Le Podcast Supply Chain by Vekia

Qu'est ce qui t'as le plus frappé quand tu as découvert le domaine de la SupplyChain ?

Avant de rejoindre Vekia je n'avais aucune idée que ce qu'était Vekia, j'avais 18 ans quand j'ai rejoins la boîte et je ne comprenais pas la Supplychain, après 5 ans chez Vekia j'ai pu comprendre un peu plus ce milieu, un sujet central à la société d'aujourd'hui, basée sur de la consommation et des achats, la Supplychain intervient finalement dans tout, et dans tout ce que l'on fait, il y a toujours une question de logistique, d'optimisation, que cela soit au niveau économique, ou environnemental et c'est cela que je retiens.

Beaucoup de chemin a été parcouru mais il reste encore beaucoup à faire pour avoir une Supplychain parfaite, et c'est cet objectif qui m'a attaché à ce que l'on fait chez Vekia.

Est ce que tu t'attendais à cela, en terme d'organisation, d'outillage, de métier ? Qu'est ce qui te frappes encore aujourd'hui ?

Etant un tout jeune diplômé, je n'avais pas vraiment d'attentes, mais aujourd'hui, avec le recul, je me rends compte que tout cela est très complexe. Quand on est chez Vekia, la solution paraît comme une évidence, on se demande pourquoi tout le monde ne possède pas une solution comme la nôtre, pourquoi le marché n'est-il pas compréhensif par rapport à ce que l'on propose et pourquoi devoir éduquer autant, ce qui était mon rôle, de faire comprendre que ce sont des choses qui importent, pour la planète, le consommateur ou l'entreprise.

Il y a donc une complexité qui m'est encore inexplicable.

Oui en effet, cela est dû à la multiplicité, notamment à une échelle où l'on parle de milliers de références sur des centaines ou des milliers de site, avec une demande qui est fluctuante, variable et pleine d'aléas. C'est cela qui explique cette complexité.

Que dirais tu à un jeune qui voudrait rejoindre le monde de la Supplychain ?

C'est une sujet qui peut paraître un peu "old school" de base, mais c'est justement cet angle qui mérite d'être travaillé. Pour quelqu'un avec mon profil, je dirais que c'est un milieu qui mérite d'avoir une image moins vieillissante, et j'espère que j'ai pu y contribuer, car c'est un sujet moderne, avec des technologies dernier-cri et des enjeux futurs, sociétaux et environnementaux non finis et actuels. Voilà ce que je dirais.

En effet c'est un sujet d'avenir, complexe, qui rend service à la société tous les jours, un sujet qui va être clé dans l'évolution de la société et sur lequel des métiers sont en train d'émerger.

Cela m'a aussi permis de me rapprocher de l'IA et de ses problématiques, qui ont une place prépondérante chez Vekia mais aussi dans notre société et qui soulève certaines peurs et certains débats, pour moi c'est une nouvelle révolution, un outil qui nous améliore, nous rend plus efficace et nous permet de nous concentrer sur d'autres sujets.

C'est vrai, notre mission dans les métiers de la SupplyChain c'est d'aider à connaître ses sujets, son rôle, faire connaître ses enjeux et ses contraintes, et il est important que chacun puisse en appréhender les atouts et les limites.

Existe-t-il des optimisations de la SupplyChain qui ne concerne pas les flux ?

Effectivement, la notion de flux est centrale dans la SupplyChain, l'objectif d'un entrepôt est de réceptionner et d'expédier, pareil pour un point de distribution ou un magasin retail sauf qu'il s'agit de vente, on est donc bien sur une logique de flux.

Néanmoins, avec du recul, on se rend compte qu'avec tout ces flux qui traversent les sites, les stocks commencent par s'accumuler au bout d'un moment (invendues, pièces non utilisées), ces accumulations peuvent peser assez lourd sur la Supplychain.

Il peut y avoir d'autres raisons, par exemple, les pièces nécessaires à des réparations sur les machines, les stocks de sécurité ou stratégique peuvent alors être très élevés alors qu'il y a peut être d'autres moyens de les gérer.

Un certain nombre d'entreprises ont pris l'initiative de se dire "tous ces stocks accumulés qui ne tournent pas doivent être remis en circulation", autrement, faire savoir entre les sites, les business units ou même entre les pays que tel ou tel confrère possède du surstock et quel tel ou tel confrère a un besoin, et ainsi organiser le transfert plutôt que de racheter.

C'est un enjeu qui peut avoir des économies d'échelles considérables en terme d'économie sur le stock.

Il existe un certain nombre d'activités où la question suivante pourrait se poser "est ce que je sais où j'ai du surstock et où est ce que j'ai de la pénurie", ce qui permet également de donner de la valeur économique à un stock dormant.

C'est un axe d'économie circulaire mais également un axe d'économie immédiate pour les entreprises, du gain facile et disponible.

C'est également une initiative qui va créer des ponts et lier différentes entités d'une même entreprise qui pourraient autrement ne jamais se parler, ce qui est important pour la cohésion et le collaboratif, particulièrement en ce moment.

Pourquoi cela n'était-il pas fait avant ?

Deux raisons : On ne sait pas ce que peuvent avoir les autres comme pièces, la première nécessité est donc d'avoir ces informations, deuxièmement, les entreprises doivent mettre en place un philosophie expliquant que cela est possible et même recommandé.

Quel est le message à retenir ?

Tout cela est très représentatif de la SupplyChain de demain, une Supplychain plus environnementalement responsable, plus efficace en terme de cash et plus collaborative.

Ce sont des concepts très engageants et impliquants pour les collaborateurs et les résultats sont positifs sur ces démarches.

La tendance est de donner de l'initiative au terrain, à l'intérieur d'un cadre qui soit suffisamment clair pour tout le monde mais aussi assez souple pour que chacun puisse avoir ses propres idées et créer de la valeur à son propre niveau.

Il y a en ce moment un sujet qui semble évident, la logistique du vaccin contre la pandémie, un sujet qui illustre la complexité typique de la supply chain, pourrais-tu nous détailler cela ?

C'est en effet un très bel exemple et c'est l'opportunité pour le grand public de comprendre plus en profondeur pourquoi la supply chain, qui a l'air pourtant si facile est en fait beaucoup plus complexe qu'on ne le pense. Cela permet également de mettre un coup de projecteur sur les professionnels qui sont derrière et qui effectuent un métier très important. Le vaccin est caractérisé par beaucoup de points qui en font une complexité de gestion importante, le premier étant la chaîne du froid, avec un vaccin qui se conserve à -80°C, un premier ingrédient qui apporte des contraintes.

Ensuite vient la notion de sécurité, ce n'est pas un produit anodin, il ne doit pas être volé ou trafiqué et n'importe qui ne doit pas y avoir accès, apportant une complexité de stockage.

On sait aujourd'hui qu'avec le premier vaccin on peut vacciner environ 500 000 personnes par mois, en comptant deux doses par personnes, ce qui fait que nous sommes dans une situation de gestion de pénurie, il faut donc qu'il y ait un stock qui soit distribué de manière égale sur toutes les géographies.

Ces 3 problématiques révèlent que sans une organisation et une réflexion solide, on se rend compte qu'il peut y avoir une grande perte de doses, il faut donc avoir des centres de vaccinations suffisamment massifs, au risque de perdre les doses décongelées non consommées à temps. Sans une prévision précise du flux de personnes à vacciner, il risque d'y avoir des problèmes. On se rend compte donc que la gestion n'est pas évidente, l'état en a pris conscience en déployant sa stratégie et j'espère qu'il est équipé de bons outils de répartitions du stock pour que cela se fasse en perdant le moins de doses possibles.

D'après les calculs, il faudrait donc plus d'un an pour vacciner la population estimée prioritaire, comment cela va t-il se gérer d'un point de vue logistique ?

Nous sommes dans une exemple standard de pénurie de la capacité de production, les entreprises confrontées à ça diversifient leurs sources d'approvisionnement et il faut donc avoir d'autres laboratoires avec d'autres vaccins sur le marché qui permettront de passer à des capacités plus importantes chaque mois. Il faudra donc de nombreux mois pour parler d'immunité collective, qui selon l'OMS sera atteinte d'ici 2022. Il y a donc encore un énorme enjeu sur la logistique du vaccin qu'il faut réussir à faire monter en puissance.

En sait-on plus aujourd'hui sur la manière dont cette logistique est gérée ?

Ce ne sont pas des informations publiques mais on se doute qu'il y a des outils de traçabilité qui seront mis en place puisque ce sont des produits dont il faut pouvoir tracer entièrement le parcours. Le but est donc de pouvoir garder un équilibre entrée-sortie qui soit bon, pour avoir un maximum de personnes vaccinées le plus rapidement possible et avoir une fragmentation du stock suffisante pour aller sur tout le territoire, mais pas trop pour ne pas avoir des pertes, voilà l'enjeu du sujet.

On remarque que les sujets abordés dans ce podcast s'appliquent pratiquement tous à cette logistique, qui est devenue finalement un cas d'école.

Exactement, j'espère que ce cas servira dans les universités où la logistique et la supply chain sont enseignées et qu'il suscitera des vocations, que ce sont des décisions qui réunissent des considérations d'efficacité économique, sanitaire, de choix politiques, et que tout cela est finalement le quotidien des personnes gérants des stocks dans les entreprises, je voudrais donc leur tirer mon chapeau et mettre en avant l'importance de leur travail puisqu'ils ont cette opportunité d'être en lumière aujourd'hui.

Quels avantages présente l'économie circulaire pour une Supply Chain ?

On voit beaucoup l'économie circulaire sous un axe environnemental, mais c'est aussi un sujet de souveraineté. Par exemple L'UE a décidé d'investir fortement sur l'économie circulaire pour se détacher de la dépendance sur les matières premières critiques.

