組織ラジオ 　いまのたかの

今野がエグゼクティブコーチを始めた20年前に師匠から学んだ4つの視点。それは経営層だけでなくマネージャーの1on1にも役立ちます。

経営層のコーチをする際にその時々の相談事をテーマにすることはもちろん大切です。しかし経営層といえども本来期待される経営資源のマネジメントから視点が外れてしまうことがよくあります。それでは経営層にとって本質的な課題解決にはなりません。

師匠の教えは「経営資源を確認する4つの視点」を持つことです。エグゼクティブコーチは、時にその視点からの質問を投げかけるのです。今回はこの4つの視点についてお話ししています。

4つの視点を聞いた高野の脳裏には、経験上たくさん見てきた光景が走馬灯のように流れました。4つの視点は「経営資源を確認するフレームワーク」に他ならないのです。

マネージャーは自分が担当する部・課・チームの経営資源をマネジメントする人です。だからこの4つの視点はマネージャーの1on1にも役立ちます。

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前回のジョブ・クラフティングの話題の最後にSOC理論という単語だけが飛び出しました。今回はSOC理論について。

一般的に考えてシニアは衰えて、若い頃にできていたことができなくなる、つまり一方的に喪失していくと考えがちです。努力しなければ失う一方なのですが、努力の仕方によっては失うものを補い、新たな価値を獲得することが可能になります。

そこで提唱されているのがSelection（選択）、Optimization（最適化）、Compensation（補償）の３つの要素に基づく戦略です。

「選択」は、それまで追いかけてきた目的や目標から新たな目的・目標に絞り込むことです。現状の自分と向き合ってパラダイムを変えれば絞り込むべき目的・目標が見えてきます。若い頃のように何にでもチャレンジするのではなく、チャレンジする目的・目標を絞り込むのです。

最適化とは、目的・目標が絞り込めたら、その達成のために自分が持つ資源を最適に配分し直すこと。例えば絞り込みによって生まれた時間を、絞り込んだ目的・目標を達成するための能力やスキルの向上に集中的に振り向けるのです。

補償とは、失ったものをそのままにせず、人の力を借りたり、テクノロジーを利用して補うことです。

こうすればシニアには新たな目的・目標が生まれ、それに向かって成長し、失ったと思っていたものも補完できるのです。そこで大切なことは、失ったものをそのままにしないことなのです。

シニア個人の話をしていましたがシニアでなくても、予期せぬ出来事で何かを失ったときにも、この考え方は有用です。個人ではなく組織においても、例えば退職によってエースを失ったとき、リーダーだけでなくチーム全員でSOC理論で考えてみると道が開け、組織が成長し、より強くなるのではないでしょうか。

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前回まで、シニアを「活躍し続ける人材」にするための講義リストについてお話ししてきました。その中で、まず自分のキャリアを棚卸して、自分の価値を再定義してみることをお勧めしました。今野の連想は止まりません。ジョブ・クラフティングが思い浮かびました。

ジョブ・クラフティングはシニアに向けたものではありません。自らが主体的に取り組むことで仕事をやりがいのあるものに変化させる手法です。ジョブ・クラフティングは3つの視点で行います。

1. ​業務クラフティング
2. ​人間関係クラフティング
3. ​認知クラフティング

実は26年間のうちに開発した研修（ワークショップ）の中に、バラバラですが、この3つのワークがあったのです。それは600社を超える実績を持つ組織変革コンサルタントとしての今野のブレないコンセプト「人と組織に自信と勇気と活力を！」を実現する手法でもあったのです。今野は「あの3つのワークを合わせればジョブ・クラフティングになるんだ」と今になって気づいたのです。そしてそれがどの年齢層にも当てはまるワークだけれども、これからの日本のシニアにとってとても重要になるということにも気づきがありました。

今回は、今野が行ったワークショップを実例として上げながら、ジョブ・クラフティングの3つの視点について語りました。

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前回に続き、今回も今野が作成した講義のリスト案をネタに話しました。（話してみると、シニアに限らず、若い人たちにとっても大切な話になっていました。）

前回はリストが「起承転結」になっているとして「承」にあたる第2講を取り上げましたが、今回は「転」の結びとなる第7講についてです。

前回はShared LeadershipとCo-learningがシニア人材の活躍に役立つ重要な要素ではないかという話でした。

今野は、それでは「もしシニア人材を活かす講義をやるとしたら」と思考実験してみました。結果は8回に渡るシリーズの講義リストに。

そのリストは、こちらのリンクから見ることができます。

前回は、変化の激しい現代のマネジメントとしてShared LeadershipとCo-learningについてお話ししました。今回はそこからさらに連想を広げ、その二つは実はシニア人材の活かし方、活かされ方にも有効だろうという話に展開しました。

人生100年時代。会社も個人もこれまでの考え方から抜け出せていないように見えます。それは多くの経験を積んだシニアが後輩に“教える”という構図です。しかし前回のこの番組で触れたように、今や経験を積んでいる者が正しい時代ではありません。

その点、シニアも若者も、それぞれが得意なことについてリーダーシップを取るというShared Leadership、老いも若きも学び合うというC oーlearningが文化として根付いていれば、シニア人材を活かすことができます。それは企業とシニア個人にとってWin-Winの関係です。

