niekorzystną. Bywa (rzadko, ale zdarza się), że do prowadzenia projektu aż się rwie któryś z dyrektorów lub nawet członków zarządu. To z pozoru świetnie, bo wysoko postawiona osoba na czele stwarza obietnicę skuteczności działania i pewnego wdrożenia. W teorii wygląda to dobrze, ale praktyka szybko weryfikuje takie pomysły. Szybko okazuje się, że ktoś taki ma niewiele czasu na pracę operacyjną i faktyczne prowadzenie zespołu projektowego. Menedżerowie (zbyt) wysokiego szczebla są na tyle zajęci, że mają na głowie znacznie więcej tematów i projekt szybko staje się zaledwie jednym z nich, nie zawsze priorytetowym. Nie da się prowadzić projektu z doskoku, mając mało czasu. Obie powyższe skrajności są zatem równie nieefektywne. Idealnego kandydata należy więc szukać gdzieś w środku struktury organizacyjnej, choć raczej wyżej niż niżej. Zawsze jednak można takiej osobie od samego początku w łatwy sposób pomóc, by wzmocnić jej postrzeganą pozycję. Trywialnym sposobem jest osobiste mianowanie takiej osoby przez członka zarządu czy prezesa. Może on przyjść na pierwsze spotkanie zespołu, wyrazić poparcie i własnym autorytetem takiego lidera dodatkowo wzmocnić. Kosztuje to raptem kilka minut czasu prezesa. Innym patentem jest ustanowienie czasowej linii raportowania: lider może wprost raportować do zarządu na czas trwania projektu, co od razu jest w organizacji zauważone i niewątpliwie jest ważnym sygnałem dla wszystkich, że projekt jest naprawdę priorytetowy, a pozycja lidera - mocna. Inaczej jest w tych firmach, które mają w swoich strukturach Dział PM, w którym pracują etatowi menedżerowie projektów (PM - Project Managers). Wtedy sprawa jest prosta: to stąd rekrutują się liderzy projektów i nie trzeba poszukiwać ich w innych miejscach firmy. Jest prościej, ale większość firm takiego działu nie ma. Ma on bowiem sens tylko wtedy, gdy naprawdę mamy do poprowadzenia dziesiątki projektów w roku, a Dział PM może liczyć na stałe obłożenie pracą. W każdej sytuacji warto zadbać o odpowiednie umocowanie lidera już na samym starcie, bo rzuca to światło na postrzeganie całego projektu, a pośrednio - także wpływa na jego końcowy sukces. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
07:23
February 03, 2021
Odcinek 4 - Jeśli lider jest początkujący, ma do współpracy mentora
Chciałoby się, by lider zawsze był osobą doświadczoną. Nie zawsze jednak mamy taki komfort. Nierzadko wszyscy dobrzy kandydaci są zajęci, albo jest ich mniej niż projektów do poprowadzenia. Wtedy trzeba sięgnąć po kadry młodsze i mniej zorientowane w sztuce kierowania projektami. Każdy musi kiedyś poprowadzić projekt po raz pierwszy. Lider rzucony na głęboką wodę będzie musiał nauczyć się pływać, ale… jakim kosztem!? Bywa to trudne i stresujące doświadczenie. Może też oznaczać ryzyko popełnienia błędów, co odbije się negatywnie nie tylko na samopoczuciu lidera-nowicjusza, ale też na samej organizacji i biznesowych efektach przedsięwzięcia. Czy zatem jesteśmy na to skazani? Niekoniecznie. Warto dla naszego nowicjusza znaleźć mentora, który wesprze go w tym zadaniu. Nawet jeśli założyć, że wszyscy starzy wyjadacze są zajęci, to jednak wygospodarowanie odrobiny czasu na taką współpracę jest całkiem realne ze strony kogoś doświadczonego. Chodzi przecież jedynie o wsparcie z doskoku, pomoc w newralgicznych momentach. A to już dużo. Nie dość, że zapewniamy w ten sposób praktyczną naukę ucznia przez mistrza, to dodatkowo podnosimy znacząco szansę na sukces takiego projektu, co nie jest przecież bez znaczenia. Warto pamiętać, że mentor nie bierze odpowiedzialności za projekt. Ma (tylko i aż) wspierać, ale w żadnym momencie młody lider nie powinien czuć się zwolniony z obowiązku panowania nad swoim projektem. Dobrze jest od początku przedstawić całemu zespołowi taki układ. Lepiej, gdy działamy transparentnie i wszyscy mają pełną jasność, że nasz lider