Ca peut être aussi un sujet de résilience pour la Supply Chain, quand on a une disruption de sourcing, l'économie circulaire peut aider.

On peut la définir par opposition à l'économie linéaire, qui consiste à extraire des minerais, en faire de la matière première, la transformer en objet, les vendre, et les détruire / recycler après leur utilisation.

L'économie circulaire va au-delà du recyclage, en donnant une nouvelle utilisation au produit en le réinjectant un certain nombre de fois dans le circuit de distribution, soit en totalité soit en partie, en réutilisant ses pièces, l'objet en lui-même, ou les matériaux qui le composent.

On se dit souvent qu'e recyclant on fait de l'économie circulaire, or ce n'est pas tout à fait vrai. Si par exemple on prend une canette de soda recyclable à 70% tous les 3 mois, en partant d'une tonne d'aluminium, au bout de 4 ans il ne reste plus 3 kg.

L'économie circulaire va impacter fortement les Supply Chains, et c'est aussi une bonne nouvelle car se sont des projets qui permettent d'engager les équipes sur des choses innovantes. Dans le domaine de la pièce détachée, il est évident que lorsqu'une machine tombe en panne, certaines pièces peuvent être réutilisées. Ces pièces peuvent être réinjectées dans la Supply Chain pour servir à la réparation d'autres machines. Ca pose évidemment un niveau de complexité plus important car pour une même référence de pièce on peut avoir différents niveaux d'usure, on va donc avoir un redécoupage des références.

Quels sont les prérequis au niveau technologique pour passer à l'économie circulaire ?

Il y a une nécessité d'adapter les outils. Il y aura plus de références, mais aussi de nouvelles informations de traçabilité pour être en mesure de garantir l'origine et l'état de la pièce.

Cette complexité appelle naturellement à l'automatisation. Chez Vekia, nous avons déjà des cas clients qui réutilisent des pièces détachées remises en état.

Les outils technologiques sont indissociables de l'économie circulaire. Elle est un des enjeux qui peut être mis en avant dans les projets de transformation. Elle répond à des contraintes réglementaires qui arriveront dans les prochaines années, elle embarque le collectif, et elle permet d'augmenter la résilience de la Supply Chain en réduisant la dépendance aux fournisseurs extérieurs.

On sait que les entreprises sont fragilisées au niveau de leur trésorerie. Est-ce un sujet qui peut quand même être prioritaire en ce moment ?

Oui car cela agit sur deux grands axes prioritaires en ce moment : la résilience, et la maîtrise des coûts. Pour certaines pièces industrielles, c'est un moyen de limiter les coûts d'acquisition en les ayant en stock. Bien souvent, avoir une pièce d'occasion immédiatement disponible est une bien meilleure solution que d'avoir une pièce neuve disponible dans plusieurs jours.

Beaucoup d'entreprises le font depuis longtemps, il ne s'agit donc pas d'inventer ce concept mais simplement de le généraliser.

Cela va aussi accompagner le glissement du commerce de l'acquisition vers l'usage. Dans le monde industriel par exemple avec les moteurs d'avion qui aujourd'hui sont loués par heure de vol, qui arrive dans le pneu également, décathlon qui teste ce concept en Belgique aussi. Ce glissement de l'économie va amener un glissement du fonctionnement des Supply Chains, qui seront de moins en moins focalisées sur la distribution de produits neufs, et de plus en plus sur la mise à disposition de matériel dans un bon état d'usage.

Qu'est ce que l'on peut souhaiter à la Supply Chain en 2021 ?

On ne souhaite pas une année comme 2020 pour la Supply Chain car c'était vraiment une année difficile, une année qui a mis en lumière beaucoup d'éléments de force et de fragilité des Supply Chain. 2021 sera vraiment l'année du passage au second plan de la pandémie, les campagnes de vaccination ont commencées, elles vont porter leur effet et vont permettre dans la deuxième moitié de l'année de revenir à une régime plus normal. Ce qui va être intéressant en 2021 c'est de prendre connaissance du paysage qui est laissé derrière l'épidémie en terme de structuration Supply Chain.

Il y a un certain nombre de choses qui sont déjà très claires, le e-commerce est sorti fortement renforcé dans le B2C mais également dans le B2B, le fait de pouvoir vendre sur internet va devenir absolument vital en 2021. Le travail à distance rend également la modalité du travail au quotidien pour les équipes fortement transformée, avec des risques forts de délitement des relations,  qui sont des vrais risques pour les entreprises et qui devront être traités en 2021.

Sur l'aspect technique et technologique, la pandémie a mis en évidence des diversités de maturité technologiques qui sont très fortes au sein d'un même secteur industriel et géographique. La digitalisation n'est pas une fin en soit, mais on se rend bien compte au courant de l'année 2020 que les entreprises qui avaient fortement avancé là dessus on été plus en capacité que les autres d'analyser en profondeur ce qui se passait en temps réel et d'avoir une plus grand résilience.

La diversification du sourcing, la distribution multicanal deviennent des choses essentielles, et les entreprises vont avoir beaucoup d'intérêts à travailler sur la résilience de leurs Supply Chains pour les rendre beaucoup plus agiles. Cela passe par la digitalisation, qui va permettre d'aller chercher l'automatisation, permettant de redonner du souffle aux équipes, de dégager du temps et de l'intelligence humaine mais aussi des niveaux de performances durables supérieures.

La Supply Chain va être un sujet qui va être dans les priorités des entreprises pour 2021, et où un des enjeux sera de ne pas se disperser et de construire des fondamentaux solides pour affronter les cinq, dix prochaines années qui vont être très transformantes et appliquer une forte sollicitation sur les Supply Chains.

Est ce que ce retour à la normale va être compliqué ?

Il n'y aura pas de retour à la normale sur tous les aspects, il y aura une forme de retour quant au travail au bureau, mais pour le fonctionnement des Supply Chains, les esprits ont été profondément changés, les sociétés occidentales vont rester face à des gros enjeux et les entreprises qui les composent aussi, des enjeux qui font que la capacité des Supply Chains à s'adapter au contexte va devenir un élément vital pour le développement des entreprises, donc ce retour à la normal est très relatif.

Quels seraient les souhaits que tu aurais pour cette année ?

Pour les professionnels de la Supply Chain je souhaite que cette année soit une année de reconnaissance de leur travail, au delà de ce qui a été fait pendant la pandémie. Je souhaite que la Supply Chain devienne pour tout le monde une évidence de leadership fort des entreprises et que tous ceux qui y travaillent au quotidien soient écoutés car ce qu'ils font est essentiel pour le développement long terme. Pour revenir au vaccin, sans Supply Chain derrière le vaccin, il n'y a pas de vaccination. Je souhaite  donc que la Supply Chain soit reconnue à son juste niveau d'importance et que les professionnels soient reconnus pour le travail incroyable qu'ils font tous les jours, une année apaisée où ils pourront s'inscrire sur les fondamentaux solides que sont la digitalisation et la compétence des équipes.

Quels enseignements peut-on tirer de cette année pour la Supply Chain ?

D'une manière générale, c'est une année exceptionnelle qui a eu des impacts vraiment négatifs sur certains domaines de l'entreprise et certains secteurs d'activité. Il ne faut pas oublier que c'est une crise avec des impacts négatifs sur beaucoup de domaines et de personnes.

Néanmoins, en tant que professionnel de la Supply Chain, c'est une année extraordinaire. En termes d'avancées, c'est incroyable de voir autant d'évolutions fortes en une seule année.

Dans les derniers jours par exemple, le sujet Supply Chain a enfin été reconnu comme un sujet professionnel majeur au niveau gouvernemental, qui va être porté par un ministre. C'est quelque chose pour quoi les professionnels se sont battus pendant plus de 20 ans.

Autre élément, avec le Brexit, plus la crise sanitaire, on se rend compte qu'il n'y a quasiment plus aucune communication de marchandise avec l'Angleterre.

Ce sont des choses qu'on ne pensait pas voir arriver et qui se sont produites.

En termes de structuration de la Supply Chain, le premier confinement a apporté un niveau de digitalisation en très peu de temps, maintenant la plupart des gens savent travailler en remote. Des évolutions fortes également dans les modalités de consommation et d'achat, en B2C au niveau e-commerce, mais également en B2B.

C'est donc une année pendant laquelle la Supply Chain a gagné énormément de temps en transformation des états d'esprit et des outils en faisant face à des situations incroyables (confinement, fermeture des frontières, mise à l'arrêt de certaines zones de sourcing, ...). Malgré tout les Supply Chains ont continué de fonctionner avec un niveau d'exécution tout de même fort.

Cela dit, on sort de cette année avec des équipes fatiguées, peut être plus que dans d'autres professions car il a fallu tenir avec du temps humain, du travail parfois artisanal, ce qui met en lumière des manques sérieux sur les outils.

Ce dynamisme va-t-il durer selon toi ?

La crise sanitaire va se prolonger sur l'année 2021. Ca va contribuer à renforcer de nouvelles habitudes liées à cette crise, notamment l'e-commerce. La digitalisation et le télétravail vont aussi perdurer.

L'autre aspect, malgré tout, les entreprises se sont affaiblies en termes de trésorerie, certaines ont des dettes à rembourser. Elles sont donc face à une opportunité d'accélérer la digitalisation, et une nécessité d'améliorer très rapidement leur situation de trésorerie et de cash.

C'est le moment des grands travaux et il serait dommage de ne pas en tirer pleinement parti en faisant des petites modifications plutôt que de rattraper le retard en apportant des évolutions majeures. N'oublions pas que sur certains aspects, notamment dans le retail, la France n'est pas le pays le plus en avance au niveau digitalisation. C'est le moment d'aller chercher ces améliorations.