ただこの文化は一朝一夕には根付きません。その間もシニア世代は流動します。例えば大手企業の役職者が中小企業に招かれるというケースは今も多く見受けられます。残念ながらミスマッチも少なくなさそうです。そうであるなら、長年在籍していた会社にとっても、シニア個人にとっても、さらにシニアを受け入れる中小企業にとっても三者がWinになる打ち手はないか。

今回はそんな打ち手のアイデアにまで言及しました。

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松下村塾における吉田松陰の教育が、実は現代の組織マネジメントに通じているという話からスタートしました。

環境変化が激しくなく、日本経済が一直線に成長していた高度経済成長期やバブル期。企業におけるリーダーシップはリーダーの経験に依っていました。メンバーもリーダーと同じ道を歩みますから、リーダーが経験から言う言葉や指示は概ね正しかったのです。

しかし社会の変化が激しく、次々に新しいテクノロジーが生まれる現在、経験だけではリーダーシップが取れなくなりました。リーダーが知らない知識やテクノロジーが次々に出現します。そして往々にしてこうした新しいものは若いメンバーの方が詳しいのです。こうした激変する環境に置かれた時代のリーダーシップとはどうあればいいのでしょう？

幕末もまた既存の価値観がひっくり返ってしまう激変する環境でした。そこで日本の次世代リーダーを輩出した松下村塾における吉田松陰の教育の根幹は「先生が教える」のではなく、「上下関係を取っ払い、その分野が得意な人が先生になり、互いに学ぶ」という考えでした。つまりそれぞれが探索してきた新しい知をみんなで学び探求したのです。

これを現代の企業組織に当てはめると、課長にもわからない新たな知識や経験は、課長の権威を下手に守ろうとせず、それを持っている若いメンバーにリーダーをやらせることです（Shared Leadership）。そしてそこでは課長も含めてみんなで議論し学びます。得意な分野があれば、課長も含めて他のメンバーがリーダーとなりお互いにみんなが学ぶのです（Co-learning）。

こうすることで経験だけでは解決できない課題を大胆に解決していくのです。そう考えるとVUCAの時代と言われる現代の様相は、幕末の日本と同じなのかもしれません。

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前回は、もはや社会現象ともなっているラッパー、シンガーのちゃんみながプロデュースしたオーディション“No No Girls”の話題になりました。そのオーディションでのちゃんみなのフィードバックが素晴らしいという話題でした。

高野はさっそく“No No Girls”のYouTubeアーカイブを視聴。その人間ドラマに感動するとともに、ちゃんみなはフィードバックだけでなく人材育成というスコープでも素晴らしい言動・行動をしていると感心しました。

ちょうど同じ時期にNHK「歴史探偵」で吉田松陰の教育をテーマにしていました。松蔭が27歳から処刑される30歳までの2年半の間開いていた松下村塾。なぜこの若さで、この短期間に、明治維新のリーダー、志士たちを輩出することができたのでしょう。

その番組に登場する元WBC日本代表監督の栗山英樹さんは松蔭の言葉を大切にして選手を育成してきたと言います。この番組を見ると、吉田松陰と栗山監督はもちろん、ちゃんみなにも通底する人材育成の極意があるのです。それは今から2300年前に孟子が言っている言葉だったのです。

孟子からちゃんみなまで、そこに共通する人材育成の真理とは何でしょう？

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前々回は認める、承認する。前回は褒める、称賛する。いずれもその本質について語ってきました。期せずして「上司の行動三部作」になりますが、今回はフィードバック（以下、FB）についてです。今回もテクニックは書籍などに譲って、その本質を語ります。

FBは常日頃からするものですが、話を単純化するために半年に一度の評価面談の1on1で行われるFBで考えてみました。実はその1on1の30分〜1時間は、例えて言えばサンドイッチの中身。そもそもそれを挟むパンがなければサンドイッチにはなりません。 1on1の30分の中身を挟んでいるパンに当たるものとは何でしょう？

ひとつは、その30分以前に、日頃よく見てくれている、そして自分を育てようとしてくれているとメンバーが感じる“信頼”です。これがないと30分の中身は空虚になります。

もうひとつは30分の最後に伝えられる“期待”です。これがあるから困難にも立ち向かおうというモチベーションが生まれます。

この二つに挟まっているからこそ、中身に当たる30分間に率直なFBが成立するのです。

今、若者たちの間で「理想の上司」と言われている26歳のシンガーでありラッパーである“ちゃんみな”。「理想の上司」と言われるようになったのは、彼女がプロデューサーを努めるガールズ・グループ・オーディションからでした。オーディション参加者に対する彼女の接し方や言葉、そして何よりその姿勢。今野から見て彼女は合格する人にも不合格の人にも「理想のフィードバック」をしているのです。だからこそ「理想の上司」と言われるのでしょう。彼女の行動に見える「理想のフィードバック」の要素を解説します。

こちらにオーディションを追ったYouTubeのリンクを貼っておきます。この中にちゃんみなの珠玉のフィードバックが残されています。全部で16本の映像です。その中のいくつかだけでもぜひご覧ください。「フィードバックの生きた映像教材」です。