jest dodatkowo wspierany przez kogoś starszego. To bardzo pomaga w zbudowaniu zaufania wśród wszystkich członków zespołu i przekonaniu, że projekt będzie pod dobrym nadzorem. Dostępną opcją jest również współpraca z zewnętrznym mentorem. Całkiem dobre rozwiązanie, gdy naprawdę nie potrafimy znaleźć kogoś odpowiedniego wśród własnej kadry. Jednak mentor wewnętrzny, będący pracownikiem firmy, to opcja lepsza z jednego powodu. Jest to ktoś, potrafiący nie tylko przekazać metodyczne tajniki dobrego prowadzenia projektu, ale również praktycznie podpowiedzieć, chociażby jak radzić sobie z kluczowymi osobami w organizacji. Jak się z nimi komunikować, jak zdobywać ich poparcie, jakiego stylu współpracy używać, aby uzyskać najlepsze efekty. Zewnętrzny mentor tej wiedzy mieć nie będzie. Może natomiast bardzo skutecznie dopomóc w poznawaniu metodyki zarządzania projektem. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
09:57
January 30, 2021
Odcinek 3 - Lider jest dobrym organizatorem i niekoniecznie najlepszym ekspertem merytorycznym
Czy lepszym liderem projektu będzie dobry organizator czy ekspert merytoryczny?  Chciałoby się, by idealny kandydat posiadał obie te cechy. Nie zawsze jednak jest tak pięknie. Jeśli więc mielibyśmy wybierać, to zdecydowanie wygramy, stawiając na czele projektu dobrego organizatora. Dobry organizator poradzi sobie z dokooptowaniem do zespołu ludzi,  którzy wniosą niezbędną wiedzę. Sam też podszkoli się w podstawach zagadnienia na tyle, ile będzie mu trzeba. Nie musi być najmądrzejszy ze wszystkich. Ale powinien sprawnie organizować pracę. Z kolei ekspert merytoryczny, który nie ma zdolności organizacyjnych, będzie mieć kłopoty z odpowiednią mobilizacją zespołu i maksymalnym wykorzystaniem jego możliwości. Zła organizacja pracy zniechęci nawet najlepszych. Styl pracy lidera udziela się pozostałym. Jeśli więc brak mu solidności, punktualności, dobrego delegowania zadań, egzekwowania zadań i terminów czy jakości wykonanej roboty, to negatywnie rzutuje to  na pozostałych i ich podejście. Co więcej, merytoryczny guru może tak dalece zdominować pozostałych swoją wiedzą, że nawet nie będzie pytał innych o zdanie. Lider, który chce sam o wszystkim decydować (bo przecież zna się najlepiej) szybko zostanie sam na placu boju. Inni poczują się niepotrzebni i zrezygnują z udziału w projekcie lub po prostu przestaną się wysilać. Najlepsze rozwiązanie: postawić na czele projektu doskonałego organizatora, a najlepszego eksperta włączyć do zespołu, ale nie w charakterze kierowniczym. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
11:02
January 23, 2021
Odcinek 2 - Zakres odpowiedzialności i uprawnień lidera projektu został jasno określony
Dla wszystkich powinno być jasne, do czego uprawniony i zobowiązany jest lider projektu. Jest kilka grup, które tej informacji będą poszukiwać. Po pierwsze – już sam lider powinien przecież mieć jasność, co to dla niego znaczy, że został wskazany na tę funkcję. Po drugie – zespół projektowy powinien być świadomy, czego lider ma prawo od nich oczekiwać, ale i czego oni mogą się spodziewać ze strony lidera. Po trzecie – inne osoby w organizacji, jak np. zarząd, który będzie lidera rozliczał z efektów prac zespołu. Inną ciekawą grupą są przełożeni członków zespołu projektowego. Powinni mieć jasność, dokąd sięga władza  lidera projektu i jak muszą się podzielić z nim, jeśli chodzi o czas  pracy swoich ludzi, będących częściowo w projekcie, a częściowo – w  macierzystej jednostce organizacyjnej. Nie powinniśmy uznawać, że zakres odpowiedzialności lidera projektu  jest czymś oczywistym. Nie jest, bo różne są firmy i nieco różnie definiują tę rolę. Dlatego przekopiowanie definicji z jakiegoś  zewnętrznego źródła jeszcze nie załatwia sprawy. Trzeba pokusić się o spisanie zadań lidera projektu w danej firmie.  