Lors du premier confinement on s'est rendu compte que la Supply Chain ne pouvait pas s'arrêter. Est-ce que ça va changer des choses ?

Ca a contribué au fait que la Supply Chain soit considérée comme un élément clé au niveau gouvernemental. Dans les COMEX également, ça a été un révélateur de l'importance de cette fonction mais aussi des zones d'ombre et des manques qu'elle peut avoir.

Quels seraient tes conseils pour 2021 ?

Beaucoup de quick wins sont possibles pour booster la performance. Des outils comme le nôtre demandent peu de temps d'intégration et délivrent des résultats rapidement sur la trésorerie et les performances.

En parallèle, il y a encore et toujours les sujets Data qui restent critiques.

Quels logiciels sont les plus importants pour piloter sa Supply Chain aujourd'hui ?

Il y a en effet beaucoup de vendeurs et de technologies en lien avec la Supply Chain aujourd'hui. Pour les opérationnels et les décideurs ce n'est pas évident de s'y retrouver.

Pour moi (Manuel), il y a 4 couches :

- La couche d'exécution physique (palettes, entrepôts, camions, ...). Cette couche est pilotée par des logiciels de type ERP, WMS, TMS.

- La couche de pilotage classique ou d'exécution logicielle : On y retrouve des logiciels qui permettent d'avoir de la visibilité, ce qu'on appelle régulièrement end-to-end visibility, pour savoir à tout instant où se trouve le stock dans la chaîne. Ils permettent généralement de trouver l'information dans le présent, dans le passé, mais rarement dans le futur. Nous sommes convaincus qu'il y a un avantage à étendre cette visibilité sur le futur. Au niveau du pilotage il est classiquement fait par des outils de Business Intelligence, qui restent utiles pour aller chercher des informations.

- Le pilotage intelligent : qui prennent des décisions d'approvisionnement en fonction du contexte et proposent des commandes optimales. Cette troisième couche est de plus en plus importante pour optimiser sa Supply Chain.

- La couche de définition structurelle, qui cherche à définir la meilleure structure pour la Supply Chain, afin de savoir où positionner les entrepôts, quelles routes mettre en place entre eux, quelles capacités de transport sont nécessaires, quelles sont les conditions d'achat optimales, etc...

Transversalement à ces solutions, on a généralement des datalakes pour stocker les données de la Supply Chain et les utiliser de manière opérationnelle.

Comment choisir les solutions à mettre en place en priorité ? A-t-on besoin de tout ? Comment cohabitent-elles ?

Cela va dépendre des enjeux de l'entreprise.

Dans l'e-commerce ou un environnement omnicanal, un OMS pourra être prioritaire pour savoir dans quel point de stockage aller chercher l'article pour chaque commande afin de livrer le plus vite possible et dans les meilleures conditions.

Aujourd'hui avec le COVID, il y a beaucoup d'enjeux autour du cash et donc du niveau de stock et des coûts opérationnels, qui vont pouvoir être améliorés par une solution de pilotage.

Une Supply Chain plus locale aura peut-être moins besoin d'une solution de transport ?

Effectivement un TMS sera plus intéressant pour une Supply Chain globale avec du stock qui peut venir du monde entier avec des modalités de transport très différentes.

Un autre axe pour définir les priorités est par rapport aux niveaux de maturité  des Supply Chains. Des cabinets comme Gartner ont défini des niveaux de maturité. On observe que beaucoup de Supply Chains sont encore en mode "réactif" avec un peu d'anticipation. Pour ces Supply Chains, l'enjeu est de devenir capables d'optimiser en avance grâce à une visibilité future, et de changer leur structure pour s'adapter à la demande.

Des évolutions assez fortes arrivent dans ces sujets grâce au Machine Learning et au Digital Twin par exemple.

Est-ce pertinent de choisir une solution "qui fait tout" ?

On a toujours un compromis entre quelque chose qui fait tout, et quelque chose qui fait mieux un enjeu précis.

Nous pensons qu'il est préférable de viser un outil unique par couche. La communication entre ces couches se fera évidemment par la donnée, mais aussi par la communication entre les acteurs de ces couches.

Le logiciel qui fait tout a l'avantage d'une simplicité apparente, mais il est rarement optimal par rapport aux enjeux précis de la Supply Chain.

Comment rendre sa Supply Chain moins polluante ?

C'est un enjeu qui devient de plus en plus important, notamment grâce aux normes RSE qui évoluent. Si on se focalise sur l'environnement, il est assez clair que les Supply Chains sont des sources de pollution.

D'abord, le transport, qui est une activité majeure de la Supply Chain, ça pollue. Il y a des camions sur les routes qui ne sont pas suffisamment remplis (en moyenne aux 2/3 en France), des transporteurs de containers, du transport aérien...
Grâce à des technologies d'optimisation, on peut mieux remplir les camions et réduire le transport de manière relativement importante.

Le transport n'est pas le seul vecteur de pollution.

D'abord, le coût environnemental de la production et des matières premières, qui s'aggrave encore lorsque l'on produit trop et que l'on doit détruire. C'est ce qu'il se passe dans le domaine du luxe par exemple. Un enjeu très important est de mieux quantifier les stocks dont on a besoin, pour éviter les destructions, le transport, et la production inutiles. On sait qu'on peut réduire jusqu'à 30% du stock et la pollution qui y est liée.

Enfin, la pollution passe aussi par la consommation de terrains agricoles par la construction d'entrepôts. Tous les 10 ans en France, c'est l'équivalent d'un département qui est bétonné en plus. L'enjeu est de maîtriser cette construction.
Aujourd'hui, par une optimisation du stockage et de la distribution, on peut réduire ses surfaces de stockage de parfois 30%.

Chez Vekia, nous sommes convaincus que la Supply Chain peut faire mieux grâce à de meilleurs outils d'optimisation.

Revenons rapidement sur les récentes annonces gouvernementales : Qu'est ce que ça change au niveau de l'incertitude liée à Noël sont nous parlions la semaine dernière ?

On y voit plus clair en termes d'organisation, notamment au niveau du commerce. Les Français semblent vouloir dépenser plus que l'année dernière, avec un maintien très fort de l'e-commerce.

Cependant, il reste une part d'inconnu relative au comportement des Français durant cette phase pandémique : Vont-ils se réunir en famille ? Quand vont-ils acheter ?

Il est important de garder un pilotage serré, de regarder en temps réel les remontées des ventes pour prendre des décisions d'approvisionnements rapidement. Ce sera forcément plus difficile que les autres années, il faut garder l'optique de fonctionner avec des scénarios. Les scénarios extrêmes le sont moins qu'avant les annonces, mais une part de flou persiste.

Comment gérer l'incertitude actuelle dans la gestion des stocks à l'approche de Noël ?

On n'a jamais eu une situation aussi incertaine à une période de très forte activité comme celle de Noël. On ne sait pas si on pourra se voir en famille, on ne sait pas quels magasins vont être ouverts et quand, c'est difficile d'anticiper les choses de manière précise.

Néanmoins, il y a des manières de faire qui permettent de mieux s'en sortir dans ce genre de situation. Quand on est dans de l'incertitude, on a tendance à faire 2 erreurs :

• Penser que certaines choses relativement certaines, ne le sont plus ;
• Au contraire, confondre des convictions avec des certitudes.

Pour gérer dans un contexte incertain, on doit revenir aux faits, aux données, aux informations, et de vérifier sil s'agit d'une certitude, d'une croyance, ou d'une possibilité.

Quand on a bien cartographié cela, on aura un terrain de jeu intellectuel plus clair.

On sait que si des informations sont quasi certaines, il y a toujours une part d'erreur possible. Les probabilités peuvent-elles aider dans ce contexte ?

En effet, il a des degrés dans la certitude et dans l'incertitude. Les probabilités sont le meilleur outil pour mesurer ce degré.

La plupart des outils de gestion de stock font des prévisions, ce qui est évidemment très utile pour se représenter ce qu'il va se passer. Mais souvent, quand on utilise ces prévisions pour calculer des stocks, on fait comme si elles étaient certaines. En réalité, on sait qu'une prévision ce n'est pas ce qu'il va se passer, mais ce qu'il pourrait probablement se passer. C'est la notion de probabilités qui permet de faire la différence entre les deux. Elles rationalisent la mesure de l'incertitude.

Sans probabilités, le seul moyen de gérer l'incertitude au niveau stock est le stock de sécurité, ce qui coûte une fortune, encombre les plateformes, et n'est pas du tout efficace.

Il faut les piloter en fonction du degré réel d'incertitude, grâce aux probabilités.

C'est un peu le jeu du Supply Chain Management de vaincre l'incertitude...

Oui, si on savait tout d'avance, ce serait extrêmement facile.

La petite incertitude du quotidien, les probabilités sont capables de la gérer de manière automatisée. Par contre, l'intelligence humaine est le seul moyen de gérer cet incertain exceptionnel.

Dans les moments d'incertitude, il est important d'explorer les limites : Quel est le pire scénario ? Le meilleur ? Quels sont entre ces extrêmes, les différents degrés de scénarios possibles et qu'est ce qui les différencie en termes d'actions à mener ?

Pour résumer, pour Noël on doit se baser sur ce qui est certain et faire des scénarios ?

Oui, sans tout de même oublier les convictions car elles peuvent faire la différence.

Est-ce que tu peux expliquer en quoi ça consiste ?

Le PPDA est d’abord issu du retour expérience de plus de 10 ans d’essais, de réussites mais aussi de quelques échecs. On s'est rendu compte qu'il fallait non seulement les prérequis dont on a parlé, mais que quand on a un projet d'installation de l’IA, il y avait aussi des points particulièrement importants à surveiller.

PPDA ça veut dire tout simplement : People Process Data Algorithms, et dans cet ordre.