前回から「承認」に続いて「称賛」つまり褒めることをお話ししています。

褒め方、つまり褒めるテクニックについては多くの書籍が出ています。しかし、今野がクライアントの大勢のメンバーにインタビューした経験によれば、褒められる側のメンバーはテクニックだけでは空々しいと感じ、さらには上司は褒めているつもりなのにメンバーは褒められていないとさえ感じていることが多いのです。

褒めるとは何かの基準を超えた時に起きることです。基準を間違えていたら、褒めたつもりでも褒めたことになりません。

仕事の基礎と、人としてどうあるべきかの2点については「一般的な基準」があります。その基準に照らして、よくできた時に褒めます。しかし基礎が身についてきてからは「一般的な基準」がありません。個々人の「なりたい自分」が基準になるのです。つまり十人十色、百人百葉。にもかかわらず、多くの上司が「自分の成功体験」をたったひとつの基準にして全員に強いてしまっていいます。どんなにテクニックを使っても、これでは褒められたとは感じないことが多いのです。「仕事の基礎」ですら変化していてアップデートが必要な時代です。何を基準に褒めるのか、その基準を持つために何をすればいいのでしょう。

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今回はエグゼクティブコーチングの場で飛び出した「褒める技術」の話から。

世の中全般に褒めよう、褒めようとして、「褒める技術」に走っていないでしょうか。褒めることは悪いことではありませんが、それ以前に認めること、つまり承認ができていることが必要です。そうでないと褒められた側は「日頃見てもいないのに、口先だけで褒められても」と思うだけ。プロのコーチは無闇に褒めそやしません。却って心理的安全性を阻害してしまう恐れがあるからです。

「褒めて伸ばす」は「褒めて叱らない」ことではありません。番組の中では、承認には、存在の承認、行動の承認、感情の承認、成果の承認の４つの承認があることをご紹介しています。まずは常日頃４つの場面で承認すること。それに加えて「適時適切にフィードバックをする」こと。この二つのセットがモチベーションを上げ、成長を促すのです。

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部長研修はどうやれば効果があるのかを題材に話してみると、VUCAの時代に部長に限らず課長にも、さらに視野を広げれば組織全体にも役立つ視点があることがわかりました。

研修というものは「こうなってほしい」という理想像が出発点です。部長研修が世間一般に少ないのは、この理想像が薄いからでしょう。

部長に求められることを深掘りして考えて行ってみると、実はVUCAの時代になって組織全体に、また課長にも求められるようになったことが含まれていました。つまりこれまで部長にだけ求められていたことが、組織・部長・課長に対する「VUCAの時代にはこうなってほしい」に広がっていたのです。

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前回は組織変革成功の鍵として、K・レヴィン、S・ロビンスの理論を取り上げました。今回はその続編としてJ・コッターを取り上げます。

レヴィンの「解凍→変化→再凍結」を知ることで、実行中の組織改革の現在地を知ること、ロビンスの「変革への11の抵抗」を知ることで現在起きている抵抗を理解することが前回の内容でした。

続いて今回はコッターの「抵抗への6つの対処法」についてお話ししています。いよいよ対処法です。羅列すると、1.教育とコミュニケーション、2.参加と関与、3.支援と促進、4.交渉と合意形成、5.操作と協力、6.明示的・暗示的な強制です。

このラジオで全てを詳細に語ることは時間的に無理ですが、できるだけわかりやすく具体的に語っています。

そして大切なことは、これらの理論が机上の空論ではないことを今野は豊富な組織改革コンサルタントとしての経験を通して、高野は何社もの中からの改革者として活動を通して、2人とも実感し、今に生かしていることです。

それはこれらの理論が皆さんの実践でも使える有力な証左だと思います。ぜひこれを機会に３つの理論を知ってください。

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様々な企業で「組織変革をしよう！」という掛け声は上がります。しかしプロジェクトが単発で終わってしまい、変革は成し遂げられずじまいという例は多いものです。

組織変革は単発の取り組みで実現できるものではなく、プロセスを意識し、先を読み、シナリオを描き、常に現在地を意識しながら進めることが肝要です。

プロセスの理解、シナリオの作成のベースとなる理論を３つご紹介します。

ひとつは社会心理学者K・レヴィンの変革マネジメントモデル、すなわち「解凍→変化→再凍結」です。現時点はそのプロセスのどこにいるのかを明確に自覚すること。3つのステップはそれぞれやるべきことが異なるのです。

2つ目は組織行動学者のS・ロビンスによる変革への11の抵抗。変革を進めると起きる個人の抵抗と組織の抵抗を理解すれば変革プロセスの中で何が起きているのかが理解できます。さらにあらかじめどのような抵抗が起きるかを予測できるので、それに備えたシナリオを書くことができます。

この2つを知り、意識して進めるだけでも変革プロセスの解像度とシナリオの実効性が上がって組織変革は成功に近づくでしょう。

さらに3つ目としてJ・コッターの名前が出たところで今回は時間切れ。次回はPart 2をお話しする予定です。

まずはPart 1をお聴きください。

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ロバート・カッツの「カッツ・モデル」では、組織の上位者になるほどコンセプチュアルスキル（概念化能力）が必要であるとされています。それは戦略の立案・実現の上でも、大きな組織を動かすリーダーシップの上でも、無くてはならない能力です。