To relatywnie proste zadanie, a dzięki niemu unikamy wielu  nieporozumień, np. kto musi wyrazić zgodę na urlop pracownika będącego w  projekcie? kto dokonuje formalnej oceny pracownika, gdy ten pracował przez pół roku w zespole projektowym? itp. itd. Oprócz typowych zadań lidera, które są realizowane bodaj w każdej firmie (dbanie o realizację celu projektu w założonym terminie i  budżecie, kontrolowanie zakresu, zarządzanie zespołem, raportowanie  statusu prac,…) są również pewne zadania specyficzne dla danej firmy.  I nie znajdziemy ich w żadnych definicjach w internecie czy literaturze  fachowej. Musimy sami je dodać, znając procesy obowiązujące w naszej  organizacji. Np. lider jest zobowiązany rozliczać budżet projektu co  kwartał, albo bierze udział w piątkowych spotkaniach zarządu, albo  akceptuje wydatki z budżetu projektowego do kwoty ____ zł itp. Im lepiej opiszemy, co oznacza bycie liderem w naszej firmie, tym  mniej potem nieporozumień. Odnotujmy to w jakimś oficjalnym miejscu,  czym raz na zawsze utniemy wątpliwości. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
06:48
January 23, 2021
Odcinek 1 - Nominacja lidera została jasno zakomunikowana
Każdy projekt musi mieć kogoś, kto go poprowadzi. Nazwijmy go liderem projektu.  Na marginesie – używam tego terminu, bo lider kojarzy się z autorytetem  i energią do poprowadzenia zespołu za sobą. Lider w tym serwisie będzie  dla mnie zawsze oznaczać dokładnie to samo, co kierownik projektu, project manager (z angielska) czy menedżer projektu. Upewnijmy się  jednak, że jedna osoba została jednoznacznie wybrana i że wybór ten został oficjalnie zakomunikowany w sposób przyjęty w danej organizacji. Oddział bez dowódcy nie powalczy. Lider może wyłonić się oddolnie, owszem, ale nawet wtedy jednoznaczna decyzja jest konieczna. O tym, kto jest liderem nowego projektu, muszą wiedzieć nie tylko sami członkowie zespołu (co oczywiste), ale również inne osoby w organizacji (co już może wydać się mniej oczywiste). Dlaczego? Każdy zespół  projektowy bowiem całkiem często musi korzystać z zewnętrznego wsparcia i współpracy. Jeśli dyrektorzy czy inni menedżerowie liniowi w  organizacji zostaną poinformowani o nowym projekcie i o tym, kto go  poprowadzi, będą przygotowani do współpracy. Taka komunikacja po prostu ułatwia działanie liderowi od pierwszego dnia pracy w projekcie. Nie raz będzie zwracał się do  różnych osób w firmie po taką czy inną pomoc. Dlatego kilka słów  uprzedzających od prezesa czy zarządu może mu ułatwić starania. Projekt może mieć w swoim zakresie prac komponent techniczny czy  informatyczny. Zespół ma wówczas dwie połówki/podgrupy. Czy możemy wtedy powołać dwóch równorzędnych liderów – biznesowego i technicznego?  Możemy postawić kogoś na czele części zespołu, ale lider całości musi być jeden. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
10:06
January 23, 2021
Odcinek 0 - Wstęp
Prosto o projektach. Baza wiedzy o dobrych praktykach w zarządzaniu projektami. Tytuł i podtytuł tego podcastu chyba mówią wszystko: w prosty sposób (mam nadzieję!) przekazuję tu podstawową wiedzę o tym, jak efektywnie prowadzić projekty. To darmowa baza wiedzy dla wszystkich, którzy chcą podszkolić się w tej sztuce.  Podcast powstaje równolegle z uruchomieniem strony internetowej prostooprojektach.pl. Na niej umieszczam każdy nagrany odcinek, ale też opisuję każdą dobrą praktykę w skrócie. Przede wszystkim jednak tam znajdziecie pełną listę proponowanych przeze mnie dobrych praktyk. Idąc po kolei przez tę listę, będę nagrywał kolejne odcinki podcastu.  We wstępie mówię o powodach uruchomienia tego serwisu i podcastu, o typach projektów oraz o tym, jak podchodzić do omawianych przeze mnie dobrych praktyk. Witam wszystkich i zapraszam do słuchania i odwiedzania strony internetowej prostooprojektach.pl. Michał Kopczewski __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license
18:28
January 23, 2021