Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

Zum Abschluss schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl erneut auf das Verhältnis Organisation und Bewegung: Wie weit ist es möglich, Aspekte von Bewegung zu übernehmen? Was kann man insgesamt von Bewegungen lernen, für die eigene Organisationsgestaltung?

Sportbewegungen sind besonders spannend für eine Organisation. Hier hat man Menschen, die ihre Freizeit und teilweise ihr ganzes soziales Leben ganz um einen Verein, also eine Organisation strukturieren.

Wie entsteht dieses Level von Comittment? Und was sind die Werte, die Sportbewegungen haben?

Wir sprechen in dieser Folge über Bewegungen in der Wirtschaft. Und ganz besonders über New Work:

Was ist der einende Wert von New Work? Kann eine Bewegung Erfolg haben, die die Arbeitskultur in ganz unterschiedlichen Wirtschaftsunternehmen adressiert? Sind überhaupt die Unternehmen der Adressat? Oder geht es hier mehr um Selbstversicherung?

Diese Folge diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Zusammenhänge zwischen Bewegungen und Organisationen:

Brauchen Bewegungen immer Organisationen, um erfolgreich zu sein?

Gibt es eine andere Lösung, als sich zu verorganisieren und damit starren Regeln und bürokratischen Ordnungen zu unterwerfen, wenn eine Bewegung bestehen will?

Und wie funktioniert das umgekehrt: Wie kopieren Organisationen die Mechanismen von Bewegungen? Was versprechen sie sich davon? Und welche Folgen kann es haben?

Da Bewegungen keine festen, formalen Strukturen haben, können sie auch nicht über Anführer oder Anführerin entscheiden.

Wie schafft man es, in so einer Situation zu Entscheidungen zu kommen, etwa wenn es darum geht, sich auf Ziele zu einigen?

Wie kommen bestimmte Menschen in die Position, dass ihre Stimme mehr Gehör findet?

Können sich Organisation hier abgucken, um selbst besser Führungskräfte zu rekrutieren?

Wann gehört man zu einer Bewegung dazu?

Was sind legitime Gründe, eine Bewegung zu unterstützen – und was nicht?

Im Vergleich zur Organisation besprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille, welche Motivationen, an einer Bewegung teilzunehmen, darstellbar sind und welche der Sache eher schaden.

Organisationen haben Ziele, Familien haben ihren privaten, intimen Kern, den sie mit niemandem anders teilen - was haben Bewegungen als Fundament?

Stefan Kühls These ist, das sogenannte "Letztelement" von Bewegungen sind Werte. Unter bestimmten Umständen können Werte mobilisierungsfördernd sein - also eine Gruppe an Menschen in ihrem Namen zusammen bringen.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl verhandeln in dieser Folge:

1. Was genau Werte sind
2. Wann Werte sich zur Mobilisierung eignen
3. Und ob etwa die "Hater" des YouTubers Drachenlord, oder QAnon Bewegungen darstellen.

Auftakt für Staffel 5:

Entlang des Forschungsinteresses von Stefan Kühl werfen wir einen Blick auf gesellschaftliche Bewegungen.

In der ersten Folge geht es um diese Fragen:

Was macht Bewegungen für Soziolog*innen interessant?

Wie finden Bewegungen heraus, was sie erreichen wollen?

Wie wird man Teil einer Bewegung - und wer entscheidet das überhaupt?

Ist Transparenz in Organisationen für irgend etwas gut? Transparente Gehälter sorgen für Streit, transparente Entscheidungsprozesse lähmen die Abläufe, und eine transparente Schauseite irritiert die Umwelt einer Organisation. Warum sollte man also ein Interesse daran haben, transparent zu arbeiten?

Man stellt sich eigentlich vor, dass für Expertise im Job die Regel "viel hilft viel" gilt. Warum soll es für die Organisation ungünstig sein, wenn ihre Mitglieder schneller, besser und vernetzter arbeiten können? Doch gerade in der Vernetzung stecken Probleme: Wenn sich Mitarbeitende zu stark auf die Anforderungen aus der Umwelt einstellen, zum Beispiel.

Wie können Organisationen damit umgehen, wenn sie keine neuen Mitglieder finden? Welche Möglichkeiten haben sie, ihre Entscheidungen zu vereinfachen, wenn sie dann mal welche finden? Wann ist es besser, das Personal gar nicht selbst zu stellen - sondern andere die Aufgabe machen zu lassen? 