さてそれでは概念化能力を身につけるにはどうすればいいのでしょう？実はこれは私たちがよく聞かれる質問です。それが必要だと感じた多くの人が持つ、解決すべき課題なのです。

今回は、今野のコーチの実践現場から、二つの方法をご紹介します。真正面から取り組む方法と意外な方法。その二つがセットになったとき、大きな効果が生まれます。

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今回は株式会社ニトリの企業理念の話から始まります。

企業理念とは言うなれば「自分たちは何者か」を表しています。ニトリのそれは事業の成長とともに変化していきます。

現在は「暮らしの豊かさを世界の人々に提供する。」ですが、日本から世界へ、住まいから暮らしへと、自分たちが存在する意味を広げてきたのです。

一方、伝統企業に目を向けると、優れた企業理念が時を超えて受け継がれていることがわかります。

優れた企業理念の条件は、短くシンプルでわかりやすいこと、心に沁み行動のエネルギーになること、企業の本質的な価値観が明確になっていることの３つではないでしょうか。

今いらっしゃる組織で企業理念が掲げられている方はその意味するところをもう一度掘り下げてみる、掲げられていない方は上記３つの要素を盛り込んであらためて考えてみてはいかがでしょうか。その過程でエネルギーが湧いてくることも期待できます。

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今野は様々な企業で役員陣に対する360°評価をもとにした役員陣のレベルアップとチームビルディングをしてきました。そのとき、数値で評価する評価項目と、それとは別にその役員の「長所」「改善点」「今後の期待」の３つについて自由記述をしてもらっています。

大企業の場合は、役員を評価する評価者は通常、事業部長や部長など管理職にします。その役員とほとんど接点を持たない社員層にまで広げると印象評価にしかならないためです。

一方、100人規模くらいまでの中小企業の場合、社員全員に評価をしてもらいます。このとき「今後の期待」の自由記述欄に面白い現象が起きます。

問いはその役員個人に対する期待を聞いているのですが、個人ではなく会社や経営に対する不満や期待、提言などが書かれるのです。社員が部長や課長の評価をつけるときとは明らかに違います。

しかも何の制約もつけていないため、そこに書かれていることは経営視点から現場視点まで、未来のことから目前のことまでと、とても広い空間と時間で自由に語られるのです。

役員陣がそれを正面から受け止めようという覚悟を持っていれば、それは生の声による経営課題の抽出になっており、経営にとって宝の山となります。

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前回は野中郁次郎先生を偲んでお話をしましたが、時間の制約で野中先生が執筆陣に加わった名著『失敗の本質』について触れることができませんでした。今回は前回からの続編として『失敗の本質』を取り上げます。

『失敗の本質』は太平洋戦争の敗因を組織論の角度から光を当てた、戦史と組織論の学際的研究の成果です。80年前の日本軍の組織を研究することで、現在の組織を洞察します。読んでみると、現在のビジネス組織の「あるある」が幾つも見られます。失敗の本質は日本人の思考の癖にあるのかもしれません。そうだとすれば、今を生きる私たちにもその癖があってもおかしくありません。この名著に触れることは、自分を知ることに他なりません。

以前、この番組で本書について取り上げています。ご興味があれば、こちらもお聴きください。

経営学、組織学の泰斗であり「知識経営」の生みの親である野中郁次郎先生が1月25日に逝去されました。

私たち2人はもちろん、そして組織を研究する人々、組織を実践で運営している人々にも多大な影響を与えた巨星でした。

先生を偲んで、私たちが特に大きな影響を受けた「上司の定義＝ボスの役割」「SECIモデル」「思いのマネジメント」について語り合いました。

語り合ってあらためて思うことは、野中先生はロジカルな理論と同時に、それを実践するためのエモーショナルな思いも大切にされていたということでした。その二つが揃ってこそイノベーションの源であるとされていました。

野中先生の生前の功績と教えに感謝するとともに、心からご冥福をお祈りいたします。

番組の最後に触れた野中先生と故大沢武志リクルート専務の1985年に行われた対談に関する回へのリンクを貼っておきます。こちらも合わせてお聴きください。

事業（企業）が成熟期を迎えると次に来るのは衰退期。

そこで衰退期に入らず、再成長期に向かうためには過去からの延長線上ではなく、あえて“ゼロベース思考”をしてみることが役立ちます。

「ゼロベースで考えてみよう」という言葉はよく耳にしますし、私自身もよく使う言葉です。しかしそう言っているだけでは自分の頭はゼロベースにはなってくれません。ゼロベースに切り替えるにはそのための問いが必要です。

例えば、すでに安定化した企業グループを再活性化するためにグループビジョンを考えるとしましょう。そこで「グループ各社がグループから独立した会社だったら、それぞれの会社はどんなビジョンを掲げるだろう？そして各社はグループやグループの他社に対してどんな支援を期待するだろう？」と考えてみます。この問いによってグループの一員であるという既成概念と視点から離れ、ゼロベースで視ることができるようになります。