Les parties « People » : une conduite du changement est très importante quand on transforme fondamentalement la façon dans les gens travaillent. On a un point de vigilance particulier sur le fait que l'environnement de travail, le rôle, les outils mis à disposition des utilisateurs, sont cohérents par rapport à leurs objectifs, et qu’ils disposent de suffisamment d'informations pouvoir continuer à faire leur métier. On passe également le temps suffisant à expliquer le fonctionnement pour qu'il y ait une bonne compréhension de l'Intelligence Artificielle, et également qu’ils soient au contrôle du système pour qu'ils aient le bon niveau d'information pour pouvoir bien faire leur travail.

Pour le deuxième P qui est Process, on s'est rendu compte que l'intelligence artificielle, en particulier dans la Supply Chain, pouvait changer radicalement la façon dont les gens travaillent. On va supprimer une grande partie des tâches répétitives et changer la façon dont les équipes collaborent.
Il faut reposer les bases des process pour arriver à une cohérence globale avec l’ensemble des autres processus de l’entreprise, et s’assurer que les entités qui ne sont pas impactées directement par le projet aient aussi les bonnes informations en entrée et en sortie, pour pouvoir continuer à fonctionner harmonieusement avec le processus qui a été modifié.

Ces 2 premiers P de PPDA sont ceux qui mobilisent 80 % de l'énergie dans un projet parce que ce sont les sujets qui embarquent le plus de monde.

Souvent quand on parle de projet l'Intelligence Artificielle, on pense aux Data et Algorithms,

les deux dernières lettres.

La partie Data est évidemment un sujet important. C’est un sujet de travail continu sur lequel il faut investir du temps, des moyens de correction de données, d’amélioration des processus de saisie, … Il faut aussi « brancher » les systèmes entre eux, vérifier quelles sources extérieures à l’entreprise peuvent apporter de la valeur, etc…

Enfin, le dernier A ce sont les algorithmes, qui sont de plus en plus disponibles et assez faciles à prendre en main. Il y a cependant un certain nombre de points de vigilance sur les algorithmes, pour s'assurer qu'ils vont être stables dans le temps, qu’ils vont continuer à avoir des bonnes performances sur les cas limites, et aussi qu’ils vont être explicables. On sait aujourd'hui que l’explicabilité est un des facteurs fondamentaux dans la réussite des projets d'Intelligence Artificielle.

Comment on vérifie concrètement la réussite pour chacune des lettres ?

Niveau méthodologie, il y a deux points.

Le premier, ce sont des tableaux de bord qui vont se structurer sur ces quatre axes, avec les bonnes questions à se poser et les différents points à monitorer.

Le deuxième de sont des KPIs, qui nous permettent de vérifier qu’il n'y a pas de d'angle mort. Par exemple, sur la partie people, ont peut avoir des scores d’adhésion à l’utilisation de la solution. Sur la partie process, on peut monitorer la performance globale et suivre son évolution, etc…

Manuel, quel est ton regard sur le choix de développer les solutions en interne afin de se digitaliser ?

C’est effectivement un sujet important en ce moment puisqu’on se rend compte que les entreprises qui se sont digitalisées sont bien mieux armées pour faire face à la situation actuelle. On le voit avec les entreprises du retail qui ont proposé rapidement un service de Click and Collect, on le voit aussi dans l'industrie où on est obligé de mettre des espaces entre les personnes pour des raisons de santé, il y a besoin de plus d'automatisation parce qu'une partie du personnel ne pouvait pas venir travailler pendant le premier confinement, et pour certains ne peuvent pas pendant le deuxième.

On voit bien que le sujet de la digitalisation est fortement rendu nécessaire par la crise.

Il y a pas mal d'entreprise qui se décide pour le faire en interne, et ce n'est pas forcément une mauvaise idée. Il y a des sujets qui sont au cœur du métier sur lesquels l'entreprise doit s'approprier un minimum de connaissances et de savoir-faire technique sur cette digitalisation. C'est typiquement le cas dans la Supply Chain comme on le voit chez Vekia, il y a un certain nombre de choses qui peuvent être mises en place pour planifier pour organiser le travail avec des outils relativement simples, que les entreprises peuvent faire émerger d'elles-mêmes.

Je dirais que la difficulté à laquelle vont se confronter les entreprises qui vont le faire en interne concerne plutôt la maintenance et la performance à long terme.

Il y a deux grands sujets : la maintenance et le temps requis.

Quand est-ce que développer en interne peut être un bon choix ?

Ça peut être un bon choix lorsque l'entreprise a quelque chose d'unique, par exemple un procédé technique sur lequel elle n'a pratiquement aucune chance de trouver une solution sur l'étagère, ou un partenaire qui va voir le savoir-faire pour traiter ce point.

Dans chaque entreprise il y a des sujets uniques.

Pour des sujets qui sont transversaux ou plutôt standard, comme le recrutement assisté par ordinateur ou la gestion des carrières pour les RH, ou des sujets juridiques sur lesquels l'IA peut aider, cela représente une perte de temps et d'argent à mon avis.

Comment procéder si aujourd'hui on a envie de digitaliser sa Supply Chain ?

Il faut se demander quels sont ses enjeux business majeurs, créés par la crise ou non, et à long terme comment faire pour accélérer sûr ces forts enjeux. Sur des sujets Supply Chain ça peut concerner la disponibilité, le BFR immobilisé dans les stocks, des OPEX, des nouveaux modèles commerciaux qu'il faut mettre en place, etc...

Ça part donc de l'enjeu. Ensuite, pour y arriver je pense qu'il faut effectivement se faire accompagner par un partenaire qui est spécialisé sur le sujet, mais aussi embarquer le Top Management qui doit avoir une vision de la bonne façon de faire, et créer une équipe. C'est absolument essentiel. Beaucoup de gens disent "pour faire de l'IA il faut d'abord avoir des Data", certes mais ce n’est peut-être pas ça le plus difficile.

Avoir une équipe pluridisciplinaire, avec des gens qui vont avoir accès aux données, d'autres qui vont connaître le métier, les utilisateurs, les process... Ce sont d'abord des gens qui sont déjà dans l'entreprise qui vont constituer cette équipe dans laquelle on peut faire rentrer aussi de la connaissance technique, en intégrant pas exemple un Data Engineer ou un chef de projet IA qui vont pouvoir piloter cette équipe.

L'écosystème technologique est tellement énorme aujourd'hui qu'on trouve des solutions existantes pour tout faire, quasiment.

La question est "Qu'est-ce qu'on veut faire et qui va le faire ?"

Voir aussi l'épisode  : "Les prérequis à l'automatisation"

La France vient de se confiner à nouveau pour une durée minimale d’un mois. Qu’est-ce que ça signifie pour les Supply Chains ?

Malheureusement pour l’économie et la santé, nos craintes d’un deuxième confinement se sont réalisées. On peut se dire que si il y a un deuxième confinement, on ne maîtrise pas encore l’épidémie, et il y en aura probablement d’autres à prévoir jusqu’à ce que l’on trouve un vaccin. Il est vital s’y préparer.

Une très forte problématique de tension va se poser sur les Supply Chains du e-commerce. Le phénomène est assez simple à comprendre : on a à la fois le pic de ventes de fin d’année, ce à quoi s’ajoute un déport massif des achats qui physiques vers les canaux e-commerce, mais aussi les envois de cadeaux générés par une potentielle impossibilité de se retrouver pour Noël.
On peut s’attendre à ce que les logistiques e-commerce soient saturées et il y a un risque que la promesse exprimée au client ne soit pas tenue. C’est un risque destructeur par rapport à l’image de marque, surtout dans une période de fatigue et de tension. Nous vous conseillons d’être transparents avec votre clientèle très tôt, et d’inviter vos consommateurs à acheter le plus tôt possible pour éviter ces problèmes d’engorgement.

Tu parlais des changements des habitudes de consommation, peut être que des produits se vendront moins également étant donné les circonstances ? Notamment dans l’alimentaire si on ne peut pas se rassembler ?

Dans l’alimentaire on peut s’attendre à une augmentation des volumes dans les commerces, ce qu’il s’était déjà passé pendant le premier confinement puisque les restaurations collectives était fermée. Les écoles restant ouvertes, cette augmentation pourra cependant être plus faible.

En fin d’année, on ne s’attend pas forcément à changement de la typologie des produits mais simplement de leur conditionnement. Si on est en petits groupes, on ne va pas acheter une dinde pour 12 personnes mais peut être seulement une cuisse ! On pourra peut-être observer un glissement de consommation sur des produits adaptés à des plus petits conditionnements.

Au niveau des cadeaux, comme on en parlait au début, il faut envisager que les produits qui s’envoient facilement en colis seront privilégiés. Beaucoup de français vont anticiper de ne pas pouvoir se rendre sur place et de devoir envoyer les colis plutôt que de les remettre en main propre.

Quels enseignements peut-on tirer du premier confinement pour aborder ce deuxième ?

Le premier enseignement est de rendre hommage au personnel de la logistique qui a su faire fonctionner les Supply Chains pendant le premier confinement donc on peut se rassurer sur le fait que ça fonctionne également pour le deuxième.

Le point supplémentaire est qu’il y a davantage de fatigue et de la lassitude. Tous les managers doivent être vigilants sur l’état de santé psychologique et de fatigue de leurs équipes, puisque la situation peut devenir lourde.

D’autre part, les entreprises qui ont fait des efforts de digitalisation de leurs outils de pilotage vont évidemment passer cette période plus facilement que les autres, qui risquent d’être submergées pas une masse de travail considérable, sans avoir les outils d’automatisation pour alléger la charge des équipes. Par ailleurs, leurs historiques de consommation seront totalement atypiques ce qui compliquera le pilotage l’année prochaine.