Über die Fragen rundum Rekrutierung, Outsourcing und gute Teamzusammenstellungen.

Was kann man in Organisationen alles zu viel haben?

Natürlich: Personal. Und damit auch Zeit. Arbeitsgeräte. Arbeitsraum. Aber auch zu viel Produktion ist denkbar - wenn die Ware nicht schnell genug weg kommt. Wie gehen Organisation mit Überschuss um - und wer entscheidet überhaupt, was Überschuss und was "kann man bestimmt noch brauchen!" ist?

Eine Organisation kann nur funktionieren, wenn alle Mitglieder wissen, was sie zu tun haben. Da wirkt die Idee, dass man die Ziele von Organisationsmitgliedern gar nicht so genau bestimmen muss, ziemlich kontraintuitiv. Über das Dilemma zwischen Strategieplanung und Zieloffenheit.

Link zum Transkript: 

Kommen die Entscheidungen besser alle aus einer Hand und gelten für alle? Oder vertraut man besser auf die Expertise der Bereiche und lässt sie selbst entscheiden? Beides geht nicht. Was bringt wann mehr, was sind typische Probleme?

Wir diskutieren die Vor- und Nachteile dieser Grundsatzfrage der Organisationsstruktur, unter anderem mit diesen Themen:

1) Wieso Dezentralisierung so einen guten Ruf hat

2) Wieso Digitalisierung einer Organisation immer auch Zentralisierung heißt

3) und wieso die Einführung von flache Hierarchien die Organisation (unabsichtlich?) zentralisiert aufstellt.

Mehr Informationen und das Skript zur Folge gibt es hier:
https://versus-online-magazine.com/de/dilemma-zentralisierung/

Wie stellt man eine Organisation eigentlich richtig auf – zwischen Stabilität und Veränderung, zwischen „etwas Neues entwickeln“ und „am Alten festhalten“? Wie kann Veränderung und Anpassung zum Problem werden?

Das Skript zur Folge:
https://versus-online-magazine.com/de/dilemma-innovation

Will man klare Ziele oder weite Interpretationsmöglichkeiten? Sollen die Mitarbeitenden von der Sache stark überzeugt sein, oder flexibel einsetzbar sein? Ist es besser, wenn alle Fäden an einer Stelle in der Organisation zusammenlaufen, oder soll den Bereichen Autonomie gewährt werden?

Ständig steht man vor einem Dilemma, dessen Bearbeitung jemanden unzufrieden zurück lässt - oder in der Zukunft Ärger bedeutet, weil man nicht hat kommen sehen, dass die andere Lösung besser gewesen wäre. Darum geht es in Staffel 4 von Der ganz formale Wahnsinn.

Ab jetzt gibt es unsere Folgen auch als Skript! Darin sind auch jeweils weiterführende Links - zum Beispiel auf zitierte Literatur - zu finden. Das Skript zu Folge 1 findet sich hier:

https://versus-online-magazine.com/de/dilemmata/

Zum Abschluss der Staffel zum Thema Interaktionen schauen wir auf drei Themen, die zwischen den Folgen immer wieder aufgeblitzt sind:

1. Wenn in Interaktionen Personen darüber entscheiden, wie sich die Situation entwickelt - wie kann man dann noch versuchen, zwischen Person und Mitglied zu trennen, wenn man Interaktionen in Organisationen betrachtet?
2. Wo liegen die Grenzen der Soziologie, um die Abläufe von Interaktionen hinreichend zu beschreiben? Wann braucht man besser Erklärungen aus anderen Disziplinen wie Biologie oder Psychologie? Trifft "die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen" hier zu? Oder können einfach mehrere Ansätze zu gleichrangig wahren Aussagen kommen?
3. Wenn man mithilfe von wissenschaftlicher Methode beschreibt, wie manipulatives, Menschen schadendes und ausbeutendes Verhalten für eine Organisation funktional eingesetzt werden kann - inwiefern wirbt man dann für solche Strategien, schlicht dadurch, dass man ihre Brauchbarkeit erklärt? 

Außerdem gibt es einen kleinen Ausblick, wie es in der vierten Staffel weitergehen wird.

Für funktionierende Workshops, das Stiften von Gemeinsamkeit, oder das diskrete Vermitteln der Botschaft, dass ein Mitglied in der Organisation nicht mehr erwünscht ist, braucht es vor allem eines: Eine begrenzte Anzahl an Teilnehmenden, damit die Interaktion stabil laufen kann.