組織も個人も、思った目標に届かない時には懸命に考えるものですが、標準化されたやり方で安定的に目標を達成できるようになると考えようとしなくなります。

そんなとき、自分や自分の組織に“ゼロベース思考”に切り替える問いを工夫して立て、自分にその問いを投げかけてみましょう。それはきっと衰退期ではなく、再成長期へのきっかけとなるでしょう。

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正月早々体調を崩してしまった今野。そこで偶然出会ったのが「休養学」すなわち休養に関する学問でした。

片野秀樹医学博士（日本リカバリー協会代表理事）のオンラインでのインタビューを聴き、著書の「休養学」を読んでみると、以下の2点だけでもパラダイムシフトが起きます。

①「疲労」の反対語は「休養」ではなく「活力」である。

②「活動」したことによる「疲労」を「守りの休養」で回復するのではなく、「攻めの休養」によって「活力」を上げてから「活動」する。

こう考えると生産性を高めることに対する効果は「攻めの休養」の方が高そうです。そこで今回は「攻めの休養」とは何をすることなのかについてもお話ししています。

ウエルネス経営の施策も「攻めの休養」施策でこそ、個人にとっても会社にとってもWin-Winなのだとわかります。

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本年もよろしくお願いいたします。

さて年初にあたり、今回は久しぶりに時間を気にせず語ってみました。とはいえ、22分くらいに収まっていますので、ぜひ最後までお聴きください。

一年の計は元旦にありといいます。今野も一年の計を立てました。以前に携わった少し変わったコーチングの経験を自分でもやってみることにしたのです。

それは3つの習慣を実行すること。

①80歳の自分のあり姿を図解にして壁に貼り、毎日それを眺めること

②その日にあった良かったこと3つ（感謝したこと・面白かったこと・学んだこと）を日記に書くこと

③愚痴や悪口を言わないこと

これらはどんな効果を表すでしょう。コーチングにおいても実効性がありましたし、完璧ではない部分もありますが理論的背景もあります。ぜひ期待する効果についてもお聴きいただき、よろしければみなさんも習慣づけてみてください。（かく言う高野も早速日記に書き始めましたw）。

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前回は集団的効力感を高める５つの要素についてお話ししました。その最後に、さらに行動レベルにまで落とし込むとOKRとKPI特にOKRが重要であるというところで時間切れになりました。

そこで今回はOKRとKPIによって集団的効力感が高まるメカニズムと、どのようにOKRとKPIを運用することが集団的効力感を高めるのに役立つかというお話をしています。

そのためには、そもそもOKRとKPIの目的と役割の違いを理解している必要があります。書物やネットの情報で理論的にはわかるのですが、実戦ではどのように組み立て、運用するのが良いのでしょうか。OKRもKPIも市民権を得ている現在、わかっているようでわかっていない、“今さら聞けない”部類のことかもしれません。

知識の整理にお役立ていただき、ぜひ現場での実戦の参考にしてください。

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カナダ出身の心理学者アルバート・バンドューラは個人が「自分にはできる」と感じる自己効力感だけでなく、集団においても「自分たちにはできる」という集団的効力感が存在すると説いています。

今野はある企業で管理職以上全員によるビジョンメイキングのワークショップを行うことを通じて、この管理職チームの集団的効力感が上がっていくことを実感しました。そうであるなら集団的効力感を上げる要素がわかれば、他のチームにも応用できる再現性が期待できます。

今回もこの番組は例によってアドリブなので、今野はMECEに考えたわけではありませんが、５つの要素を導き出しました。

みなさんの会社、部署、チーム、あるいは皆さんが所属する集団をこの５つの要素で振り返ってみてください。きっとそこには今以上に大きな目標を達成するチームになるための変革のヒントがあります。

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組織にトップが望む文化を創りたいと思っても具体的にはどうするのでしょうか。

今回は、その実例のひとつをご紹介しています。

文化を創るためには大きく３つの方法の組み合わせでしょう。

①トップが繰り返し実行することで、メンバーの模倣を促す

②組織の行動の中で繰り返し行われることに、その文化を埋め込む

③カルチャー・コードと言われる、わかりやすく、受け継がれやすい言葉を創出し、職場で繰り返しその言葉が使われる状態を創る

今回はこの中で特に②に注目しました。

実例として挙げたのは、地味ですが確実で効果が高い方法。その会社は「時間を大切にする」という文化を創るために、「時間を大切にすること」が繰り返し実行されるように、定例会議の在り方を、意図を持ち意識的に設計し、強い気持ちで実行しています。

キーポイントはその覚悟とそれに伴って、慣例にとらわれず大胆に会議の在り方を変えていること、「時間を大切にする」ことについて当事者意識を持たせるようアジェンダの優先順位付けをファシリテーターの仕事と位置付けていることでしょう。

この施策は「時間を大切にする」ということ以外にも広く応用でき、しかもすぐに実行できる方法です。

ぜひご参考にしてください。

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上場企業においては人的資本経営の状況の開示義務が課されています。ただ本質に迫っている企業は一握りという報告もあります。逆に非上場の中小企業、ベンチャー企業になると義務化されていないため興味関心が薄いことも多く、経営者の見識に負うところが大きくなります。