Il est aujourd’hui presque certain que nous vivrons plusieurs re-confinements. Il est indispensable pour les Supply Chains de se préparer pour cette course d’endurance où on enchaîne les sprints, qui sont très éprouvants pour tout le monde, donc plus que jamais, la priorité est sur l’accompagnement des équipes et le fait de leur donner des outils qui leur permet d’être efficaces.

Manuel, la semaine dernière tu as rencontré Agnès Pannier-Runacher, la ministre déléguée à l’industrie. En quoi consistait cette rencontre ?

Nous avons eu la chance, avec une délégation de plusieurs entrepreneurs qui représentent d’une certaine façon les différentes technologies françaises, d’aller rencontrer Madame la Ministre, à son invitation. On a eu la chance d’être assez peu nombreux ce qui a permis un échange proche et sur le fond.

La rencontre était organisée par France Digitale, une association qui regroupe plus de 1800 entreprises de la tech française.

Qu’est ce que tu as pensé de cet échange, qu’est ce qui en est ressorti ?

Le premier point est que Madame la Ministre est en charge de l’industrie avec un focus sur les ETI, les entreprises de taille intermédiaire, soit quelques milliers d’entreprises qui maillent le territoire et pour lesquelles la performance la réussite économiques sont des enjeux pour le soutien de l’industrie en France.
L’échange portait essentiellement sur le lien qu’il peu y avoir entre ces ETI de l’industrie française, et la technologie développée comme des start-up comme Vekia pour aider la performance économique de l’industrie.

De quels genres de technologies avez-vous parlé ?

Essentiellement de technologies de production et de Supply Chain : la robotique de productions, les objets connectés, l’automatisation des tests de qualité, et évidemment l’automatisation de la Supply Chain. La Ministre a bien identifié qu’à travers les opérations logistiques (le transport, la manutention, l’entreposage) et la Supply Chain (le sourcing, la distribution des produits, …), il y avait des enjeux très importants pour les entreprises, et que ces entreprises avaient pour beaucoup, déjà des solutions informatiques en place. L’attente du ministère est qu’elles investissent très largement dans la digitalisation et l’Intelligence Artificielle.
D’ailleurs, la Ministre a parlé à cette occasion du plan de relance, dans lequel 2Mds€ sont dédiés au soutien à l’industrie, ce qui comprend des subventions pouvant aller jusque 300M€ pour prendre en charge des projets de digitalisation. 20% du programme peut être pris en charge pour les PME et 10% pour les ETI. Il y a donc une forte opportunité de digitalisation en ce moment pour les industriels français. De plus le plafond descend de 800k€ à 200k€ en 2021.

Tout cela pour dire concrètement, que les pouvoirs publics mettent sur la table des éléments pour aider les industries à entrer beaucoup plus vite dans la digitalisation.

Tu sens donc qu’aider les entreprises à se digitaliser est un projet important pour le gouvernement…

On sent une véritable compréhension du sujet de la part de la Ministre, et une connaissance du terrain. L’objectif est de faire en sorte que l’écosystème de la French Fab puisse rencontrer celui de la French Tech. Ce qui met en exergue un autre point de la rencontre, puisque la Ministre nous a demandé de travailler sur un mapping qui permettrait de mettre en relation les besoins des industriels, avec les solutions technologiques françaises. Ce qui est ressorti de cet échange, c’est qu’effectivement ce mapping n’existait pas, et il permettra de répondre aux questions des industriels parmi les entreprises françaises qui ont des réussites et savent comment faire pour leur apporter une solution clé en main abordable en termes de simplicité. En ajoutant le plan du gouvernement, on a tous les ingrédients pour que la transformation digitale et l’IA puisse accélérer.

Suite du résumé à retrouver sur www.vekia.fr/blog-supply-chain/

Où en est le Machine Learning aujourd’hui ? Continue-t-il d’avancer ?

Le Machine Learning a eu une très forte présence dans les médias généralistes, et continue d’être suivi de près dans les médias plus spécialisés aujourd’hui.

C’est une discipline qui continue d’avancer à grand pas aujourd’hui, tout simplement car il y a une grande communauté mondiale de chercheurs et de développeurs qui travaillent dessus. On a tous en tête les stars du domaine que sont Yann LeCun ou Andrew Ng, mais ils sont loin d’être seuls.

Le Machine Learning est une technologie extrêmement puissante dont le grand public commence à être conscient de la puissance et des limites, mais qui reste encore l’objet d’idées reçues.
La première idée reçue est que les algorithmes sont capables de tout faire. Évidemment c’est faux, il y a des limitations. On parle d’apprentissage, donc si la machine n’a pas rencontré dans son apprentissage une situation représentative d’une situation nouvelle qu’elle pourrait rencontrer, elle ne va pas être performante. Un algorithme de Machine Learning a un terrain de jeu.
Pour la Supply Chain, ça marche bien pour faire de la prévision de Lead Time ou de demande en période normale avec une incertitude du quotidien. Par contre, dans des événements très inédits et inattendus comme nous y avons été confrontés avec le COVID et le confinement, le Machine Learning atteint ses limites et l’homme doit intervenir.

Ce qu’il faut garder en tête est que l’algorithme, souvent mis en avant comme étant la clé de la performance, dépend évidemment beaucoup de la qualité des données, mais aussi de la manière dont on transforme et on prétraite ces données. On se rend compte qu’il y a un savoir-faire très important sur le Feature Engineering, c’est à dire toute cette préparation de données. Aujourd’hui, la recherche sur le Machine Learning vise la capacité des systèmes à prétraiter en autonomie, sans l’intervention systématique d’un humain.

Tu parlais du buzz autour du Machine Learning. Comment tout ça s’est passé selon toi ?

Je dirais qu’il s’est passé ce qu’il se passe avec toute nouvelle technologie qui débarque dans la sphère publique. Il y a 3 types de réactions : ceux qui connaissent bien qui sont généralement assez minoritaires, ceux qui sont trop enthousiastes, et ceux qui ont peur.

Une fois qu’on a compris que la technologie est mise au point par des humains, la technologie devient moins effrayante. On ne peut pas être aveugle aux dérives possibles de la technologie (il n’y a pas de technologie qui y échappe). Ce qui est rassurant, c’est que c’est l’humain qui décide de l’usage qui en est fait.

Le Machine Learning ne peut de toute façon pas fonctionner sans l’humain 100% du temps…

Un algorithme de Machine Learning est un système technologique qui a besoin de l’humain pour le mettre en place et le mettre au point. Il a besoin de l’humain pour vérifier si les résultats sont satisfaisants par rapport à l’usage qui est fait. Et il a également besoin de l’humain pour que la performance se maintienne et progresse.
Il y a un peu d’efforts humains qui permettent d’automatiser beaucoup de tâches.

Au contraire des idées reçues, y a-t-il des vérités inconnues sur le Machine Learning ?

Dans le domaine industriel, je pense que le grand public ignore tout ce que le Machine Learning peut apporter en termes de performances. Un sujet qui nous est cher chez Vekia est de faire le lien entre le Machine Learning et les enjeux économiques, écologiques et sociaux de notre pays. En travaillant la performance économique, on va créer des emplois qui n’existaient plus, on va baisser l’impact environnemental des entreprises utilisatrices, et on va améliorer la qualité des métiers.

Comment s’organiser pour que l’activité Supply Chain puisse continuer efficacement malgré le risque de contamination qui continue ?

Les entreprises cherchent en effet leur mode de fonctionnement. Certaines ont choisi la présence obligatoire en respectant les mesures barrières, d’autres qui se limitent à la moitié de l’effectif une semaine sur deux au bureau.

Revenons au sujet de base dans la Supply Chain qui est : pourquoi les équipes ont besoin de se voir ? Il ne faut pas perdre de vue la notion de collaboration dans la Supply Chain. C’est une de ses missions fondamentales de faire collaborer ses acteurs.
Dans la collaboration il y a plusieurs aspects, dont la communication. On collecte des informations qui permettent aux pilotes de prendre de bonnes décisions, basées sur la réalité côté marketing, fournisseur, contraintes etc… Il y a aussi un aspect collectif, lorsqu’on doit créer de nouvelles choses, valider ensemble, ou prendre une décision collective. Enfin, un troisième axe est de communiquer la décision à l’ensemble des parties prenantes.

Comment donc faire vivre cette collaboration alors que les modes de travail sont encore en train de se chercher. La Supply Chain a l’avantage d’être déjà équipée pour ça, puisqu’elle consiste à connecter des acteurs qui ne sont pas sur le même lieu. Néanmoins la question persiste sur les sujets de réflexions et de décisions collectives.

Chez Vekia, nous pensons que les autorités ne sont pas suffisamment strictes sur le contrôle de l’épidémie. On pense qu’il faut être plus prudent, et nous n’avons donc pas choisi de rassembler toute l’équipe au bureau. Nous restons fortement en mode télétravail avec quelques exceptions, comme les réunions liées à la créativité collective par exemple. On utilise évidemment les outils collaboratifs (messagerie, visio …). On essaye également de conserver nos rituels de détente ensemble dans la mesure du possible, en ayant la possibilité d’aménager sa journée au besoin.

Pour la Supply Chain, notre vision est de prendre conscience de la responsabilité liée à la criticité de la fonction et de sécuriser au maximum l’équipe, tout en maintenant lorsque c’est nécessaire, des réunions avec le cœur de l’équipe pour créer de nouvelles idées et trouver des solutions ensemble.

Y a-t-il des outils / fonctionnalités spécifiques à la Supply Chain qui deviennent plus importants avec ce mode d’organisation ?

En premier temps, les outils classiques comme la visio ou le mail sont indispensables et très faciles à mettre en place.
C’est aussi le moment pour automatiser les actions simples avec des RTA ou des outils d’EDI par exemple. En ce moment, il faut laisser les équipes se concentrer sur le pilotage et la communication, et assurer une continuité de l’activité si l’équipe est réduite.