Was aber passiert, wenn nicht maximal zehn Leute zusammen kommen, sondern hunderte? Und die wollen zusammen auch noch inhaltlich arbeiten? Geht das überhaupt? Und was können Unternehmen von Motivationsquacksalbern - und vielleicht von sogar Massenveranstaltungen der NSDAP lernen?

Diese und weitere Fragen rundum Großinteraktionen - in dieser Folge von Der ganze formale Wahnsinn.

Was haben Deos und gute Mikrofone gemeinsam? Sie verhindern, dass Teilnehme in Konferenzen durch Nebensächlichkeiten irritiert werden. Was vor Ort wichtig ist, wird digital egal - dafür rücken andere Dinge wie, dass man auch tatsächlich verstanden wird in den Vordergrund.

Der Vergleich ist übrigens nicht von uns, sondern aus dem fantastischen Podcast "Methodisch inkorrekt" von Nicolas Wöhrl und Reinhard Remfort übernommen. In dieser Folge sprechen sie kurz darüber, wieso so viele Leute es hinnehmen, wenn man schlecht klingt: https://minkorrekt.de/mi195-storchen-chemtrails/

Neben den Vor- und Nachteilen der wechselseitigen Wahrnehmung mit allen Sinnen in Interaktionen vor Ort sprechen wir in dieser Folge außerdem über die Quellen der Ablenkung in verschiedenen Settings, wieso weniger Körpersprache per Video vermittelt wird, und welche Effekte hinter "Zoom-Fatigue" stecken. Auch dabei hat ein Fundstück aus Methodisch inkorrekt eine Rolle gespielt: 

Das Theorie-Paper "Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue" von Jeremy N. Bailenson.
https://tmb.apaopen.org/pub/nonverbal-overload/release/2

Workshops in Organisationen können zu unterschiedlichsten Zwecken, mit sehr verschiedenen Besetzungen stattfinden. Als gemeinsamen Nenner aller Workshops ist der Ausgangspunkt für diese Folge:

Es geht um ein außeralltägliches Thema, das nicht in einem regulären Meeting geklärt werden kann. Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Der Zeitraum ist begrenzt und kondensiert, auf einen oder zwei Tage - oder auch nur einen halben Tag.

Wie macht man Themen möglichst besprechbar? Welchen Zwecke können Workshops außerdem erfüllen, die außerhalb der offiziell verlautbarten liegen? Wie verhindert man Enttäuschungen?

Diese und weitere Fragen besprechen wir in dieser Folge.

Man macht die ersten Erfahrungen als Kind - vielleicht, wenn man glücklich in seinem Ritterkostüm auf der Geburtstagsparty ankommt und sich dann irritiert fragt: "Moment mal. Wieso bin nur ich verkleidet?" Und im Laufe des Lebens mehren sich dann die Gelegenheiten, in denen man in sozialen Situationen steht und vor unangenehmen Gefühl nicht weiß, wohin mit sich.

Diese Folge thematisiert, wie Scham als körperliche Reaktion funktioniert, ähnlich wie Frösteln oder Schwitzen - aber erst der soziale Kontext erlernt werden muss, der beschämend wirkt. Weiter geht es um verschiedene Auslöser für Beschämung, wie man sich in Organisationen dafür schützen kann, beschämt zu werden - und wieso für die meisten eine beschämende Situation schnell wieder vergessen ist - von dem, der in ihrem Mittelpunkt stand, abgesehen.

Egal ob jüngste Erfolge, die Geschichte von einem absurden Scheitern oder delikate, private Eskapaden: In Organisationen wird nicht nur viel miteinander gesprochen, sondern gerne auch übereinander. In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, welche Zwecke Lästern und Klatsch in Organisationen hat, was beides unterscheidet, warum vor allem Mitglieder an der Hierarchiespitze damit leben müssen, dass sie immer als Gesprächsstoff dienen - und ob es möglich ist, mehr miteinander und weniger übereinander zu sprechen.

Mitglieder in die Organisation reinholen ist schon eine schwierige Aufgabe. Aber wenn sie einmal da sind, ist eines oft noch schwieriger: Sich wieder von ihnen zu trennen. Sei es aus formalen Gründen, weil die Leute zu viel reden, oder weil es in der Seele weh tut und es um aufrichtige und gute Menschen geht: Wie sind die Mechanismen einer Trennung?