上場・非上場を問わず、企業がこれからの社会で生き残り、これからの社会で成長していくためには人的資本経営は避けて通れません。避けられないのなら他人より早く理解し、取り込み、自らを変えた企業が生き残るのです。

人的“資源”と人的“資本”の違いから説きおこし、これが社員個人の成長に拠るところが大きいこと、だからこそ経営だけの話ではなく、自分個人の生き方、キャリアと強く関わることであることを語っています。

ぜひ「経営と自分個人」の二つの観点からお聴きください。

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社員が挑戦する会社にしたいという経営幹部の要望をよく聞きます。曰く「ウチの社員は挑戦心が足りない」と。

そこでMVVに掲げたり、スローガンにしたり、評価制度に盛り込んだりしているのですが、暖簾に腕押し。なかなか社員は挑戦の重い腰を上げません。

そういう会社を観察していると、いくつかの共通点が見えてきます。

そのひとつはせっかくMVVや人事制度を作っても、そもそも挑戦しようという心を打ち砕き、折ってしまう言動や行動をトップや上司がしていることです。しかもトップや上司はそれに気づいていません。まずそれに気づき、挑戦心を一瞬で折ってしまう言動、行動をやめることから始めましょう。それはどんな言動、行動なのでしょう。

それができたらその上に「挑戦したくなる土台」をコツコツと築き上げていきます。残念ながらMVVや人事制度だけではその土台はできないのです。土台ができていなければ、MVVも人事制度も文字通り砂上の楼閣です。それではその土台はどうやって築き上げるのでしょう。

今回はコーチングやコンサルの現場から原理原則とともに、具体的な実例をお話しています。

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今野はあるクライアントに5年後のビジョンについてワークショップを実施することを提案し、開催しました。実行してみると、それは今野自身にとっても刺激的なものになったのです。

クライアントの社長のコンセプトは“Our Company”。

社長が考えたビジョンを理解させ、浸透させるのではなく、社長の考えを原案にして、役員・管理職がその原案をGOOD & MOREで考え、フラットに意見を闘わせるワークショップを提案し、社長はその実行を決断しました。

その結果は想像以上のものになりました。

今野はどんな工夫をして、どんな設計をしたのか。オブザーバーとしてワークショップに同席した社長はどのような態度で臨んだのか。参加者である役員や管理職はどのように取り組み、どんな成果をあげたのか。

様々な場面で参考にしていただけると思います。ぜひお聴きください。

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前回は管理職が愛を定義することの重要性を語り合いました。

今回はE・フロムの名著「愛するということ」から。

2人の古巣、リクルートの創業者の江副浩正が口癖のように言っていたのが「愛は知ることから始まる」という同著からの引用でした。

そして江副はそれを実現するために社員が互いにありのままを知る機会を大小様々な仕組みとして組織に組み込みました。それこそが、リクルートの組織風土の原点であり、幾多の困難、事業環境の変化を乗り越え成長し続けた、柔軟で活性化した組織の起点なのではないでしょうか。

今野が「愛するということ」に書かれた愛の4つの“技術”を解説して、前回よりもさらに掘り下げます。

今回は、人としての愛、管理職としての愛、柔軟で活性化した組織のケーススタディとしての愛と様々な観点からお聴きいただけるものと思います。

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退職者から退職理由を聞くことは、その後の組織にとって重要な示唆を与えてくれます。しかし実際には退職者が、特に人事など社内の人に本音を言ってくれることは少ないものです。

私たち2人は社外の人として退職理由を聞くことがあります。その時には本音も聞けます。

実感値として多いのは上司の行動によって信頼を裏切られた経験のように思うのです。

それは具体的にどんな行動なのでしょう？

実は小さな行動の積み重ねなのです。

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前回は「課長の最も大事な仕事」としてメンバーのモチベーションを高め、危機のときには維持することを挙げました。

一般的に言われるように課長の仕事が「人のマネジメント」と「仕事のマネジメント」に大別されるとすると「仕事のマネジメント」の方で最も大事なことは何でしょう？

今回は、前回の話を受ける形でそんな話題に展開しました。

生産性を上げることは将来の利益に直接的に影響します。だから目の前の利益もさることながら、不断に生産性を上げることが最も重要なのではないでしょうか。

それでは生産性を上げるために課長に求められる行動は何でしょう？それはお客様との直接の対話です。

こうして掘り下げて行ったとき、前回の「人のマネジメント」と今回の「仕事のマネジメント」のそれぞれで最も大切なことには共通点があることに思い至ったのです。

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新任課長研修でオーソドックスな「課長の基礎」を教えてほしいというオーダーを受けた今野。あらためて考え始めました。一方、高野はクライアントに若い会社が多いので、やはり「課長の基礎」について語る機会が多いのです。

課長の基本的な仕事を網羅的に並べ立てるのではなく、その中で最も重要な仕事は何かという話になっていきます。

それはメンバーのやる気を引き出すこと、言葉を変えるとモチベーションを高めることであり、危機のときにはモチベーションを維持することです。

なぜそれが最も大切なのでしょう。そしてそのために課長は何をすればいいのでしょう。話は自然と深く掘り下げられていきました。

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起業してベンチャーと言われている頃の経営者は、貪欲に知識を吸収しようとするので、メキメキと成長していきます。