Chez Vekia, nous fonctionnons en télétravail depuis 6 mois. Quelle est ta vision des défauts et avantages que présente ce mode de fonctionnement ?

Avant le confinement, nous avions déjà mis en place un outil de survey interne qui permet de prendre le pouls de l’état des équipes. On a constaté que les scores sont restés élevés sur la plupart des sujets, même en télétravail. Les équipes ont gardé un fort niveau d’intérêt pour leurs missions.

On s’est rendu compte que ce qui péchait, c’étaient les sujets de créativité collective. On a constaté qu’il était important d‘avoir des moments présentiels pour participer à des réunions importantes, par exemple, pour le design des fonctionnalités du produit, ou pour définir les objectifs de l’entreprise.

Aujourd’hui, on n’a pas d’effets néfastes à moyen terme. Une menace à long terme qu’on a identifiée, c’est le délitement du collectif. C’est pourquoi nous avons à cœur de conserver nos rituels et nous retrouver régulièrement afin de se réengager dans le futur et faire le bilan des réussites et des échecs.

La Supply Chain serai en train d’évoluer d’un centre de coût à un centre de profit ?

La Supply Chain a longtemps été restreinte à la fonction logistique, elle était vue par beaucoup comme « des entrepôts, des palettes et des camions qui coûtaient de l’argent », dont il fallait piloter les coûts avec des KPIs comme la qualité de préparation, le taux de back-order, le coût/pièce, et c’étaient les seules métrics qui intéressaient le management.

Depuis quelques années et l’arrivée d’Amazon, on s’est rendu compte que lorsque la Supply Chain est bien faite et optimisée, elle peut devenir un élément fort de différenciation et de distanciation par rapport à la concurrence. Être capable de livrer du jour au lendemain voire le jour même, proposer une expérience e-commerce fluide avec des bonnes data, avoir peu d’erreurs de préparation, ces éléments sont maintenant des avantages concurrentiels qui font de la Supply Chain un asset pour les entreprises. En termes de KPIs on passe d’indicateurs orientés coûts à des indicateurs autour de la satisfaction client voire du développement du chiffre d’affaires.
La Supply Chain devrait être impliquée dans les décisions liées à des ventes, mettre systématiquement à disposition les informations liées aux délais de livraison, être challengée pour préparer et envoyer plus vite, elle devient donc un allié fondamental des forcées de ventes. Ca se matérialise aussi par les fait qu’elle est de plus en plus souvent représentée par une Directeur Supply Chain présent au Comité de Direction ou au Comité Exécutif.

On peut penser que cette notion de glissement vers un centre de profit est terminée. Notre analyse chez Vekia est qu’elle ne fait que commencer. Peu d’entreprises ont aujourd’hui un niveau de performances à la hauteur de ce qu’on a chez Amazon par exemple. Le mouvement de positionnement de la Supply Chain comme un avantage concurrentiel est donc toujours en cours. Avec le COVID et l’accélération soudaine du e-commerce, elle ne se cantonne plus à la simple fonction logistique. Pour rappel la Supply Chain comprend aussi les flux financiers de paiements, les flux d’informations entre les acteurs, et les systèmes d’informations qui permettent de connecter les parties prenantes. On voit donc bien que c’est un point clé du développement et de la réussite commerciale.

Faire de sa Supply Chain un centre de profit nécessite principalement 3 choses : La Supply Chain doit être représentée dans les instances de direction, orienter les KPIs vers des indicateurs autres que des coûts, comme la satisfaction client ou la réussite des livraisons par exemple, et avoir des systèmes d’information qui permettent d’avoir une prévisibilité parfaite des délais annoncés aux clients et de l’activité de la Supply Chain.

Ce qui ne veut pas dire qu’on ne doit plus se préoccuper de réduire les coûts, ce qui passe par l’optimisation des stocks et des opérations.

Comment les équipes Supply Chain peuvent communiquer en interne sur la valeur que la Supply Chain crée ?

Premièrement, il faut installer une crédibilité en étant capable d’anticiper de manière précise les délais, les quantités, les goulets d’étranglement qui vont se présenter en ayant une visibilité fiable.
Ensuite, il être performant dans la réalisation en maîtrisant ses coûts. Les outils d’automatisation entrent dans ce cadre en stabilisant les coûts et en libérant du temps aux équipes pour analyser les ROI, montrer des business cases, et communiquer en interne…

Les KPIs peuvent être autour de la croissance du CA, et on peut comparer les nouveaux niveaux de performances avec ce qu’ils auraient été sans optimisation, grâce au Digital Twin par exemple.

On peut aussi avoir recours à l’A/B Testing en testant des stratégies sur des petits périmètres, notamment sur 3 points clés : augmentation du chiffre d’affaires, coûts opérationnels, valorisation des stocks.

En quoi consiste le Digital Twin ? A quoi ça sert et comment le mettre en place ?

Le Digital Twin est effectivement une notion qui devient de plus en plus importante.

Il s’agit d’une représentation numérique synchronisée en temps réel avec la réalité, qui représente de manière informatisée un processus relativement complexe. Dans la Supply Chain, il va représenter à tout instant l’état des entrepôts, des flux, des transferts, des magasins, des camions etc. Ce qui est intéressant dans un Digital Twin c’est qu’on peut y intégrer toute l’information qui remonte grâce aux nouvelles technologies (RFID, Tracking, …). On va aussi y implémenter du Machine Learning car il doit également modéliser les phénomènes qui se produisent.

Le Digital Twin a plusieurs grands avantages. D’abord, il va permettre de prévoir des situations qui peuvent être problématiques (goulets d’étranglement, limites de capacité etc…) puisqu’on va pouvoir s’amuser à l’utiliser en poussant les curseurs, pour faire des simulations, et regarder ce qu’il se passerait si on doublait les flux de telle catégorie d’article ou tel canal de vente.
On pourra voir quel est le comportement du système et s’il peut en effet y avoir des blocages. Le Digital Twin va permettre aussi de faire des scénarios : ajouter des entrepôts, les déplacer, ajouter des points de ventes, de nouveaux fournisseurs etc.
C’est très intéressant notamment quand nous faisons des projets de mise en place de notre solution de pilotage des stocks grâce au Machine Learning, puisqu’on peut voir en détails ce qu’il va se passer lorsque la solution sera en place et calculer précisément les taux de service, les niveaux de rupture, et d’évaluer les impacts économiques.

La notion de Digital Twin est aujourd’hui plutôt mature et permet aux professionnels de la Supply Chain de se donner de la visibilité sur la performance actuelle de leur Supply Chain mais aussi sur les marges qu’ils peuvent aller chercher.

Quels sont les besoins en termes d’infrastructure informatique pour faire fonctionner un tel système ?

Le Digital Twin va utiliser des ressources informatiques importantes. Le gros avantage aujourd’hui des infrastructures Cloud est qu’elles permettent de dupliquer de façon quasi instantanée un Digital Twin qui était connecté sur le temps réel et d’aller y apporter des modifications pour faire des tests.

En plus du Cloud, les solutions SaaS permettent également de libérer les équipes et de laisser aux professionnels la charge de s’occuper du pan technique du Digital Twin, du bon recueil des données etc. Sans oublier la continuité de la production avec la mise en place de plans de continuité/ de reprise d’activité qui sont une garantie de sécurité pour les entreprises.

En bref, la notion de Digital Twin est très liée voir indissociable de celle du Cloud. Cette combinaison des technologies de stockage, des données issues de l’IoT, et du Machine Learning est un vrai nouveau champ du possible qui va transformer en profondeur la façon dont ils font leur métier aujourd’hui.

Les Hors Série sont des épisodes consacrés à un membre de la team Vekia dans lequel on discute de son expérience, de sa vision et de son métier. Pour ce premier épisode de ce format, je reçois Johann, Supply Chain Expert et Customer Success Manager chez Vekia.

Quels sont les prérequis à l’automatisation ? Comment savoir si je suis prêt à automatiser ma Supply Chain ?

Il y a en effet quelques prérequis qu’on peut résumer en 5 grands points.

Le premier, est d’avoir une vision. L’automatisation va apporter une transformation des métiers. Le personnel qui avait pour quotidien de manipuler des tableurs vont voir leur métier évoluer fortement. Il est important d’être clair auprès de l’ensemble des équipes sur le progrès apporté sur leur métier.
Il faut donc expliquer pourquoi on prend la direction de l’automatisation, en quoi on est convaincus que c’est un progrès, et en quoi les technologies identifiées sont la meilleure réponse à nos enjeux.

Le deuxième prérequis est d’avoir un cas d’usage précis. Par exemple, on veut automatiser à 99% le calcul des propositions de commandes pour approvisionner notre entrepôt central. On va essayer de quantifier l’impact (ici par exemple, augmentation de 5-10% de la disponibilité en entrepôt, une baisse de 30% du stock en entrepôt, une amélioration mesurée du quotidien d’approvisionneur, etc). Il est important que le cas d’usage soit une réponse à des enjeux majeurs de l’entreprise. Si l’enjeu est secondaire, le problème n’est pas assez important pour recueillir une mobilisation générale autour de la réussite du projet.

En troisième lieu, il faut avoir une culture du changement et avoir entrepris de grands mouvements de manière récente. Il faut déjà avoir réussi quelques étapes de digitalisation de divers outils, étapes que la crise COVID a pu accélérer, qui ont permis d’entrer dans une culture de la digitalisation.

On pourrait s’attendre à des prérequis technologiques, mais jusqu’ici, ce dont tu me parles sont surtout des prérequis humains et culturels.