Stefan Kühl und Andreas Hermwille sprechen über die Parallelen zwischen Kündigungen und Beziehungsenden, wann man wegbefördert und wann man versetzt, wie für alle Beteiligten Gesichtswahrung hergestellt wird - und welche soziologisch interessanten (und damit menschlich fragwürdigen) Unternehmen so kennen, um ihre Mitglieder zum Gehen zu bringen.

Was macht Bewerbungsgespräche als Interaktion besonders? Welchen Zweck haben die gewohnten Standardfragen für die Interaktion? Wie minimieren Organisationen das Risiko Fremde zu Mitgliedern zu machen, die sie dann doch nicht haben wollen? Welchen Zweck haben eigentlich offizielle Onboarding-Prozesse, wenn alles Relevante über die Arbeit im Alltag gelernt wird?

Und was ändert sich, wenn man nicht als Mitarbeiter*in auf der operativen Ebene, sondern als Führungskraft neu in die Organisation einsteigt?

Diese und weitere Fragen, diskutiert in dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn. Wie immer mit: Andreas Hermwille und Stefan Kühl.

Wie werden Organisationen damit fertig, dass andauernd die soziale Umwelt in Form von Nichtmitgliedern irgendetwas will? Wenn an den Außenrändern der Organisation irritierende Anfragen auflaufen - Menschen, die im Supermarkt Dinge kaufen wollen, die nicht vorhanden sind, Erwartungen, dass der Bus abseits der Linie fährt, die Beachtung von persönlichen Sonderwünschen in einem Anfrageformular)

- dann stehen die Mitglieder der Organisation vor der Wahl, entweder auf die persönlichen Interessen zu versuchen Rücksicht zu nehmen, was den Formalia der Organisation widerspricht - oder sich auf die formalen Regeln ihres Systems zurückzuziehen, aber dabei die laufende Interaktion zu gefährden.

Wann gibt es Kulanz gegenüber Nichtmitgliedern, wann zeigen sich Mitglieder hart? Wie werden Organisationen dieses nervige Rauschen aus der Umwelt los? Gibt es doch eine Chance, dass zwischen Nichtmitgliedern und Mitgliedern mehr als nur rollenbasierte Interaktion stattfinden kann?

Diese und ähnliche Fragen diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge. (Leider ein weiteres (letztes!) Mal mit schlechtem Ton. Ich kann nur um Entschuldigung bitten /ah.)

Dies ist eine Fortsetzung von Folge 34.

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen, dass man die Selbstdarstellung anderer Personen oder Mitglieder verändern kann, indem man gewisse Punkte überbetont und bestätigt. Das hat in Organisationen ganz verschiedene Zwecke. Wenn Vorgesetzte ihren Untergebenen unterstellen, in einer Sache kompetent zu sein, und diese Unterstellung annehmen, können sie sich danach nicht mehr widersprechen, wenn ihnen aufgrund der Expertise Aufgaben zugedacht werden.

Meistens handelt es sich dabei um kein strategisches Vorgehen, sondern den bekannten Umstand, dass man im Kreis von Freunden oder einer Abteilung eine gewisse Rolle einnimmt und beginnt sich an bestimmte Erwartungen zu halten, ohne dass man je entschieden hat, diese Rolle einzunehmen.

Für Stefan Kühl mündet das in die bemerkenswerte Feststellung: Wir entscheiden als Personen oder als Mitglieder nicht selbst, wie unsere Selbstdarstellung aussieht. Diese Entscheidung liegt bei unserer Umwelt.

Taktvolles Verhalten bezeichnet im soziologischen Sinn die Unterstützung der Selbstdarstellung anderer. Wenn jemand einen Witz erzählt, hält die Person sich für witzig. Dann ist es taktvoll, zu lachen - unabhängig von der Qualität des Witzes.

Taktlos ist man also dann, wenn jemand bestimmte Erwartungen hat, wie auf sein Handeln reagiert wird - und diese Erwartung enttäuscht wird.

In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl

• wie Takt in Freundschaften funktioniert
• wieso Organisationen eigentlich Orte der Taktlosigkeit sind
• wie das Fehlen von Hierarchie wieder zu mehr Höflichkeit nötigt
• wer dem Chef noch offen sagen kann, dass er sich unmöglich verhalten hat.

"Doppelpass alleine? Vergiss es."