しかし、企業規模の成長にも、経営者の成長にも差が現れてくるようになります。

今回は経営者の成長を阻害する要因は何かについて語り合いました。考えてみれば、実はそれは経営者ではない私たちの成長阻害要因でもありました。

但し、経営者以外は周囲にフィードバックしてくれる人がいますが、経営者は成功すればするほど耳の痛い話をしてくれる人が減っていきます。だから本当に謙虚に耳を傾けなければ、成長を自ら阻害していることに気づくことすらないのです。

今回のお話は、自分で自分の成長阻害要因発生を自覚するためにお役に立つのではないでしょうか。

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メンバーと向き合う。

マネージャー、リーダーであれば当然のことです。

しかし、マネージャー、リーダーとて人間です。

時には他のことに気を取られたり、話を聴いているようでいて頭の中では別のことを考えていたり、ストレートに言うとメンバーと向き合うことを面倒に思うことだってあります。

今野は言葉や身体の機能の一部を失い、思うようにコミュニケーションが取れない義父の介護のために毎日施設に通う中、純粋に人と向き合うことにあらためて直面しました。そのときに大切なことは何か。そしてそのためには心の筋肉のトレーニングが必要だと気づきます。そのトレーニング方法を過去に読んだ書籍、しかもビジネス書ではない書籍から発見したのです。

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2人がそれぞれクライアントと話しているとよく出てくる話題に「チームワークを良くしたい」があります。

考えてみると、そもそもチームワークが良い悪いというのは何を判断軸にして言っているのでしょう？

実は「チームワーク」はわかっているようでいてよくわからないものなのではないでしょうか？場合によっては誤解もされていると感じています。

もう一度原点に立ち返って、そもそもどうであればチームワークが良いと言えるのかを考えてみました。

この基準に照らしたら、あなたのチームのチームワークは良いですか？悪いですか？どの方向に改善すればいいのでしょう？

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ひとつ上のポストの仕事をするためには視座を高めるトランジション、すなわち自己変革が必要です。そのポストに就く前にこの自己変革を促す支援を計画的に行うこと。それがサクセッション・プラン（後継者育成計画）です。

事前の育成、支援なしに「ポストが人を作る」と言って昇進させてしまっていることも多く見受けられます。しかしそれでは自己変革を本人に丸投げしているだけで、うまくいくかどうかは偶然の産物となってしまいます。

経営陣へのサクセッション・プランだけでなく、役員への、部長への、課長へのサクセッション・プラン即ち後継者育成計画（要件定義・アセスメント・教育）が組織を持続的に強くするのです。

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前回に続き田坂広志さんの「知性を磨く」についてです。この１週間の間に高野も本を購入して読み、感銘を受けました。

スーパージェネラリストに必要な７つの知性が語られているのですが、それを磨く方法として挙げられているのが「自己限定をしすぎないこと」でした。2人はその重要性に気付かされました。しかもここでいう自己限定は気付きにくいものなのです。

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前回は総理大臣をゼネラリストとして、企業の経営者にも通じるところがあるという話でした。それを受けて今回はゼネラリストとは何かについて語りました。

一般にゼネラリストとは多様な専門知識を広く俯瞰して統合する、いわば水平統合だと思われていないでしょうか。

しかし俯瞰するだけでなく、それを実現する力量も問われます。それについて田坂広志氏は著書の中で「７つの“知性”の垂直統合」が必要だと説いています。

“知能”が答えのある問いについて素早く正確に答えに到達する力であるのに対して、“知性”は正解のない問いに答えを出す力です。

それには７つの知性すなわち、思想/ビジョン/志/戦略/戦術/（人を動かす）技術/人間性の７つを垂直統合する力が必要であるとしています。

俯瞰するだけでなく実現する。それができて初めてスーパーゼネラリストなのであり、VUCAの時代のリーダーにこそ必要な能力なのです。

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イギリスの政権交代に始まり、アメリカの大統領選挙、日本では自民党総裁選、立憲民主党党首選と世界のそこかしこでリーダー選びが活況です。

自民党総裁選は事実上の総理大臣選び。

考えてみると、総理大臣について、企業組織にあるような役職定義を見たことがありません。

課長より部長、部長より役員、役員より社長の方が守備範囲が広いことを考えると、総理大臣は日本で最も守備範囲が広い役職です。言葉を変えれば、それは究極のゼネラリスト。

これだけ広い守備範囲で専門家の能力を引き出し、それを統合するにはどんな能力が必要なのでしょう？

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おかげさまで、無事に第200回を迎えることができました。

2020年8月19日に第1回「30人の壁って何？」をお話しして以来、ちょうど4年。207週目に200回を迎えました。

スタートしたときはPodcastの収録方法も公開方法もわからず、ツクルバの若者たちの力を借りました。しかも対面で話して収録していたため、毎週神田神保町のカラオケボックスで録音していました（笑）。それが200回も続いたことに、誰よりも自分たちが驚いています。

今では北見と八ヶ岳の間でzoomで収録し、音源だけをPodcastにして公開するという技も覚えました。

そんな今回は、そもそも2人が“組織”のどこに面白さや醍醐味を感じているのかという話題です。その魅力があったからこそ200回続いたのだとも言えますし、組織作りや組織改革の核心であるとも言えます。