Effectivement, chez Vekia nous avons d’ailleurs structuré nos projets sous la forme d’une checklist PPDA : People Process Data Algorithms (et dans cet ordre !). La réussite du projet passe par un succès de ces 4 points.
Ce qui me permet d’illustrer le quatrième prérequis qui est la qualité des données. On n’est pas forcés d’avoir un niveau de qualité des données extrêmement élevé avant de commencer l’automatisation. On se rend compte qu’avec des données classiques de qualité correct, on arrive déjà à faire des pas de géant en termes d’automatisation, et surtout, on met en place un cercle vertueux d’amélioration continue au cours duquel on va commencer à automatiser, mesurer les résultats, et améliorer à la source les données pour repousser les performances.
Il faut donc bien des données utilisables mais pas forcément autant que l’on pourrait croire pour pouvoir commencer à automatiser.

Pour terminer, on revient sur un prérequis humain puisqu’il s’agit de l’équipe. Il faut une équipe en capacité de traiter le projet : qui comprenne les enjeux métiers (donc avec une excellente connaissance métier), qui puisse accéder aux données, qui porte le changement, en mesure de prendre des décisions rapidement, qui sache avancer avec agilité, qui puisse identifier les bons partenaires technologiques… Bref, une équipe assez multidisciplinaire qui soit ni purement IT ni purement Métier.
Cette équipe sera porteuse, dépositaire de la vision de l’entreprise, du cas d’usage et de la culture du changement dont nous avons parlés.

Chaque semaine dans le Podcast Supply Chain by Vekia, nous répondons à vos questions et vous accompagnons dans la transformation de votre Supply Chain suite au COVID19.

Comment savoir quels sujets Supply Chain traiter en priorité et quels sont ceux sur lesquels on a une plus grande marge de progression ?

C’est une question clé avec les conséquences de la crise COVID19 qui redéfinissent les enjeux et les priorités.

La première étape est d’être au clair sur les 3 principaux KPI de la Supply Chain : le niveau de stock, la disponibilité et le temps que cela demande aux opérationnels. Ce sont 3 KPI très importants derrière lesquels on trouve le coût d’exploitation. Ils sont le nerf de la guerre de la Supply Chain avec l’objectif final d’avoir le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au moindre coût.

Pour identifier les réservoirs de performance la première chose à faire est de collecter les informations sur le fonctionnement de la Supply Chain. On va parler de données au sens numérique, mais également des informations détenues par l’humain.

On veut avoir des analyses par référence et par site sur la disponibilité. Combien de clients ont été servis de manière parfaite (produit livré exactement au moment voulu, dans la quantité voulue, à l’endroit voulu, sans problème de qualité). On va alors identifier s’il existe des disparités selon les références ou les sites, et de comprendre pourquoi elles existent car cela peut cacher un réservoir de performance. On peut également identifier s’il s’est passé des événements qui ont eu une incidence sur la demande qu’on est capables d’expliquer et qu’on aurait pu prévoir. Un autre réservoir de performance peut se trouver sur les délais d’approvisionnement, les lead-time.
Du point de vue informations détenues par l’humain, on va pouvoir analyser si l’information circule ben entre les différents acteurs.

L’ensemble de ces analyses sur les données et les informations qualitatives permet d’identifier des réservoirs de performance. Notre expérience nous montre que c’est souvent dans la bonne exploitation des données et le bon alignement des humains, des process et des outils que l’on va tirer le maximum de performances.

Pendant le confinement on a observé un bond du e-commerce, notamment pour les biens de grande consommation dont les achats en ligne on pratiquement doublé dans certains cas. Comment adapter sa Supply Chain au e-commerce ?

Il s’agit de penser la Supply Chain sous deux aspects : l’aspect organisation physique et l’aspect outil.

Sur l’organisation physique, la séparation entre point de vente et e-commerce n’a plus vraiment lieu d’être car le lient, à travers le clic & collect, le ship from store etc, va vouloir avoir le produit en main le plus vite possible, et le magasin devient un lieu de collecte sur lequel il va venir acheter un produit qu’il aura vu sur le web.
Pour cela, on voit l’émergence de Hubs dans les grandes villes qui servent à la fois à expédier les commandes e-commerce très rapidement, mais également à alimenter les magasins. Ces hubs permettent par ailleurs de gagner sur la surface du magasin et d’augmenter le chiffre d’affaires au mètre carré.

La difficulté qui est liée à ce changement est le risque d’augmentation du stock : plus on fragmente le stock, plus il y a de stock de sécurité et plus le stock total va augmenter. On ne peut donc pas se passer d’avoir recours à des outils informatiques d’optimisation du stock. On parle d’outils digitaux qui ont la capacité de prévoir les sorties de stock de ces différents hubs, en croisant les informations des multiples sources (magasins, web, etc). La mutualisation de la fonction approvisionnement entre les différents canaux est alors essentielle.

Chaque semaine dans le Podcast Supply Chain by Vekia, nous répondons à vos questions et vous accompagnons dans la transformation de votre Supply Chain suite au COVID19.

On dit souvent qu’il faut tendre vers plus d’automatisation et de collaboration dans la Supply Chain. Il faut donc laisser plus de place à la machine, tout en collaborant davantage avec ses équipes, ses partenaires, fournisseurs etc… Ces notions peuvent paraître contradictoires. Comment peut-on développer automatisation et collaboration en même temps ?

Ce qui peut paraître contradictoire c’est que l’automatisation laisse penser qu’il y a moins d’humain, alors que quand on parle de collaboration on pense à plus d’humain.

En fait ce sont deux notions qui sont extrêmement complémentaires. Ce qui fait qu’aujourd’hui les équipes manquent de temps pour collaborer, c’est qu’elles doivent traiter beaucoup de choses de manière manuelle et répétitive, et c’est là où l’automatisation vient les décharger.

Si on veut bien faire son travail d’approvisionneur aujourd’hui il faut être capable de faire beaucoup de choses en même temps. Evidemment piloter ses stocks, mais aussi en parallèle, collecter des informations pour bien piloter ses stocks. L’ensemble de cette collecte d’informations prend énormément de temps et c’est un travail de communication. Une partie est informatisée mais pas tout, et il est nécessaire de pouvoir échanger à ce sujet. C’est un des premiers rôles de l’approvisionneur. On doit aussi donner de la visibilité sur le futur, c’est un point de plus en plus important dans les organisations et ça concerne tous les acteurs mentionnés précédemment.
C’est là où l’automatisation vient renforcer la capacité de collaboration. Elle vient décharger l’utilisateur de ce travail potentiellement fastidieux, répétitif et où la machine sera la plupart du temps plus performante que l’humain, qui lui garde l’aspect collaboratif, communication, arbitrage, et bien entendu pilotage macroscopique même en cas d’automatisation.

La deuxième question porte sur des sujets « tendance » de la Supply Chain : la résilience, la robustesse, l’agilité… Ce sont des sujets qui consistent à solidifier sa Supply Chain ; D’un autre côté, on veut aussi pouvoir améliorer les performances de sa Supply Chain. Est-ce possible de mêler ces notions de solidification et d’amélioration ?

Plus que tendance, ce sont des sujets fondamentaux pour la Supply Chain. Pour redéfinir les termes :

• La robustesse, c’est la capacité d’une supply chain à continuer à fonctionner en cas de perturbation, sans subir.
• La résilience c’est la capacité de la Supply Chain en cas de grosse perturbation à revenir rapidement sur son état de fonctionnement normal
• L’agilité c’est sa capacité à s’adapter à des changements structurels de manière rapide et sans lancer de gros projet.

A côté de ça, les directions générales demandent souvent de l’amélioration. On voit donc qu’il y semble y avoir une injonction contradictoire entre ces deux aspects.

En réalité, l’Intelligence Artificielle et plus spécifiquement le Machine Learning nous apprennent qu’on peut mêler à la fois une notion d’agilité/de robustesse, avec une notion d’amélioration. C’est même le cœur du Machine Learning : j’exploite très bien ce que je sais déjà faire et j’explore beaucoup pour essayer d’améliorer.

Ces deux notions sont renforcées par les outils et les technologies qu’on a aujourd’hui. D’une part on est capables de monitorer de manière très précise la performance, et d’identifier là où il y a des sur ou sous performances et d’agir en conséquence (ce qui amène à l’amélioration). D’autre part, les algorithmes sont constamment en train d’identifier par eux-mêmes ce qui fonctionne ou non et de s’améliorer, aidés par les Data Scientists.

Pour ce dernier épisode de la saison, nous avons choisi d'aborder cette vaste question : Quelle serait la Supply Chaint idéale ?

Rendez-vous très bientôt pour la saison 2 !

Quelle serait la Supply Chain idéale ?

On pourrait évidemment en parler pendant des heures.

Un premier point concerne les hommes et les femmes qui travaillent dans la Supply Chain. Nous leur devons le meilleur job possible. Cela passe par l’amélioration des conditions de travail en entrepôt, mais aussi en centrale. C’est l’un de nos combats chez Vekia d’apporter aux approvisionneurs et approvisionneuses des outils qui leur permettent de mieux faire face à l’urgence, à la pression, aux demandes d’informations. C’est un travail incessant pour parvenir à apporter aux utilisateurs et utilisatrices cette qualité d’outils et de process afin d’être plus performants et efficaces.

Par extension, c’est aussi la mise en place de solutions plus intelligentes. Ce n’est pas forcément très enrichissant de passer des journées à remplir des lignes dans un fichier excel. L’humain est meilleur que la machine sur la stratégie. Pour calculer des commandes, évaluer des prévisions sur des centaines de milliers d’articles et de sites, la machine est meilleure que l’humain. Par contre, l’analyse et la prise de recul sont inaccessibles à la machine qui ne sait pas faire preuve d’intelligence au sens admis pour l’humain. Dans la Supply Chain idéale, les algorithmes et les données seraient largement présents pour décharger l’humain.