Was eine schlichte, aber zutreffende Wahrheit im Fußball ist, gilt genauso für Interaktionen. Wer versucht mit anderen zu interagieren, die sich aber dem Gespräch entziehen, findet sich in einer unangenehmen Situation wieder. Entsprechend ist es gesellschaftlich verpönt, Gesprächsanbahnungen einfach auflaufen zu lassen. Gesprächsangebote vollständig zu ignorieren, nicht einmal zu erklären, wieso man gerade nicht reagieren will oder kann, sorgt für massive Irritationen bei allen Anwesenden.

In dieser Folge sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber

• welche Möglichkeiten es in Interaktionen gibt um darzustellen, dass man unbeteiligt oder sogar ablehnend zum Geschehen steht
• welche Gründe es gibt, um sich von Interaktionen zu distanzieren
• wo in Organisationen ungewollt Interaktionen entstehen, die niemand so richtig will
• wie schwierige Interaktionssituationen gelöst und erst dargestellte Abwesenheit überwunden werden kann.

(Am Ende der Folge wird ein Literaturhinweis versprochen. Den reichen wir nach.)

Herzlich Willkommen zu einer neuen Staffel von Der ganz formale Wahnsinn!

Die kommenden Folgen beschäftigen sich mit der Rolle von Interaktionen in Organisationen. Welche Vorraussetzungen haben sie? Für welche Zwecke sind sie gut geeignet, wo liegen ihre Grenzen? Welche Typen von Interaktionen kann man unterscheiden?

Zum Auftakt beschäftigen wir uns zuerst mit zwei Begriffen: "Wechselseitiger Wahrnehmung", eine Vorraussetzung für Interaktionen - denn es ist ihr Kennzeichen, dass sie unter Co-Präsenz der Beteiligten stattfinden.

Und daraus hervorgeht das zweite Thema: Die Selbstdarstellung. Überall, wo ich mit anderen Anwesenden interagiere, treffe ich Entscheidungen darüber, wie ich in der Interaktion auftreten will - welchen Eindruck ich versuche zu machen oder welche Eindrücke ich tunlichst vermeiden will. Meine Umwelt reagiert auf meine Darstellung - und bestätigt sie oder stellt sie infrage. So entsteht in Co-Produktion meine Selbstdarstellung - ohne dass ich sie selbst vollständig steuern kann.

Zum Staffelabschluss blicken Stefan Kühl und Andreas Hermwille noch einmal auf ausgewählte Organisationsprinzipien, die auf verschiedene Formen in der zweiten Staffel Erwähnung fanden. In Kürze besprechen sie: 1) was macht das jeweilige Prinzip aus 2) was sind seine Vorteile 3) mit was für Problemen muss man rechnen.

Im Einzelnen geht es um:

1) Die bürokratische, funktional differenzierte Organisation (mit Arbeitsteilung, Fachkräften und klassischer Hierarchie)

Vorteil: Ausbildung von Expertise, klare Entscheidungen, Entwicklung von Routine im Erledigung von Aufgaben
Nachteil: Langsamkeit beim Treffen von Entscheidungen, die mehrere Bereiche betreffen

2) Matrix-Organisationen

Vorteil: Zusammenführung mehreren Differenzierungen (nach Kunden, Produkten und Funktionen) auf einzelne Bereiche macht es möglich, mehrere Perspektiven abzudekcen

Nachteil: Die Hierarchie ist weit weg, um Entscheidungen zu treffen - man muss die Konflikte selbst austragen.

3) Selbst-Organisation 

Vorteil: Erhöhte Motivation der Mitglieder, Wahrscheinlichkeit für eine bessere Anpassung an die Umwelt

Nachteil: Bei ernst gemeinter Autonomie: Der Verlust von Steuerungsfähigkeiten.

4) Purpose Driven Organization

Vorteil: Man kann alle Fähigkeiten der Mitglieder adressieren, wahrscheinlich sind sie motivierter

Nachteil: Man muss auch all ihre weiteren persönlichen Eigenschaften adressieren, die für die Organisation uninteressant oder irritierend sind.

5) Neue Kombinationen aus den obigen:

Wie funktioniert eine strikt hierarchie purpose driven Organization?

Kann man sich Hierarchiefreiheit in Kombination mit bürokratischer Ordnung vorstellen?