さて来る9月18日(水)夜、東京のどこかでリスナーの皆さんと私たち2人でオフ会をしたいと考えております。大掛かりなものではなくみんなで語り合えればと思っています。すでに参加希望の方からもご連絡をいただいていますが、これからでも参加してもいいなと思われる方は今野でも高野でも、直接メールなりメッセージなりでご連絡ください。

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パリオリンピックも日程を折り返しました。

日本選手も数々活躍していますが、組織ラジオが注目したのはフェンシング。

実は北京オリンピック銀メダリストの太田雄貴さんが31歳にして2017年に日本フェンシング協会会長に就任して改革を開始。以来、その後の会長やスタッフにも受け継がれ、マイナースポーツだったフェンシングはメダルの数だけでなく、国民から注目され、国から助成を受けられるほどに成長したのです。

まず理念を打ち立て、意思決定を早くするために幹部の人数を絞り、資金がないために工夫して人を集め、未来を見据えて資金を集中投下することを決めていきました。

経営者にとってとても参考になります。

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来週のこの番組の公開日は今野の株式会社GOODandMOREの設立26周年記念日です。

今野が起業したのは40歳のとき。その年齢での起業が早いか遅いか、起業するならいつがいいのかという話題から今回はスタート。

その後の話題は、起業してからの出来事を振り返って、重要だったなと思うことへと展開していきます。創業者が熱意を持てる事業、撤退することの難しさ、出資を受けることの意味等々。

これから起業する方も、すでに起業されている方も、その予定はないけど起業の現場を知りたい方も、ぜひお聞きください。

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今回は部下の指導にあたって認知バイアスのひとつである確証バイアスに陥っている上司の例からスタート。

ひとつの大きなミスをした部下について「仕事ができないやつだ」と思い込んでしまい、良いことがあっても目に入らないという状態です。心理現象によって「思い込み」が起きてしまうため、本人は気づきにくいのです。これに対するコーチからの質問は、確証バイアスから自身で離脱するためにとても参考になります。

続いて話は個人から組織改革へ。ここでは現状維持バイアスという心理現象に今野も高野も数多く直面してきました。

トップが組織を改革しようとすると、必ず出てくる反対意見。もちろんその全てがバイアスがかかったものではありません。しかし現状維持バイアスがかかった状態の意見には注意が必要です。そもそも心理現象が影響しているので合理的なようでいて合理性を欠いた意見なのです。だから合理的な説明によってある程度は解決するのですが工夫が必要です。

番組の最後には、誰にでも起きるこの心理現象から逃れるためのアイデアにも触れています。

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前回は今野が開発した人生企画書について語り合いました。

この世に生を受けてから現在までのバイオリズムとターニングポイントを振り返ることで自分の価値観や信念、生き様を知る前半部分と、なりたい自分を描き、そこからバックキャスティングで思考してこれからの人生を企画する後半部分からできています。

この後半部分はクランボルツ氏の計画的偶発性理論と矛盾するのでしょうか？計画的偶発性理論は偶発的な出来事や出会いがキャリアに影響を与えるという理論ですが、氏は、だからこそ、出来事や出会いなどの機会を増やすよう計画的（意図的）に行動することが大切だとしています。

しかし無闇に行動しても機会を掴むことはできません。人は見たいものしか見えないし、聞きたいことしか聞こえないのです。そこで大切なのが仕事において最も大切にする価値観、すなわちE・シャイン氏のキャリアアンカーなのではないでしょうか。見たいもの、聞きたいことが明確になれば出来事や出会いの自分のキャリアにとっての意味に気づき、それを機会とすることができるでしょう。

そう考えると人生企画書は過去を振り返る前半部分でキャリアアンカーを発見、または再発見しようとしているのかもしれません。

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特に新任の昇進直後。完璧な部長、完璧な課長でなければならないという“錯覚”に陥りがちです。

しかし自分は神でもなければ、スーパーマンでもありません。強みもあれば弱みもあり、得手もあれば不得手もあります。弱みや不得手を隠して完璧を演じようとしてもそれは無理というもの。結果的にチームに迷惑をかけることになりますし、心理的安全性も損なわれます。

完璧な管理職であることをあきらめて、素の自分をメンバーにわかってもらい、メンバーが得意とするところをアサインして自分の弱みをカバーしてもらう。すると、弱みがカバーされるだけでなく、得意とすることでチームへの貢献を期待されたメンバーたちのモチベーション、効力感が上がり、チームの活性度が高くなります。

完璧であろうとすることを良い意味であきらめ、素の自分を開示した方がリーダーシップはうまく機能するのです。

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今回の話は、部長からいきなり社長に抜擢された方へのコーチングの話からスタート。

普通に考えたら途方に暮れるのではないでしょうか。

経営チームの一員だったのならともかく、部長からいきなり社長です。経営チームとしての経験もありません。

そこで今野はどのようにコーチしたでしょうか。

部長から社長へという大ジャンプなだけに、社長・経営幹部と部長の違いがくっきりと見えます。

そしてこれは「部長から社長へ」というだけでなく、多くの昇進人事、幹部の人事異動にも応用できそうです。

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