Ensuite, la Supply Chain idéale pollue le moins possible. On a tous pris conscience de l’urgence environnementale. Avoir des camions pleins à 60% de moyenne n’est pas acceptable. Avoir des entrepôts qui se construisent à tour de bras et « mangent » la surface agricole ce n’est pas une bonne chose. Avoir des quantités astronomiques d’articles qui vont à la casse car on n’a pas réussi à les vendre, non plus. La Supply Chain doit se transformer et prendre conscience des marges d’optimisation dont elle est capable.

Pour finir, la crise COVID a mis en évidence notre fragilité en cas de zones de sourcing lointaines. Il est peut-être temps de réfléchir à relocaliser la production. C’est un sujet dont beaucoup de personnes discutent en ce moment, et une relocalisation intelligente grâce à des outils de productivité pourrait créer des emplois qui aujourd’hui n’existent pas dans nos régions. Pour moi (Manuel Davy), la Supply Chain idéale est locale et globale à la fois, avec une capacité d’agilité entre le très proche et le très lointain.

Manuel, as-tu un mot de la fin pour clôturer cette première saison du Podcast Supply Chain ?

C’est avec un grand plaisir que nous avons accompagné nos auditeurs pendant cette période et enregistré ces podcasts. Nous espérons que ce que nous avons apporté a pu vous rendre service dans vos directions et opérations Supply Chain, que vous avez appris des choses, que ça vous a intéressé et donné envie de creuser les sujets dont nous avons parlé. Ce que je peux dire c’est que la passion qui nous anime pour la Supply Chain reste intacte après ce COVID. Evidemment on n’a qu’une chose en tête c’est de continuer à accompagner les professionnels dans leur transformation pour chaque jour, rendre la Supply Chain plus proche de cette Supply Chain idéale.

Chaque semaine, nous répondons à vos questions concernant la gestion de sa Supply Chain face au Coronavirus ! Dans ce neuvième numéro, nous parlons de la mesure de la qualité des prévisions et de comment bien commencer avec les data.

Comment mesurer la qualité des prévisions ?

Il est important de garder en tête que la qualité d’une prévision s’évalue au regard de l’utilisation qu’on en fait.

On a souvent tendance à se dire qu’une bonne prévision est une prévision conforme à ce qui s’est réellement passé par la suite. On pourrait alors se dire : « La prévision est bonne si, jour par jour, la quantité vendue correspond à la quantité prévue ».
En réalité, ce n’est pas une bonne façon de faire car en Supply Chain, la prévision sert à calculer des commandes, des approvisionnements. Donc ce qui est important, ce n’est pas de comparer les quantités au jour, mais plutôt de comparer la commande effectuée grâce à la prévision et la meilleure commander qu’il aurait été possible de faire à ce moment-là (compte tenu des informations disponibles à cette époque). Je vais donc regarder le cumul de ma prévision de ventes sur l’ensemble de la période à couvrir, c’est-à-dire la période entre la réception de cette commande et la réception de la commande suivante.
Pour résumer, l’erreur est souvent de chercher la meilleure précision jour par jour, au lieu de chercher une meilleure prévision cumulée sur la période à couvrir.

Deuxième subtilité : souvent on ne commande pas à l’unité mais par cartons, palettes, containers ou camions. Ce qu’il faut donc mesurer, c’est le conditionnement en nombre entier dans l’évaluation de la qualité de la prévision, et non pas une quantité de pièces. Un article qui se vend énormément pourra représenter beaucoup moins de commandes s’il est conditionné en grand nombre, qu’un article qui se vend moins mais qui est conditionné en plus petites quantités.

Appliquer ces subtilités fait une différence énorme avec une mesure de prévision moins pertinente. 

On peut ajouter que les systèmes les plus avancés émettent les prévisions via des probabilités. Ce n’est pas juste une valeur, mais une distribution de probabilités. La prise en compte de ces probabilités va avoir une influence sur la manière dont on commande, et dont on mesure la qualité de la prévision.

Par où commencer avec la donnée ? Comment mettre toutes les chances de son côté afin de réussir le projet ?

La Supply Chain moderne se base en effet en grande partie sur la donnée. Il faut être capable, pour affiner au maximum ses calculs de prévisions et d’approvisionnements, d’utiliser les données de manière efficace.

Par principe, la donnée n’est pas forcément juste. On peut avoir des données erronées (on sait que la donnée d’inventaire ou le délai de lead time sont par exemple partiellement fausses). Une erreur est donc de commencer en prenant directement l’ensemble des données et de les intégrer pour faire de meilleurs calculs d’approvisionnement. En réalité, il faut avancer de manière itérative.

On commence en travaillant avec les données fondamentales (position de stock, historique, quelques événements exogènes, …). C’est seulement lorsqu’on arrive aux premiers résultats en suivant les indicateurs clés (ruptures, disponibilités, …) avec ces données, qu’on pourra alors améliorer. Si les résultats sont bons, on peut penser à ajouter de nouvelles données incrémentalement, sinon, il faut améliorer les données existantes avant d’en ajouter d’autres. La donnée est une matière première qu’il faut travailler et améliorer. C’est un sujet déjà très important dans la Supply Chain aujourd’hui et qui a vocation à le devenir encore plus avec le développement de l’IA.

Chaque semaine, nous répondons à vos questions concernant la gestion de sa Supply Chain face au Coronavirus ! Dans ce huitième numéro, nous parlons du profil d'approvisionneur à recruter en 2020 et du Bullwhip Effect qui peut suivre le déconfinement.

Aujourd’hui, quel type de profil recruter pour sa Supply Chain ?

Ce sont des métiers en pleine évolution, notamment les métiers du pilotage de la Supply Chain : les approvisionneurs, demand planners, prévisionnistes, … Historiquement, ces métiers étaient tournés vers les outils bureautique type Excel ou ERP, et qui étaient assurés par des personnes au profil de gestionnaire. Ce mindset reste important aujourd’hui et continuera de l’être, mais l’arrivée des outils de connaissance de la donnée, de BI, du Big Data et l’explosion de la quantité de données disponibles pour la prise de décision, et les outils d’Intelligence Artificielle qui apportent de la valeur en automatisant les tâches répétitives, apporte un profond changement aux métiers.

On recherche aujourd’hui des profils qui sont très à l’aise avec les outils numériques, en particulier donc sur l’aspect données où il est nécessaire d’avoir un esprit analytique. On cherche également un fort intérêt pour le Business, puisque la Supply Chain, au-delà du métier d’approvisionneur, a vocation à être un atout à ce niveau.

En parallèle, la partie communication devient elle aussi de plus en plus importante. La communication avec les fournisseurs qui deviennent des partenaires stratégiques, la communication avec les sites approvisionnés qu’ils soient des entrepôts, des hub ou des magasins, la communication avec le reste de l’entreprise (le marketing, les équipes commerciales, …). Cette compétence d’efficacité dans la communication devient clé.

Enfin, une caractéristique importante est le leadership, pour avoir un impact sur l’ensemble des fonctions qui sont liées et dépendantes de la Supply Chain.

Vers quoi va tendre le métier d’approvisionneur et quelles seront les différences avec le métier d’aujourd’hui ?

L’approvisionneur du futur est de plus en plus un pilote qui réfléchit à la stratégie, et moins à la mise en œuvre technique. Les outils deviennent plus intelligents et sont capables de s’occuper de cette mise en œuvre. L’approvisionneur a également un rôle de contrôleur puisqu’il doit superviser les outils et suivre leurs résultats. Il donne les grandes orientations à la machine en harmonie avec le contexte et les objectifs de l’entreprise entière.

Avec le déconfinement et la reprise économique, on peut assister à des à-coups dans sa Supply Chain qu’on appelle le Bullwhip Effect. Comment aborder ce phénomène et est-il possible de le minimiser ?

Le Bullwhip Effect est la bête noire des Supply Chain complexes depuis longtemps. Quand on est dans un contexte d’incertitude à chaque niveau de la Supply Chain, on se retrouve avec des « coups d’accordéon ». Cela s’apparente à un embouteillage sur l’autoroute : on avance par à-coups alors qu’on voudrait une circulation plus fluide, comme dans la Supply Chain. Cette fluidité est rendue possible par la visibilité et la communication.

Les outils multi-échelon apportent ces composantes clé. Ils sont capables de faire des prévisions connectées depuis le client final jusqu’au fournisseur. Cela nécessite de mettre en commun toutes les prévisions, c’est la réconciliation, et d’en tirer des conclusions affinées en termes de pilotage des stocks. L’autre bénéfice est que cela va permettre de réduire les quantités de sécurité qui peuvent être surévaluées à chacun des niveaux puisque les acteurs ne communicant pas assez vont souhaiter se protéger. Dès que l’information est commune, chacun sait avec plus de certitude ce qu’il va se passer et peut réduire cette sécurité, ce qui réduit le stock global de l’entreprise et libère du cash.

Chaque semaine, nous répondons à vos questions concernant la gestion de sa Supply Chain face au Coronavirus !

Dans ce septième numéro, nous parlons de la catégorisation des articles et de l'impact des autres technologies Supply Chain comme la RFID, la Blockchain ou la 5G.

Chaque semaine, nous répondons à vos questions concernant la gestion de sa Supply Chain face au Coronavirus !

Dans ce sixième numéro, nous parlons des moyens de préparer la probable future deuxième vague, ainsi que de la gestion de son budget.

Chaque semaine, nous répondons à vos questions concernant la gestion de sa Supply Chain face au Coronavirus !

Dans ce quatrième numéro, nous parlons des moyens de maintenir son cash face aux impacts de la crise, et des délais d'implémentation de l'automatisation dans sa Supply Chain.