Die Fragen, die in dieser Folge behandelt werden:

1) Wieso es möglich ist, einerseits einen Notstand auszurufen und andererseits das Handeln zu verschieben
2) wie Organisationen damit umgehen, dass Nachhaltigkeit ein Wert ist, zu dem man sich bekennen muss
3) warum Organisationen überhaupt zu bestimmten Werten Stellung beziehen müssen
4) was die Schwierigkeit darin ausmacht, aus der Wertebekundung, nachhaltig zu handeln, auf die operative Ebene zu kommen.
5) wieso es letztendlich Vorgaben von politischer Ebene geben muss, weil Organisationen aus ihrer Eigenlogik heraus nicht in der Lage sind, einen Wert höher zu schätzen als andere.

Wie üblich mit: Andreas Hermwille und Stefan Kühl.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl besprechen in dieser Folge die Rolle von Zahlen in Organisationen entlang von vier Thesen:
1) Zahlen sind universell verständlich. Man muss nicht den Kontext verstehen, um die Zahlen lesen zu können.

2) Das macht Zahlen als Sinnzusammenhänge leichter transportierbar. Man muss bei Übergaben nicht viel erklären - Zahlen können für sich sprechen.

3) Sie sind miteinander verrechenbar - auch wenn das, was sie repräsentieren, nicht verrechenbar oder vergleichbar sein muss.

4) Zahlen sind leicht miteinander vergleichbar. Sobald man verschiedene Ergebnisse hat, kann man diese in Relation stellen und feststellen, was besser und was schlechter ist.

5) Zahlen können handlungsanleitend werden - und dadurch Realität schaffen.

Im Gespräch geht es des Weiteren darum, dass Zahlen konstruiert - aber nicht unbedingt gefälscht werden, und wie Organisationen sich von ihren eigenen Zahlen überraschen lassen können.

Stefan Kühl und Andreas Hermwille besprechen, welche Funktionen Evaluationen in Organisationen haben. 

Einige wichtige Erkenntnise aus der Folge:

1. Evaluationen sind ein Wert an sich geworden. Wer ablehnt, etwas zu evaluieren und von den Ergebnissen lernen zu wollen, muss sich legitimieren.
2. Man hat die Wahl, mit Evaluationen den Status Quo zu bestätigen und zu legitimieren, oder zu lernen.
3. Die Legitimationsfunktion ist latent: Man kann sie nicht offen als Ziel benennen, sondern muss mitführen, dass man offen für das Entdecken von Problemen und Fehlern ist.
4. Organisationales Lernen zu unterstützen heißt aber, die Verhältnisse zu kritisieren. Entweder gibt es Lernchancen – das heißt, etwas muss sich ändern – oder es ist alles in Ordnung. Dann bleibt der Status Quo erhalten.
5. Der Status Quo wird in Organisationen präferiert. Das macht sie zu gewissem Grade lernresisent.
6. Wenn man im Rahmen einer Evaluation eine Organisation so beschreibt, wie sie tatsächlich ist, nimmt man ihr alle Lernchancen.
7. Man muss „langsam enttäuschen“ und darf die Organisation mit ihren Problemen nicht konfrontieren.
8. Wer eine Evaluation durchführt, sollte vorher klären, ob Lern- oder Legitimationszwecke verfolgt werden - um böse Überraschungen zu verhindern.

Wie hoch ist eine angemessene Bezahlung für einen Job?

Wann werden Mitglieder unzufrieden aufgrund ihres Lohns? Wie funktioniert Geld als Motivation in Kombination mit dem Zweck, Handlung und Kollegialität? Und inwiefern wirkt es sich auf die Motivation von Mitgliedern aus, wenn klar ist, dass sie auf ihrem aktuellen Level stehen bleiben werden - egal, ob sie sich besonders gut oder besonders schlecht anstellen?

Dies und weitere Fragen rund um die Leistungsentlohnung in Organisationen in dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn. 

Bildung nimmt in Arbeitsorganisationen einen enorm hohen Stellenwert ein. Wer etwa auf LinkedIn oder einer Stellenanzeige darstellen würde, dass Weiterbildung für die eigene Firma irrelevant sind und sich Mitarbeitende darum privat kümmern sollen, müsste mit hohem Rechtfertigungsdruck rechnen. Wieso ist eigentlich der Fall? Neben dieser Frage besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl

• Den "Montag-Morgen-Effekt": Mitglieder, die eine Weiterbildung besucht haben und ihr neues Wissen anwenden wollen, werden im Organisationsalltag für das Abweichen von ihrem früheren Verhalten sozial sanktioniert.
• Wie Weiterbildungsmaßnahmen als Belohnung für Mitglieder eingesetzt werden
• was Coachings von anderen Bildungsmaßnahmen unterscheidet
• und wie man sie dafür nutzt, Mitgliedern diplomatisch mitzuteilen, dass sie nicht mehr zur Organisation passen.

Im aktuellen Management-Diskurs geht es viel darum, dass man nicht nur Mitglieder in einer Organisation will, die sich gegenseitig Aufgaben zuschieben - sondern dass es man "Teams" will, Kolleg*innen, die wie eine Sportmannschaft für einander einstehen und sich unterstützen.

Stefan Kühl bietet eine interessante Definition an, um zwischen verschiedenen Formen des Zusammenkommens in Organisationen und außerhalb davon zu unterscheiden. Ein Freundeskreis ist demnach eine "Gruppe", in der die Mitglieder einander persönlich bekannt sind und das Austauschen persönlicher Informationen selbstverständlich ist. In Arbeitsorganisationen hat man es dagegen auch mit regelmäßig wiederkehrenden Zusammenkünften zu tun, aber haben die Mitglieder keine andere Wahl, als zusammen zu arbeiten, weil sie dazu beordert worden. Diesen Kontext bezeichnet Kühl als "Team". Schließlich gibt es noch "Cliquen", womit Gruppen in Organisationen beschrieben werden, die nicht von der Organisation formal geformt wurden, sondern aus der Informalität erwachsen sind.

Mithilfe dieser Unterscheidung diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille, was es mit der Forderung an Mitglieder auf sich hat, dass sie stärker füreinander einstehen sollen und nicht wie Kolleg*innen, sondern wie Freund*innen funktionieren sollten.

Bürokratisch aufgestellte Organisationen mit festen Abteilungen, in denen Mitarbeitende einer Chefin oder einem Chef zugeordnet werden, haben bekannte Nachteile: 

• Es entstehen "lokale Rationalitäten", in denen Abteilungsmitglieder für andere Perspektiven blind werden.
• Man ruht sich darauf aus, dass es für die Bearbeitung von Problemen eine Anweisung geben wird. 
• Wenn man Strukturen anpassen will, ist das ein langwieriger Prozess.
  

Mit Holacracy sollen diese Probleme gelöst werden - und außerdem soll eine transparente, demokratisch organisierte Organisation geschaffen werden, in der alle Mitglieder die Möglichkeit haben nachzuvollziehen, was entschieden wurde und wieso.

Stefan Kühl hat jüngst zu holakratischen Organisationen geforscht. Seine Einschätzung ist: All dies gelingt mit Holacracy tatsächlich. Aber: Man handelt sich neue Probleme ein.

Mehr zum Thema:
https://sozialtheoristen.de/2021/01/29/was-ist-das-besondere-an-der-holakratischen-formalisierung-einblicke-in-neue-formen-der-formalisierung-in-organisationen/

Organisationen können beachtliches leisten. Ihre Möglichkeit, Mitgliedschaft unter Bedingungen zu stellen und so erwartbare, miteinander verkettbare Handlungen zu erzeugen, und dabei sogar die einzelnen Beteiligten austauschen können, macht es möglich, sehr komplexe Situationen zu meistern – und zu schaffen.

Während dieser Leistung erzeugen Organisationen aber auch neue Probleme. Diese Folge nimmt in den Blick, wie Organisationen versuchen, auf ihre eigenen Unzulänglichkeiten zu reagieren – wie sie neue Formen der Formalität, oder sogenannte „Management-Moden“ ausprobieren.

Eine Empfehlung von Stefan Kühl: Es ist unproblematisch, Managementmoden in der eigenen Organisation zu verwenden. Aber man sollte sie als Werkzeug begreifen - und nicht als Evangelium.

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die Formate, in denen man in Organisationen zusammen kommen und diskutieren kann, sind vielfältig. Mal gibt es feste Formalia wie eine Tagesordnung und ein Protokoll, mal soll nur jeder reinwerfen, was gerade ansteht, dann geht man wieder auseinander.

Ein organisationsübergreifendes Phänomen ist, dass manche dieser Meeting-Formate von allen Beteiligten als kraftraubend und enervierend empfunden werden, sich aber alle den Zwängen der Formalität beugen und mitmachen. Oder, dass Wortbeiträge ohne Sinn gemacht werden - schlicht nur, um etwas zu sagen. Welchen Zweck erfüllt diese Form von Bullshitting?